PK-YRITYSTEN TULEVAISUUSKESTÄVYYS. Futura 2/2021 Tulevaisuuden tutkimuksen seura ry
Johanna Viherä Kannen taustakuva Hazel Salminen Painopaikka Suomen Uusiokuori Oy ISSN 0785–5494 Tulevaisuuden tutkimuksen seura ry. Jos olet kiinnostunut kirjoittamaan Futuraan, otathan yhteyttä tutuseura@gmail.com! Vastaava päätoimittaja Matti Minkkinen, matti.minkkinen@utu.. Tilaukset ja osoitteenmuutokset Hazel Salminen, toimisto@futurasociety.?, Puh 040 502 8672 Toimitusneuvosto Sirkka Heinonen, Sami Holopainen, Sanna Ketonen-Oksi, Osmo Kuusi, Matti Minkkinen, Juha Nurmela, Laura Pouru, Juho Ruotsalainen, Hazel Salminen, Petri Tapio, Johanna Viherä, Marja-Liisa Viherä, Tero Villman, Markus Vinnari Julkais?a Tulevaisuuden tutkimuksen seura ry./Futura-lehti PL 378, 00101 Helsinki 040 5028672, tutuseura@gmail.com www.tutuseura.. 40. vuosikerta 2/2021 Tilaushinnat Jäsenille jäsenmaksuun sisältyvä Vuosikerta kotimaassa 50 €, Vuosikerta ulkomaille 59 €, Irtonumero jäsenille 7,60 €, muille 13,50 €. Vierailevat päätoimittajat Sanna Ketonen-Oksi, sanna@ketonenoksi.com Marja-Liisa Viherä, ma?a.vihera@gmail.com Taitto ja kannen suunn. www.facebook.com/Tutuseura twitter.com/tutuseura Futuran tulevat teemat Futura 3/2021 Ennakoinnin ja tulevaisuudentutkimuksen etiikka Futura 4/2021 Kriisitietoisuus ja resilienssi Futuran kirjoittajaksi. on saanut TSV:n kautta Futura-lehden julkaisutoimintaan valtionavustusta, jota opetusja kulttuuriministeriö myöntää Veikkauksen tuotoista. Suomen tiedekustantajien liitolta on saatu avustusta lehden taittokoneen ja oheislaitteiden hankintaan.
48 Soile Ollila ja Yritysennakoinnin suuntalinjoista ja kehitystarpeista – 53 Heli Karjalainen havaintoja Business Finlandin näkökulmasta Päivi Myllykangas Ennakointiyhteistyö ja innovaatio-osaaminen maakunnan 57 hyvinvoinnin vahvistajina Minna Kajaste Ennakoinnin hyödyntämisessä on lähdettävä yrityksen 63 omista lähtökohdista Pauli Komonen ja VTT:n yritysasiakkaille suunnatun ennakointitarjoaman 68 Sanna Ketonen-Oksi Käytännön näkökulmia strategiseen ennakointiin. 72 ja Liisa Kirves Haastattelututkimus strategisen ennakoinnin roolista, menetelmistä ja tuloksista suomalaisissa pk-yrityksissä. Hanna Heiskanen Esimerkki pienen asiantuntijaorganisaation tulevaisuuden 90 ennakoinnista Satu Mäkelä Tulevaisuustyötä kuntoutusalan palvelutuottajalla 94 Marileena Mäkelä Suomalaisen metsäteollisuuden ympäristöraportoinnin 96 menneisyys, nykyisyys ja tulevaisuus Piritta Fors Teos, joka haastaa lukijaa pohtimaan sosiaalista vastuuta ja 101 ihmisoikeuskysymyksiä, ei pelkästään ekologisia teemoja Sanna Ketonen-Oksi Radikaali uudistuminen 104 106 A K SISÄLLYS F 2/2021 P S R K L H. 1 2/21 F Sanna Ketonen-Oksi Kohti eurooppalaista, tulevaisuuskestävää 2 ja Marja-Liisa Viherä pienyrityskulttuuria Sanna Ketonen-Oksi Re?o Karhinen: Uuden oppimisesta kiinnostuneet 6 työntek?ät ovat tulevaisuuden timantteja Mika Pantzar ”Toivossa on hyvä elää”– Tulevaisuususko hyvän 9 kansanterveyden ja toimivan kansantalouden edellytyksenä Jari Kaivo-oja Ennakoiva liiketoimintaosaaminen ja sen kehittäminen 19 yhteiskunnan eri tasoisissa toiminnoissa Mikael Seppälä Innovaatioportfoliojohtaminen systeemiajattelun 31 sovelluskohteena Sanna Ketonen-Oksi Katse tulevaisuuteen: Strateginen ennakointi yritysten 38 kilpailukyvyn edellytyksenä Tarja Meristö Tulevaisuuden tutkimus yrityksissä – miten tähän on tultu
Näitä tavoitteita ovat tukeneet niin Kansallisen ennakointiverkoston kuin hallituksen ennakointiryhmän toiminta. Euroopan komission keväällä 2020 esittelemän teollisuusstrategian pääasiallisena tavoitteena on tukea eurooppalaisen yritystoiminnan siirtymistä vihreään ja digitaaliseen talouteen. Viime vuosina yhdeksi keskeisimmäksi tavoitteeksi on noussut tarve vahvistaa tieteellisen tiedon käyttöä yritysten tutkimus-, kehitysja innovaatiotoiminnassa. Niinpä Futura on perinteisesti sisältänyt pääosin vertaisarvioituja, laadukkaita tulevaisuuden tutkimusta ja tulevaisuuden ilmiöitä pohtivia artikkeleita. Tulevaisuuden tutkimuksen seuralla, ja ainoana suomenkielisenä tulevaisuudentutkimuksen tiedejulkaisuna juuri Futuralla, on ollut vuosikymmenten ajan keskeinen asema koko tieteenalaa koskevan kansallisen keskustelun välineenä. Näin toimittaessa Euroopasta halutaan luoda houkutteleva paikka perustaa, kasvattaa ja laajentaa niin EU:n sisämarkkinoille kuin myös globaaleille markkinoille tähtäävää pienyritystoimintaa. Millaiset menetelmät ja kehittämishankkeet toimivat parhaiten juuri pk-yrityksille. Esiin oli noussut jokseenkin itseään jalkaan pureva, jopa dikotominen näkemys strategisesta ennakoinnista – joko abstraktioita viljelevien tutk?oiden tai liiallisiin yksinkertaistuksiin sortuvien konsulttien temmellyskenttänä. Sen s?aan, kuten niin monet Futurat tätä aikaisemmin, tämäkin teemanumero syntyi henkilökohtaisesta kiinnostuksestamme: haluamme edistää yritysten tulevaisuuskestävyyteen liittyvää keskustelua. Miten varmistaa, että tutkimustieto saavuttaa pienimmätkin yritykset. Miten varKohti eurooppalaista, tulevaisuuskestävää pienyrityskulttuuria 1 https://tutkittutieto.?. Aloite teemanumeroon syntyi Sannan pohdittua ääneen tuoreita kokemuksiaan toisaalta tutk?ana, toisaalta yritysfuturistina. Tarkoituksenamme ei ole ottaa kantaa kansallisesti toteutetun, yli vaalikausien yltävän strategisen suunnittelun ja päätöksenteon haasteisiin tai aluekehitysorganisaatioiden rooliin luoda edellytyksiä yritysten menestykselle. Suomessa innovaatiopolitiikkaa on jo pitkään kehitetty kannustaen yrityksiä rohkeaan innovaatiotoimintaan, uudistumiseen ja kansainväliseen kasvuun. Käynnissä olevan tutkitun tiedon teemavuoden 1 kunniaksi halusimme pohtia enemmän tieteellisen tiedon luomiseen, jalostamiseen ja hyödynnettävyyteen liittyviä näkökulmia, ja tuoda ne esiin tavalla, joka kiinnostaisi tavallista laajempaa joukkoa tulevaisuuden tutkimuksesta kiinnostuneita toim?oita. Tavoite on kova, sillä pk-yritysten tulevaisuuskestävyys on keskimäärin vielä melko heikkoa. Ilman pk-yritysten halua ja kykyä uudistua tavoitteiden mukaisesti jäävät komission tavoitteet eittämättä saavuttamatta, ja siihen ei Euroopalla ole varaa. Miten luoda parempaa ymmärrystä ennakoinnin lyhyen ja pitkän aikajänteen tavoitteiden asettamisesta. 2/21 2 Futura PÄÄKIRJOITUS Euroopassa on 25 miljoonaa mikro-, pien-, tai keskisuureksi luokiteltavaa yritystä, jotka työllistävät kaikkiaan noin 100 miljoonaa ihmistä. Tosiasiassa toimet pk-yritysten tulevaisuuskestävyyden edistämiseksi vaativat monenlaista vuorovaikutusta ja päätöksentekoa niin kansallisella ja alueellisella kuin organisaatioja yksilötasolla. Tässä Ennakointi pk-yrityksissä -teemanumerossa vertaisarvioituja artikkeleita on kuitenkin tavallista vähemmän. Niinpä toivomme tämän teemanumeron myötä lisäävämme kiinnostusta siihen, miten me kaikki yhdessä voimme, eri rooleista käsin, edistää pk-yrityksissä tehtävää strategista ennakointia: Miten innostaa yrityksiä tulevaisuusajatteluun ja strategisen ennakoinnin menetelmien käyttöön. Käytännössä tähän on pyritty lisäämällä julkisen ja yksityisen sektorin välistä vuorovaikutusta ja luomalla kumppanuuksia strategisesti tärkeiden liiketoiminnan kasvualojen tai -aiheiden ympärillä. Pienillä ja keskisuurilla yrityksillä on tärkeä rooli paitsi kansantaloudellisesti ajateltuna niin myös komission tavoitteleman osallistavan ja kestävän talouskasvun mahdollistamisessa. Valitettavasti kehittämistoimien vaikutukset pieniin ja keskisuuriin yrityksiin ovat pysyneet toivottua heikompina
Siksi tässä Futurassa on pyritty tuomaan yhteen niin yritysjohdon, suunnittel?oiden, virkamiesten kuin tutk?oiden näkemyksiä ja kokemuksia yritysennakoinnin nykytilasta sekä kehittämistarpeista. Lopulta, paras tapa varmistaa yrityksen tulevaisuuskestävyys on rakentaa kaikelle uudelle avointa toimintakulttuuria.” Näitä vuorineuvos Re?o Karhisen haastattelusta lainaamiamme ajatuksia painotetaan useimmissa lehden artikkelissa. Tässä innovaatioportfoliot ovat oivallinen apuväline. Varsinaisen kirjoitussarjamme aloittaa muun muassa käyttäjäläheisten innovaatioiden tutkimuksesta tunnettu Helsingin yliopiston professori Mika Pantzar, joka haluaa artikkelissaan luoda uskoa tulevaisuuteen. Huomiota olisi syytä kiinnittää erityisesti erilaisiin tiedon intresseihin sekä tiedon tuottamisen ja hyödyntämisen prosesseihin ja tapoihin. Jos ennakointi nähdään pelkästään johdon ja johtoryhmän työskentelynä, se rajaa ennakointitoimintoja siten, että yrityksen keskeiset toiminnot eivät ole siinä mukana. Ydinviestimme on: pienten ja keskisuurten yritysten tulevaisuuskyvykkyyden kehittyminen edellyttää laajaa, moniäänistä ja moninäkökulmaista eri sektoreita edustavien toim?oiden ja tahojen sekä erikokoisten yritysten välistä vuoropuhelua. Maailmassa, jossa korostuvat sen kompleksisuus, jatkuva muutos ja monimuotoisuus, systeemiajattelu pyrkii tarkastelemaan maailmaa kokonaisvaltaisesti useista eri näkökulmista ja tarjoamaan organisaatioille niiden käsittelemisen tueksi erilaisia ajattelun, ymmärtämisen ja johtamisen keinoja. Hedelmällisempää olisi rakentaa yhteistyötä, joka perustuu lähes päivittäiseen arjen yhdessä tekemiseen ja yhdessä pohtimiseen. Hän toteaa vähissä olevan tänä päivänä yritysten, jotka näkevät itsensä itsenäisinä saarekkeina, ja joihin ympäröivän maailman tapahtumat eivät vaikuttaisi, takoen voittoa vailla huolta huomisesta. Miten saada tulevaisuuskestävyys kaikkien yritysten agendalle. Ilman toivoa ei uutta synny, ja unelmat toteutuvat useammin kuin pelkät suunnitelmat. Karhisen haastattelu kiteyttää hyvin koko teemanumeromme tavoitteet ja sisällön, joten suosittelemme sen lukemista kokonaisuudessaan heti pääkirjoituksemme jälkeen. Tavoitteena ei tulisi olla ulkoisena palveluna tuotettu tutkimustulos. Toki unelmien toteuttamiseksi suunnitelmat ovat tarpeen. Turun yliopiston Tulevaisuuden tutkimuskeskuksen tutkimusjohtajana toimiva pitkän linjan tulevaisuudentutk?a, tarkastelee kokonaisvaltaisesti liiketoiminnan ennakoitavuutta, ja kehottaa yrityksiä tarkastelemaan ennakoivaa liiketoimintaosaamistaan aikaisempaa laajemmassa perspektiivissä. Innovaatiotoimintaa tukevaan monitoimijayhteistyöhön sekä organisaatioiden tulevaisuuskyvykkyyden kehittämiseen omassa tutkimusja kehitystyössään erikoistunut Sanna Ketonen-Oksi esittelee kirjoituksessaan niitä keskeisiä havaintoja ja kokemuksia, joita hän kokosi yhteen toimiessaan itse pk-yrityksen sisäisenä tulevaisuusasiantunt?ana. Yhteistyö pitäisi rakentaa niin, että siihen tulee vaikutteita monesta eri suunnasta ja että eri osapuolet tuovat mukanaan omat vahvuutensa. Miten tukea yritysten tulevaisuuskestävyyttä ja miksi se on erityisen tärkeää juuri nyt, koronan jälkeen. Pahimmassa tapauksessa yrityksen johto kyllä ennakoi jopa ansiokkaasti, mutta muut yrityksen avaintoiminnot elävät omaa ”siilomaista” elämäänsä ilman erityisiä ennakointitoimintoja ja tulevaisuuteen varautumista. Tämä on tietysti huono lähtökohta ennakoinnille. 3 2/21 F Sanna Ketonen-Oksi ja Marja-Liisa Viherä mistaa oikea-aikainen ja riittävän konkreettinen ennakoinnin tuki yrityksille, jotka sitä kipeimmin tarvitsevat. Jari Kaivo-oja, mm. Sekä Laurea-ammattikorkeakoulussa Living labs -asiantunt?ana että systeemisen muutoksen johtamista tukevan Systems Change Finland -verkoston puheenjohtajana toimiva Mikael Seppälä esittelee innovaatioportfoliojohtamista systeemiajattelun sovelluskohteena. ”Etenkin korkeakoulujen kanssa tehtävä tutkimusja kehitysyhteistyö tarjoaa parhaimmillaan yrityksille ikkunan tulevaisuuteen. Vaikka koronan myötä myös kiinnostus strategiseen ennakointiin on kasvanut entisestään, vielä riittää tekemistä aidon vuorovaikutuksen ja sitä kautta syntyvän, laajemman tulevaisuustiedon tuottamiseen ja hyödyntämiseen liittyvän yhteistyön aikaansaamiseksi. Kirjoitus nojaa hänen vuonna 2020 julkaisemaansa laajempaan tiedeartikkeliin, jossa hän sovelsi UNESCO:n. Toimivat käytännöt kuitenkin puuttuvat ja siksi moni yhteistyö on epäonnistunut tavoitteissaan
Valitettavan usein ennakointi jää yksittäisiksi markkinaselvitysten tekemiseksi, ja sivurooliin päätöksenteossa. Kiinnostavan artikkelista tekee se, että siinä tuodaan yhteen eri toimialoja edustavia, eri kokoisia, eri ikäisiä, erilaisia liiketoimintamalleja omaavia ja ennen kaikkea, erilaista ennakoinnin osaamista ja toimintamalleja käytännössä soveltavia suomalaisia yrityksiä. Tällä hetkellä sekä aluekehitysettä innovaatiojohtajan roolissa Pirkanmaan liitossa toimiva Päivi Myllykangas toteaa Pirkanmaan maakunnan suhtautuvan tulevaisuuteen positiivisesti ja aktiivisesti. Ennakointiyhteistyö ja innovaatio-osaaminen nähdään maakunnan hyvinvoinnin tärkeinä vahvistajia. Työ ei ole helppoa ja se vie aikaa, mutta yhteisiä, suuria haasteita voidaan lähteä ratkaisemaan vain yhdessä. Ennakointi ja tulevaisuustietoisuuden lisääminen ovat luonnollinen osa alueellisen kehitysyhtiön toimintaa, katalysoiden paikallista elinvoimaa. Kirjoituksessa korostuvat muutokselle suotuisan perustan luominen, yrityskohtaisesti vaihtelevat kiinnostuksen kohteet ja tarpeet ennakoinnille, sekä huomion siirtäminen odotusten hallinnasta kohti osaamisen jatkuvan kehittämisen ylläpitoa. Yhteistyön ja luottamuksen syventäminen entisestään on osoittautunut käynnissä olevien yhteiskunnallisten muutosten keskellä jopa välttämättömäksi. Etenemällä yritysten omista lähtökohdista käsin päästään parhaisiin tuloksiin. Ennakointi ja uudet toimintamallit, joilla vaikuttavat ideat saadaan kytkettyä yhteen, ovat uudistumisen ytimessä. Lisäksi Sanna ja toimittajana työuransa tehnyt, monissa yhteisöllisen tiedon luomisen verkostoissa ja hankkeissa vaikuttanut Liisa Kirves haastattelivat lehteämme varten useita yritysjohtajia tavoitteena löytää ne asiat, jotka saavat yritykset jaksamaan, kehittymään ja menestymään. Muussa tapauksessa tulevaisuustieto jää helposti tehottomampaan rooliin kuin olisi optimaalista. Hän toteaa realistisesti, kokemuksen rintaäänellä, että tulevaisuuden tutkimuksen soveltaminen ei aina ole yrityksissä ongelmatonta. Yrittäjyyteen ja työllisyyteen liittyvissä hankkeissa Kehitysyhtiö Posintralla projektipäällikkönä työskentelevä Minna Kajaste toteaa, että ennakointi kuuluu kaikille, LVI-yrittäjästä kiertotalouden startupiin. Kurki tutkivat ja kehittävät työssään yritysasiakkaille suunnattua ennakointitarjoamaa. Kirjoituksessaan he muistuttavat, että ennakoinnin tuottaman lisäarvon on oltava lähellä uudistumista tukevia toimintoja – siellä, missä ajatusten laajentaminen oman toimintaympäristön ulkopuolelle ja myös vaihtoehtoisten kehityskulkujen pohdinta on luontevinta. 2/21 4 Futura tulevaisuudentutkimuksen professori Sohail Inayatullahin kehittämää transformatiivisen muutoksen viitekehystä. Meristön sanoin ”teuras odottaa ja toivoo, kun realisti kehittää joustovaraa toimintaan”. Business Finlandin ennakointipäällikkö Soile Ollila ja johtaja Heli Karjalainen havainnoivat yritysennakoinnin suuntalinjoja ja kehitystarpeita oman organisaationsa näkökulmasta. Haastatellut yritykset olivat: Tam-Silk Oy, Hakola Oy, Juustoportti Oy, CAP-Group Oy, Luonkos Finland Oy ja Glasshouse Helsinki Oy. Johdon rooli ja sitoutuminen ennakointitiedon hyödyntämiseen korostuu. Yritysten joukko on kirjava ja välimatka tieteen ja arjen välillä vielä pitkä. Tarjoama käsittää teknologiaennakoinnin lisäksi yhteiskunnallisten ilmiöiden ennakoinnin ja organisaatioille tarjottavaa strategista ennakointia. Osaamista on käytetty niin yritysten kuin julkishallinnon kanssa tehdyssä yhteistyössä, sekä kotimaisissa että kansainvälisissä tutkimushankkeissa. Artikkelissaan he esittelevät prosessin, jolla VTT:n strategisen ennakoinnin osaamista on kehitetty erityisesti yrityksiä puhuttelevaksi tarjoamaksi. TuKohti eurooppalaista, tulevaisuuskestävää pienyrityskulttuuria. VTT:n ennakointiin ja liiketoiminnan kehittämiseen erikoistuneessa yksikössä toimivat Pauli Komonen sekä So. Kuudessa yrityshaastattelussa kerrotaan, millä tavoin näissä yrityksissä suhtaudutaan tulevaisuuksientutkimukseen ja ennakointiin, ja millaisia näkemyksiä yrityksissä on ennakoinnin rooleista ja vaikutuksista heidän liiketoimintaansa. Tarja Meristö, pitkään Laureassa opettanut ja tutkimusta tehnyt, ansioitunut yritysfuturologi, korostaa osallisuuden merkitystä ja pohtii tulevaisuuden tutkimuksen ongelmia. Teemanumerossamme on mukana myös muutama kirjoitus, joilla haluamme muistuttaa siitä, että organisaatioiden tulevaisuuskestävyys on aina sidoksissa yksilötasolla syntyneeseen kiinnostuksen ja osaamisen kehittymiseen. Hyödynnettäessä tuloksia ja päätettäessä tulevaisuuden toimintalinjoista vaihtelee johdon rooli riskin karttajasta aitoon tulevaisuuden tekijään
Ja vaikka tässä numerossa puhumme hyvin vähän yritysten hallitusten tulevaisuuskyvykkyydestä, toivoisimme luk?oiden muistavan sen olevan olennainen osa organisaatioiden menestyksen reseptiä. Kokeiluista esimerkkinä työkykyjohtamisen asiantunt?a Hanna Heiskasen esittelemä heikkoihin signaaleihin perustuva lähestymistapa, jota hän on edistänyt mikroyritys Emkinessä. Teemanumeromme päättävät kaksi kirja-arviota. Lopuksi haluamme todeta, kuinka uuden oppimiseen on löydyttävä aikaa. Molemmat kirjoista edustavat juuri tässä ajassa tärkeitä teemoja niin jokaiselle yrityksensä tulevaisuuskestävyydestä kiinnostuneelle kuin yritystoiminnan tulevaisuutta työssään pohtiville. 5 2/21 F Sanna Ketonen-Oksi FT sanna@ketonenoksi.com Marja-Liisa Viherä FT ma?a.vihera@gmail.com levaisuuksientutkimuksen ja ennakoinnin osaamista voi edistää yhtä lailla pienimuotoisin kokeilun kuin opinnäytetöin. Kyse on valinnasta. Toisena on Sannan arvio huhtikuussa ilmestyneestä Nando Malmelinin kirjasta Radikaali uudistuminen. Rentouttavaa kesää tämänkin lukupaketin kanssa Sanna ja Ma?a Sanna Ketonen-Oksi ja Marja-Liisa Viherä. Mäkelä loi väitöskirjatutkimuksessaan vaihtoehtoisia tulevaisuuksia metsäteollisuudelle Suomessa ja otti myös kantaa ympäristöraportoinnin tulevaisuuksiin. Ensimmäisenä on Luonkos Finland Oy:n toimitusjohtajan, tulevaisuudentutkimuksen maisteriohjelmassa itsekin kouluttautuneen Piritta Forsin arvio tammikuussa ilmestyneestä Terhi Koip?ärven ja Sari Kuvajan Yritysvastuu 2.0 Johtamisen uusi normaali -kirjasta. Opinnäytetöistä toimivat esimerkkeinä Satu Mäkelän kuvaus siitä, kuinka hän hyödynsi amk-opinnäytteessään delfoi-menetelmää oman palveluyrityksensä kehittämistarpeisiin, sekä Marileena Mäkelän väitöstilaisuuden lectio, jossa hän kuvaa metsäteollisuudessa vallalla olevia ympäristönäkemyksiä ja -tekoja. Vanha narratiivi siitä, kuinka pitkille valoille ei ole aikaa, on muutettava. Hahmottamalla tulevaisuuden mahdollisuuksia, niin toivottavia kuin ei niin toivottaviakin, voimme nykyhetkessä tehdä päätöksiä siitä, millaisen tulevaisuuden haluamme
Haastattelun teemaksi valikoitui yhteinen intohimomme – organisaatioiden tulevaisuuskestävyys. Karhinen kuuluu kiistatta Suomen talouselämän viime vuosikymmenten suurimpiin vaikuttajiin. 2/21 6 Futura HAASTATTELU Reijo Karhinen: Uuden oppimisesta kiinnostuneet työntekijät ovat tulevaisuuden timantteja K u va O u ti T ö rm ä lä Maaliskuussa 2021 sain suureksi ilokseni tilaisuuden haastatella vuorineuvos Re?o Karhista tämän yritysennakointiin keskittyvän Futuran tiimoilta. – Muutos ei ole missään nimessä enää lineaarista. Karhisen jäädessä eläkkeelle OP-ryhmän pääjohtajan roolista samainen valta oli siirtynyt lähes kokonaan asiakkaalle. Esimerkkinä muutoksen suuruudesta Karhinen kertoo omakohtaisen kokemuksen ?nanssialalta: Vielä muutama vuosikymmen sitten, Karhisen työuran alussa, asiakkaan asema oli melko olematon jopa suhteessa pankin kesäapulaiseen. Olennaista on, kuinka hyvin olet osannut tulevaisuuskuvan rakentaa, ja miten osaat katsoa sieltä tänne nykyhetkeen. – Mitä suuremmalle suunnanmuutokselle on tarvetta, sitä enemmän menestys riippuu yksilöiden ja organisaatioiden kyvystä rakentaa tulevaisuuskuvaa.. Valtioneuvoston huhtikuussa 2021 vahvistama Suomen kiertotalousohjelma perustuu Karhisen johdolla toimineen työryhmän raporttiin. Tämä vaikuttamistyö jatkuu edelleen Karhisen toimiessa muun muassa hallitusammattilaisena ja monessa mukana olevana työelämäprofessorina (Itä-Suomen yliopisto). Elämme poikkeuksellisten muutosten aikaa – Muutos ei tule enää annettuna, vaan moni asia ympärillä muuttuu ja vaatii yrityksiä positioimaan itsensä yhä uudelleen suhteessa uuteen ympäristöön, Karhinen toteaa. Ei ole lainkaan itsestäänselvää osata piirtää polkua tulevaisuudesta katsottuna tähän hetkeen. Finanssialalla ja käytännössä katsoen koko työuransa OP-Pohjolassa tehnyttä, viimeisimpänä OP-ryhmän pääjohtajana toiminutta Karhista ei juuri tarvitse esitellä. Tulevaisuutta Karhinen lähestyy erityisesti osaamisvajeen ja kestävää kasvua edistävän kiertotalouden näkökulmista. Ennen kaikkea puhuimme siitä, kuinka johtaa tarvittavaa osaamisen uudistamista
Toimivat käytännöt kuitenkin puuttuvat ja siksi moni yhteistyö on epäonnistunut tavoitteissaan. Toisaalta osaamisen uudistamista haastavat erilaiset rakenteelliset tek?ät, sillä työntek?ää ei suomalaisen YT-lainsäädännön nojalla voi myöskään pakottaa uuden oppimiseen eikä työntek?ää voi uhata ennakoimalla työsuhteen loppumista tulossa olevien toimintaympäristömuutosten nojalla. Mikäli toimitusjohtaja ei ole uudistumishaluinen, uudistumisnälkäinen, tulevaisuudenlukutaitoinen eikä näkemyksellinen niin kyllähän siinä hankaluuksissa ollaan. Tämä koskee myös yritysten tapoja viestiä omasta tulevaisuustyöstään ja laatimistaan tulevaisuuskuvista. Uudistuminen alkaa aina yritysjohdosta – Muutoksen maksattaminen työntek?öillä on aivan hölmöä. Tässä siis lienee selvä peiliin katsomisen paikka. Käynnissä oleva työelämän murros ja siitä johtuva osaamistarpeiden muutos on aivan liian iso sysättäväksi yksittäisten työntek?öiden vastuulle. Mutta vielä emme ole muutoksen ytimessä – osaamisen uudistamisessa. 7 2/21 F Sanna Ketonen-Oksi Tulevaisuudenlukutaidolla kohti tulevaisuuskestävää osaamistasetta Paljon on Karhisen mukaan menty eteenpäin siinä, kuinka yrityksissä arvioidaan toimintaympäristömuutoksia. Tämä ilmenee muun muassa niin, että moni yritysjohtaja sanoo osaavasta työvoimasta olevan pulaa pohtimatta lainkaan omaa vastuutaan osaamistarpeiden ennakoinnissa. Yritysten ulostulot ovat edelleen useimmiten. Mikä on tilanne sinun yrityksessäsi. Ymmärrätkö toimintaympäristön uudistuvan nopeammin kuin koskaan. Enemmän painoarvoa vuorovaikutteiselle verkostoyhteistyölle Etenkin korkeakoulujen kanssa tehtävä tutkimusja kehitysyhteistyö tarjoaa parhaimmillaan yrityksille ikkunan tulevaisuuteen. Tavoitteena ei tulisi olla ulkoisena palveluna tuotettu tutkimustulos. Jotta strateginen ennakointi tuottaisi vaikuttavia tuloksia, edellyttää se myös yritysjohdolta itseltään uudenlaisia taitoja. Tälle näkemykselle hän on saanut vahvaa tukea aivan Suomen yritysjohdon huipulta. Jos esimerkiksi kokeilukulttuuri ei saa yritysjohdon tukea eikä sitä kautta integroidu yrityskulttuuriin niin eihän siitä tulosta synny. Hedelmällisempää olisi rakentaa yhteistyötä, joka perustuu lähes päivittäiseen arjen yhdessä tekemiseen ja yhdessä pohtimiseen. Karhinen kertoo itse heränneensä vasta viime aikoina siihen, kuinka vähän meillä Suomessa vielä on yritysjohtajia, joilla on hyvää näkemystä tulevaisuudesta. Uuden oppimisesta kiinnostuneet työntek?ät ovat tulevaisuuden timantteja, mutta uudistumisen nälkä alkaa aina yritysjohdosta. Uutta osaamista tarvitaan jo nyt, jotta tulevaisuutta osataan myös rakentaa. Ongelmia toki syntyy siitäkin, jos vain joko toimitusjohtaja tai hallitus ovat tulevaisuussuuntautuneita, sillä menestys edellyttää lähes poikkeuksetta sitä, että molemmat osapuolet asennoituvat tulevaisuuteen aivan uudella tavalla. Miten hyvin ymmärrät niitä mahdollisia toimintaympäristömuutoksia, joita tulevaisuus tuo tullessaan. Yksi keskeisimmistä haasteista kaivatun uudistumisen tiellä on tulevaisuudenlukutaidon puute. Silloinkin kun hallitus olisi uudistumisen kannalla, muutosta tapahtuu Karhisen mukaan harvoin ilman toimitusjohtajan vaikutusta. Tilanteessa, jossa osaamisen on uudistuttava nopeammin kuin koskaan on yritysjohdon – ja ennen kaikkea liiketoimintajohtajan – vastuulla luoda kokonaiskuva siitä, millaista osaamista yritys tarvitsee pitkällä aikajänteellä, ja miten osaamista tulee uudistaa muutoksen edellyttämällä vauhdilla. – Yhteistyö pitäisi rakentaa niin, että siihen tulee vaikutteita monesta eri suunnasta ja että eri osapuolet tuovat mukaan omat vahvuutensa. Ei riitä ajatella, että tarvitsemme uudenlaista osaamista vaikkapa vuonna 2035. Miten osaat johdattaa niin työntek?öidesi kuin oman ajattelusi tähän päivään. Lopulta, paras tapa varmistaa yrityksen tulevaisuuskestävyys on rakentaa kaikelle uudelle avointa toimintakulttuuria. On turha herätä osaajapulaan vasta siinä vaiheessa, kun uudenlaisille osaajille on huutava pula, Karhinen täsmentää. – Ellei liiketoimintajohtaja osaa ennakoida yrityksen osaamistarpeita muutamaa vuotta eteenpäin niin miten organisaation osaaminen voisi uudistua tarvittavalla nopeudella
2/21 8 Futura Re?o Karhinen: Uuden oppimisesta kiinnostuneet työntek?ät ovat tulevaisuuden timantteja tulospainotteisia, menneisyyteen kiinnittyneitä, eivätkä siten myöskään tue ”tulevaisuusnälän” kasvua. Haluatko osallistua keskusteluun yritysten tulevaisuuskestävyydestä. Suosittelemme myös tutustumista blogikirjoituksiin osoitteessa https://www.re?okarhinen.?. Tägää mukaan @Tutuseura @ketonenoksi. FT, futuristi, post doc -tutk?a Laurea ammattikorkeakoulu (1.5.2021 alkaen) sanna@ketonenoksi.com Sanna Ketonen-Oksi K u va S a n n a K et o n en -O ks i. Sen s?aan keskinäiseen, avoimeen vuorovaikutukseen hakeutuminen lisää luottamusta tulevaisuuteen ja toimii oivallisena tapana niin yksilön kuin organisaation tulevaisuudenlukutaidon kehittämiseen – olipa sitten kyse pienissä tai suurissa organisaatioissa toimivista asiantunt?oista, yritysjohdosta tai tutk?oista. Kommentoi ja jaa omia kehitysideoitasi Twitterissä #tulevaisuuskestävyys
“It is good to live in hope” Belief in the future as the goal of good public health and a functioning economy The article considers the di?erent ways future beliefs and imaginaries, in speci?c optimism and pessimism, in?uence both public health and the national economy. 9 2/21 F REFEREEARTIKKELI Helsingin yliopiston valtiotieteellisen tiedekunnan professori ja tulevaisuuden tutkimuksen dosentti Aalto-yliopiston kauppakorkeakoulussa mika.pantzar@helsinki.. Mika Pantzar K u va L in d a Ta m m is to ”Toivossa on hyvä elää” – Tulevaisuususko hyvän kansanterveyden ja toimivan kansantalouden edellytyksenä 1 Artikkelissa pohditaan tulevaisuususkon merkitystä yksittäiselle ihmiselle ja kansanterveydelle. The television program “Game of Life” and related extensive happiness surveys are the source material for a somewhat polemical article. 1 Kiitän Pekka Mustosta, monia kollegoitani, anonyymejä arvio?ia ja Futuran toimitusta kirjoituksen eri versioihin kohdennetusta kritiikistä.. Erityisesti kriisioloissa luottamus tulevaisuuteen on tärkeää, koska sen vastakohta epätoivo johtaa usein kaventuvaan toimintahorisonttiin ja sitä kautta pitkän aikavälin haitallisiin hyvinvointi-, terveysja myös talousseuraamuksiin. Particularly in times of crisis, con?dence in the future is important, because its opposite, despair, leads to a narrowing horizon of action and thus to adverse welfare, health and economic consequences. Poleemisen kirjoituksen lähdeaineistona ja virikkeenä käytetään ”Elämä pelissä” televisio-ohjelman laajoja terveyskyselyjä kolmelta eri tuotantokaudelta 2007–2012
Ilmastoja talousja terveyskriisien maailmassa on paikallaan kysyä, voisiko luovan mielikuvituksen käyttö täydentää rationaalin suunnittelun paradigmaa, kuten Jens Beckert kirjassaan Imagined Futures (2016) esittää. Keynesin ja J. Esimerkiksi ”Web 2.0”, ”open source” tai vaikkapa ”cloud computing” ovat tällaisia toimintaa ja kehitystä orientoivia keksittyjä käsitteitä. Myös valtavirtataloustieteessä on viimein havahduttu eläimellisten vaistojen, mutta myös tarinoiden, käsitteiden ja positiivisten odotusten valtaan. Utopioita koskevassa kirjallisuudessa on pohdittu runsaasti sitä, missä määrin mielikuvituksen pitäisi perustua nykytilan ymmärrykseen ja missä määrin sen tulisi olla uutta luovaa (Lahtinen 2017). Tulevaisuudentutkimuksen pioneerit Fred Polak (The Image of the Future: Enlightening the Past. Alvial-Palavicino 2015; Kaivo-oja et al. Mikä tärkeintä, sen on kulttuuria muokkaavaa ja sitä uusintavaa. Tässä artikkelissa keskityn tarkastelemaan optimistisen elämänasenteen ja tulevaisuususkon merkitystä erityisesti lääketieteen ja psykologian tehtyjen tutkimusten valossa. Suomessa tulevaisuuden tarinallistamisen tutkimuksen pioneereja ovat olleet mm. Käytän kaikkia näitä käsitteitä rinnakkain enkä edes yritä löytää selkeää tai yksikäsitteistä sisältöä näille termeille. Monien tieteiden kentälle s?oittuvan katsausartikkelin yksi tavoite on kiinnittää tulevaisuudentutkimuksen katse myös muiden tieteenalojen tulevaisuuspohdintoihin ja samalla siirtää hieman poleemisesti suomalaista poliittista keskustelua uhkakuvauutisoinnista kohti joidenkin mielestä ehkä vanhanaikaista edistyksen retoriikkaan ja kriittistä optimismia. Aivan vastaavalla tavalla on syytä tunnistaa vaikkapa onnellisuuden sanaston monimuotoisuuden (vrt. Toisaalta voisi ajatella, että myönteiset tulevaisuuskuvat laajentavat toimintahorisonttia. Orientating the Present, 1961) ja Kenneth Boulding (The image: Knowledge in life and society, 1956) tunnistivat tarpeen toisen maailmansodan jälkeen luoda kansalaisille positiivisia mielikuvastoja ja siten myös tietä kohti turvallisempaa ja vauraampaa maailmaa (Andersson 2018). Viimeisin merkintä oli yrityksen hallituksen puheenjohtajan: ”Toivossa on hyvä elää”. Muutamaa kuukautta myöhemmin yritys meni nurin. 2/21 10 Futura Mielikuvastot kuvitteluvoimien lähteillä Vieraillessani 1990-luvulla erään vähittäiskaupan ketjun Lapin mökillä luin sen vieraskirjaa. Shillerin mukaan (2019) taloustieteen pitää ottaa oppia erityisesti kielentutk?oilta ja etnogra?sen tutkimuksen osaajilta. Myös tulevaisuudentutkimuksen yksi isistä Ossip Fletcheim (1945) nosti myönteisten tulevaisuuskuvien merkityksen uuden tutkimussuunnan perusteluna. Mietin tuolloin, olisiko sittenkin ollut parempi, että yrityksen hallitus toimisi enemmän realiteettien kuin toivon varassa. Artikkelin lähtökohtana ovat lukuisat tutkimukset optimismin terveydellisistä vaikutuksista ja massiivisena erityisaineistona kansalaisten terveysaiheiset vastaukset, joita kerättiin Yleisradion ja terveysalan toim?oiden tuottamassa ”Elämä pelissä” televisio-ohjelmasarjojen yhteydessä 2007-2012. Optimistinen elämänasenne ja jopa toiveajattelu on osittain perinnöllistä mutta enemmän kuitenkin kulttuurin muovaamaa. Tästä kertoo nobelisti Robert Shiller tuoreessa kirjassaan Narrative economics: How stories go viral and drive major economic events (2019). 2021; Konrad 2006; Lammi & Pantzar 2019). De Paola 2020). Kriisien täyttämässä maailmassa toiveikkuudella on oma roolinsa. Viime vuosien myötä niin organisaatioteorioissa kuin tieteen ja teknologian tutkimuksessa on alettu korostaa välillä jopa katteettomien odotusten roolia teknologisten hypesyklien luomisessa (esim. Optimismi, toiveikkuus tai ylipäätänsä luottamus tulevaisuuteen kuvaavat saman ilmiön eri puolia. Schumpeterin tapaiset taloustieteen klassikot korostivat eläimellisen vaiston energisoivaa roolia taloudessa. Julkinen ja yksityinen tulevaisuuspuhe kuten myös kasvatus ja koulutus, vaikuttavat siihen, miten kriiseistä selvitään. Kuten käsiteinnovaattori ja mediamiljadööri Tim O'Reilly pam?etissaan What’s the Future and why it’s up to us (2018) esittää varsinkin digitaalimaailmassa tulevaisuutta luodaan käsitteellisillä artikuloinneilla. Aikoinaan J.M. Anita Rubin, Jari Kaivo-oja ja Hannu Linturi (Rubin & Kaivo-oja 1999; Rubin & Linturi 2001). Uuden talouden odotusten hallinnan tarpeesta on kirjoittanut myös Googlen tutkimusjohtaja Hal Varian kirjassaan Information Rules: A Strategic Guide to the Network Economy (Shapiro & Va”Toivossa on hyvä elää”
2009; ks. 11 2/21 F rian 1999). Ja tietenkin myös terveys (vrt. Onnellisuutta ja sen edellytyksiä on luultavasti tutkittu moninkertaisesti verrattuna tulevaisuususkoon puhu2 https://star.duodecim.?/star/ 3 Duodecimin ja Kansanterveyslaitoksen kehittämä verkkotesti tuotti testin kyselylomakkeen vastausten perusteella keskimääräisen eliniänennusteen. Tämän päivän mielikuvitus on huomisen tulevaisuutta. ’imagined corporation’ –keskustelu, Harvard Business Review huhtikuu 2020). Lopuksi pohdin näiden tulosten mahdollista yleistettävyyttä muille elämänhallinnan alueille, aina yksilöistä organisaatioihin ja koko yhteiskuntaan. 2006). Tulevaisuususkon vahvistamista ei tarvitse nähdä pelkästään yksittäisen ihmisen ahdistuksen lieventämisen keinona. Tulevaisuuskeskustelun ja –tutkimuksen kannalta ratkaisevaa on se, missä määrin optimismia tai elämän luottamusta voidaan vahvistaa kulttuurisin keinoin. Se perustui Finriski-kohorttien terveyskäyttäytymis-, asenneja riskitietoihin, joita verrattiin noin 25-vuotisen seurannan aikana tapahtuneeseen kuolleisuuteen. 70 kysymyksen testipatteristoon vastasi noin 140 000 ihmistä (Mustonen 2015). Liikkeenjohdon tutkimuksessakin on havahduttu koronan jälkeisen ajan mielikuvituksen tarpeeseen (ns. Myös kiitollisuuden kokemus oli tärkeää koetun onnellisuuden määrittäjä. Kaikissa tuloja sosiaaliluokissa luottamus tulevaisuuteen korreloi terveellisen käyttäytymisen (liikunnan, kasvispainotteisen ruokailun ja vähäisen tupakoinnin) kanssa (Joutsenniemi et al. 2013). Dolan et al. Niin sanotussa ’organisaatiomemetiikassa’ tarinallistetulla toiveajattelulla on keskeinen tulevaisuuden rakentamista edistävä rooli (esim. https://thl.?/?/tutkimus-jakehittaminen/tutkimukset-ja-hankkeet/?nriskitutkimus. Voisikin ajatella, että tämä korostaa pitkän aikavälin henkilökohtaista vastuullisuutta ja elämänhallintaa. ”Elämä pelissä” -aineisto Kansanterveyslaitos (nykyään THL), Tarinatalo oy ja Duodecim toteuttivat vuosina 2007–2012 Ylen kanssa ”Elämä Pelissä” ohjelmasarjan, jonka tavoitteena oli yhtäältä ”onnellisuusvalmentaa” ihmisiä ja toisaalta kerätä tietoa onnellisuuden ja onnettomuuden suhteesta kansalaisten terveyteen ja odotettavissa olevaan elinikään. Seuraavassa jaksossa esitän tuloksia terveyden tutkimuksen kentältä. Onnellisuuden psykologiasta aktiivisesti julkaissut Sonja Lyubomirskyn (2007) kirjallisuuskatsaus päätyy puolestaan arvioon, jonka mukaan noin puolet onnellisuudesta määräytyy geneettisesti, noin kymmenys liittyy olosuhdetek?öihin ja loppu on opittavissa. 2008; Kahneman et al. Mustonen 2015, 39). Kaksostutkimuksissa myönteisen asenteen kehittymisessä kulttuurisen oppimisen osuuden on arvioitu olevan jopa 70 % (Mousing et al. Oltakoon tällaisista karkeista arvioista mitä mieltä tahansa, ne kertovat kuinka tärkeässä roolissa niin kasvatus kuin yleinen tulevaisuutta koskeva puhe on maailman hyvyyteen tai pahuuteen orientoituessamme (Bregman 2020). Tulokset osoittavat positiivisen tulevaisuususkon vaikuttavan merkittävästi muun muassa eliniän pituuteen, sairauksien välttämiseen ja sairauksista elpymiseen (Carver et al. Tässä yhteydessä kehitettiin myös verkkopohjaista Duodecimin tuotteistamaa sähköistä terveystarkistusta 2 . Optimisti kokee toiminta-avaruutensa (ajassa ja paikassa) laajaksi. Noin puoli miljoonaa suomalaista vastasi ensimmäiseen verkkokyselyyn, jossa ihmiset saattoivat testata oman eliniänennusteen käyttäytymisensä pohjalta. Optimismi ja terveys Optimismin vaikutusta ihmisen terveyteen on tutkittu runsaasti. Kysymys on sekä kansantalouden että -terveyden kollektiivisista eduista. Kuten myöhemmin näemme onnellisuus ja optimistinen elämänasenne korreloivat selvästi keskenään. Luottamus tulevaisuuteen oli Elämä pelissä -aineistossa parhaiten onnellisuutta ennustava kysymys. O’Mahoney 2007). Loppu on synnynnäistä. 1999). Sosiaaliset suhteet ja läheiset ovat tärkeitä. Toisella tuotantokaudella vuonna 2009 keskityttiin onnellisuuden salaisuuteen erityisesti henkisen hyvinvoinnin näkökulmasta. Mika Pantzar. Eliniän arviot toteutettiin Finriski-kohorttien terveyskäyttäytymis-, asenneja riskitietojen perusteella 3 . 2010; Diener & Chan 2011; Mustonen & Mattila 2016; Rassmussen et al. Tutkittaessa onnellisuuden lähteitä vastaukset olivat ihmisten taustoista riippumatta hyvin samanlaisia
Vastoinkäymisten tutkiminen tuotti oleellisesti erilaisia ulottuvuuksia ja eroja kuin aikaisemmat vain onnellisuuden positiivisiin ehtoihin keskittyvät ”elämä pelissä” -jaksot. Optimisti elää pidempään Seuraavat kuvat ja analyysi perustuvat kolmannen tuotantokauden kyselyyn, jossa väittämiä oli yhä 70. Optimismi ja pessimismi liittyivät lähes lineaarisesti tähän indeksiin (kuva 5). Kolmannen tuotantokauden ehkä kiinnostavin ja tärkein löydös oli se, kuinka erityisesti alhaisimman koulutuksen saaneilla pienikin muutos kohti tulevaisuusoptimismia johtaa dramaattiseen eliniän ennusteen kasvuun (kuva 4). Onnen lähteet koetaan lähes kaikkialla maailmassa, sosiaaliluokasta, ansiotasosta tai koulutuksesta riippumatta hyvin samalla tavalla. Luottavaisuutta tulevaisuuteen mitattiin seitsenportaisella Likertin asteikolla väittämästä ”Suhtaudun tulevaisuuteen sangen luottavaisesti”. Se kuinka kiitollinen ihminen on kaikesta saamastaan ja saavuttamastaan korreloi selkeän positiivisesti eliniän ennusteen kanssa (kuva 2). Noin 350 000 ihmisen verkkovastauksista saattoi päätellä negatiivisten tunne-elämysten käsitteistöä sekä kokemusten useutta, kestoa ja voimakkuutta. 2013; Mustonen 2015; Mustonen & Mattila 2017; Torniainen et al. Kuten edellä todettiin kolmannella tuotantokaudella keskityttiin elämän synkimpiin puoliin, harmitukseen ja epäonnistumisiin. Korrelaatioanalyysi antaa kuitenkin vain vihjeitä syy-seuraussuhteiden arviointiin. Niin sanottu ’vitutusindeksi’ eli V-indeksi (Mustonen & Mattila 2017) muodostettiin kolmen kysymyksen yhdistelmänä: harmituksen frekvenssi (1-6) x kesto (1-6) x intensiteetti (1-7). Varsin odotetusti koettu stressi johti päinvastaisiin vaikutuksiin eliniän ennusteessa (kuva 3). Tämä sopii hyvin yhteen kansainvälisen onnellisuustutkimuksen kanssa, joka kertoo onnellisuuden luonteen muuttuvan taloudellisen vaurastumisen myötä. Kolmannella tuotantokaudella aikaisempien tuotantokausien kysymyksiin liitettiinkin kysymyksiä pettymyksistä ja vastoinkäymisistä. Köyhissä maissa onnellisuutta ehdollistavat erityisen voimakkaasti yksilöitä koskevat elämänriskit – esimerkiksi massatyöttömyys, luonnonkatastro?t ja lapsityövoiman käyttö. Hankkeen eri julkaisussa tiedot vastaajien määrästä vaihtelivat, koska aineistoa jouduttiin ”puhdistamaan” eri tarkoituksia varten. ”Toivossa on hyvä elää”. 2/21 12 Futura mattakaan arjen vastoinkäymisten vaikutuksista optimismiin tai pessimismiin. Aineistosta saattoi päätellä myös kahden muun väittämän korreloivan eliniän ennusteen kanssa. Vähän koulutettujen nuorten terveyskäyttäytymiseen ja sitä kautta pidempään ja parempaan elämään voi vaikuttaa radikaalisti koulutusta lisäämällä sekä vahvistamalla optimistista elämänasennetta. Keskityn aineistoista tehtyjen julkaisuiden (Joutsenniemi et al. V-indeksillä oli suora yhteys myös eliniän odotteeseen kuva 6). 2016) valottamana lähinnä subjektiivisen tulevaisuususkon terveysvaikutuksiin. 1999). Kuvat perustuvat käytettävissäni olevaan kolmannen tuotantokauden alkuperäisaineistoon. (Dolan et al. Synkeän tulevaisuususkon ihmisillä pienetkin vastoinkäymiset kuormittivat. 2008; Kahneman et al. Deterministinen ja lamauttava käsitys luonnonvoiman tavoin etenevästä kansakunnan jakautumisesta on näin ajateltuna myös talouden kannalta äärimmäisen haitallista. Artikkelin otsikko Pessimistiä harmittaa useammin, pidempään ja enemmän (Mustonen & Mattila 2017) tiivistää tämän tuotantokauden oleellisimman tuloksen. Käytettävissäni oli myös tilastoaineisto ja osa seuraavista kuvioista perustuu tähän dataan. Kansanterveyden kannalta tämä on merkityksellistä, kun muistetaan että optimistin eliniänodote ja sairastumisriski poikkeaa ratkaisevasti pessimistin luvuista. Luottamus tulevaisuuteen lisäsi monin verroin enemmän eliniän pituutta verrattuna sitä vaikkapa kolesterolitason vaikutukseen (kuva 1). ”Elämää pelissä” -tutk?oiden käytössä oli tietoja vastaajien taustoista ja Finnriski-tutkimusten perusteella tehtiin arvioita odotettavissa olevasta eliniästä. Mitä valoisampana näki tulevaisuuden, sitä vähemmän arkiset vastoinkäymiset kuormittivat. Valistunut arvaus voisi olla se, että ihminen joka kohtaa paljon vastoinkäymisiä suhtautuu pessimistisemmin tulevaisuuteensa kuin se, jonka elämä on onnekkaampaa. Tilastollisessa analyysissä kävi ilmi, että harmituksen kuorma peilautuu haitallisesti sekä elintapoihin että elinajan odotteeseen
Kuva 2. 13 2/21 F Kuva 1. Kuva 3. ”Tunnetko itsesi jännittyneeksi, stressaantuneeksi viimeksi kuluneen kuukauden aikana?”: 1 = kyllä, elämäntilanteeni on miltei sietämätön, 2 = kyllä, melkoisesti enemmän kuin ihmiset yleensä, 3 = kyllä, jonkin verran, mutta en enempää kuin ihmiset yleensä, 4 = en ollenkaan. Eliniän ennuste suhteessa tulevaisuuden luottavaisuuteen ja kolesteroliarvoon. Mika Pantzar. ”Olen hyvin kiitollinen kaikesta saamastani ja saavuttamastani”: 7 = ehdottomasti samaa mieltä, 6 = samaa mieltä, 5 = jokseenkin samaa mieltä, 4 = vaikea sanoa, 3 = hiukan eri mieltä, 2 = eri mieltä, 1 = ehdottomasti eri mieltä. Miten yksittäinen muuttuja vaikuttaa eliniän ennusteeseen (seitsenportainen Likert-asteikko väittämästä ”Suhtaudun tulevaisuuteen sangen luottavaisesti” (n=101 257) (Lähde: Mustonen 2015, 2232)
2/21 14 Futura Kuva 6. Kuva 5. Kuva 4. Miten luottavainen suhtautuminen tulevaisuuteen vaikuttaa eliniän ennusteeseen eri koulutustasoilla (Lähde: Mustonen 2015, 2233). Eliniän ja V-indeksin suhde miehillä (vasen kuva) ja naisilla (oikea kuva). Optimismin (positiivisuus (%)) ja V-indeksin suhde. Katkoviivat kuvaavat 95 %:n luottamusväliä (Lähde: Mustonen & Mattila 2017, 39). Katkoviiva kuvaa 95 %:n luottamusväliä (Lähde: Mustonen & Mattila 2017, 39). ”Toivossa on hyvä elää”
Jospa onkin niin, että epätoivo ajaa kaventuvaan toimintahorisonttiin ja lyhyen aikavälin optimointiin; ”lisätään kaasua ja otetaan kaikki irti”. Onko huonomman tulevaisuuden valmiustilasta tullut etenkin länsimaissa uusi normaali. Kausaliteettien suunnan tutkiminen on haastavaa. Mitchell & Elgin 1977; Wilhelm & Keith 1987). Tulos oli selvä: Nuoren kokelaan luottamus tulevaisuuteen johti keskimäärin pidempään elinikään. Edellisen jakson tulosten perusteella voidaan kysyä, kumpi johtaa esimerkiksi ympäristökriisin tai valtion velkaongelman kannalta parempaan lopputulokseen – pessimismi vai optimismi. Kriittisesti voidaan kysyä, minkälaiseen metodiin tai teoriaan esimerkiksi V-indeksi ylipäätänsä perustui tai kuinka hyvin vastaajat edustivat ”normaalikansalaisia”. Hieman vastaavanlaiseen tulokseen päätyivät Helsingin yliopiston tutk?at (De Paola et al. Onnellisuudelle on vaikea löytää selkeää semanttista vastakohtaa ja mikä tärkeintä ”onnellisen sanasto” konvergoituu paljon paremmin tiettyihin käsitteisiin kuin ”onnettoman sanasto”. 2001), jossa vertailtiin nuorten nunnakokelaiden päiväkirjamerkintöjä heidän toteutuneeseen elinikäänsä. Tämä tulos kertoo myös kansainvälisten onnellisuusvertailuiden kuten myös ”Elämä pelissä” -hankkeen semanttisesta haasteellisuudesta. Kiinnostavasti optimismi ja pessimismi, tai menestys ja epäonni eivät välttämättä ole saman akseliston kahdessa ääripäässä, vaan ne voivat olla laadullisilta seuraamuksiltaan hyvinkin erilaisia. Voisiko ”kohtuullinen kulutus” olla muutakin kuin rikkaan etuoikeutetun ryhmän tarina (vrt. Ihmiset myös reagoivat eri tavoilla pettymyksiin. 15 2/21 F ”Elämä pelissä” -tulokset kertoivat ikävien elämänkokemusten variaation olevan suurempaa kuin onnen lähteiden. Edellä esitetyn tutkimuksen perusteella voisi väittää, että optimismilla on paikkansa niin koronakriisien, uhkaavan valtionvelan ja luonnon diversiteetin romahduksen tapauksissa. 2020). Kattavan metatutkimuksen mukaan terveydelle tärkeämpää saattaakin olla pessimismin vähäisyys eikä niinkään optimismin runsaus (Rasmussen et al. Poleemisesti voitaisiin väittää, että Suomessa niin ilmasto-, terveysja talouskeskustelut perustuvat usein uhkakuvilla johtamiseen. Tämän artikkelin kannalta eksakteja vastauksia ja massiivisen tutkimusaineiston edustavuutta tärkeämpiä ovat kysymykset, joita ”Elämä pelissä” synnytti ja joita seuraavassa tulkitsen laajemmin kuin hankkeen tutk?at. Ajatellaanko uhkapuheen olevan kansalaisyhteiskunnan hallinnan kannalta paras tapa. Samassa tuotettiin kiinnostavaa tutkimusmateriaalia, joka osoittaa luottamuksen tulevaisuuteen olevan yksi avain paitsi parempaan terveyteen niin myös onnellisuuteen. 2016). 2020) kuvatessaan suomalaisten naisten puhetta onnellisuudesta: Epäonnen sanasto on yksilöllisempää ja kontekstiherkempää. Pitäisikö nuorten syrjäytymisvaaraa tai toivottomuutta vähentää kertomalla rahastoitujen eläkevarojen riittävän myös heille (Lillqvist et al. Tulevaisuutta koskevat mallinnetut ja narratiivit ”kasvihuoneilmiöstä”, ”kestävyysvajeesta” tai vaikkapa ”metabolisesta oireyhtymästä” ovat tieteen keinoja kertoa varautumisen tarpeesta ja sellaisenaan useimmiten hyvin perusteltuja. Nettivalmennuksella oli jonkin verran vaikutusta ihmisten hyvinvointiin, mutta oleellisempaa oli ylipäätänsä osallistuminen itse ohjelmaan ja kysymyksiin vastaaminen. Toisin sanoen toivottomuuden, katkeruuden tai pessimismin kokemusmaailmat voivat olla varsin yksilöllisiä. Epäonnistumisen kokemukset ovat sekä kestoltaan että syvyydeltään enemmän yksilöllisesti määräytyviä kuin onnen ja onnellisuuden (artikuloidut) kokemukset. Lääketieteessä tapana on viitata kuuluisaan nunnatutkimukseen (Danner et al. 4 Vuosina 2012–2013 Elämä pelissä -TV-ohjelman puitteissa sähköisen terveyskysely puitteissa lähes 43 000 ihmistä aloitti valmennuksen (Torniainen et al. Tai kumpi tulee ensiksi – pettymykset elämässä, vai pessimistinen elämänasenne ja vähäinen luottamus tulevaisuuteen. 2006). Pohdintaa ”Elämä pelissä” -kyselyt tarjosivat pelillistetyn ja interaktiivisen alustan yksilökohtaiseen terveyspohdintaan. Suhteellisen yksinkertaisen kiinnostuksen herättäminen, verkkotesti ja myös valmentaminen lisäsivät kyselyyn osallistujien keskimääräistä onnellisuutta ja tyytyväisyyttä (Mustonen 2015) 4 . Mika Pantzar. Näkyisikö tässä puhetavassa kuitenkin protestanttisen perinteen jälki, kun ihmisen arki näyttäytyy melkeinpä vain ikuisen elämän odotushuoneena (Gouldner 1975)
Taloustieteessä niin sanottu endogeenisen kasvun teoria (esim. ”Toivossa on hyvä elää”. Kansanterveys on myös mitä oleellisin osa kansantalouden hyvää tuotantokykyä (Weil 2007). Talouteen ja terveyteen vaikuttavat usein samat yhteiskunnalliset muutokset ja esimerkiksi koulutustasolla on oleellinen vaikutus kumpaankin. antisipaatio -tutkimuksessa (esim. Onko jopa niin, että pessimismin ja negatiivisten tulevaisuutta koskevien odotusten luominen olisi luonnon kannalta paras tie tulevaisuuteen. Esimerkiksi kansantalouden menestyksellä ja kansanterveydellä on todistetusti yhteys, mutta vaikutuksen suunnasta kiistellään (Voutilainen 2020). Olisiko 2000-luvun kriisivalmius-keskustelu kääntyä samalla tavalla ratkaisukeskeiseksi tulevaisuusoptimismiksi. 1970-luvulla Rooman Klubin Kasvun rajat -julkaisu (Meadows et al. Voisiko tämä vahvistaa yhteiskuntatieteissä uudenlaista kriittistä optimismia. Oma tutkimuskysymyksensä on, miksi utopia-ajattelulla ja positiivisilla kehityskuvilla oli 1800-luvun nousevissa yhteiskuntatieteissä niin ratkaiseva rooli (Holmes 2016), ja miksi nykyään vaikkapa positiivisen psykologian kaltaiset opit eivät juurru kovinkaan helposti kriittisten yhteiskuntatieteiden arsenaaliin. Paljon vaikeampi kysymys on, minkälainen vaikutus tulevaisuususkolla on vaikkapa kulutuksen kohtuullistamiseen. Borup et al. Romer 1994) tukee ajatusta, että terveyden ja talouden välinen suhde ei selity pelkästään sillä, että vahva talous tukee hyvää terveyttä. Esipuhe päättyi seuraavasti: Haluamme osoittaa, että tällainen optimistinen asenne voi olla myös realistinen. Voidaan kysyä, palveleeko menestyvä talous lopultakaan pitkän aikavälin hyvinvointia ja luonnontaloutta. Kompleksinen maailma ei myöskään avaudu yhden tieteenalan kautta. 1972) sai aikoinaan elinkeinoelämän vihan ylleen. 2/21 16 Futura Tulevaisuusajattelua mutkistaa se, että arkisen elämän ja yhteiskunnan eri osa-alueet eivät ole irrallaan toisistaan. Koronavirus olisi ehkä ollut hyvä esimerkki pörssikurssien ja terveysriskien välisestä positiivisesta korrelaatiosta, jos keskuspankit eivät olisi painaneet rahaa samaan aikaa ennennäkemätöntä tahtia. Ja mikä vaikutus luonnonvarapessimismillä on sitten kansanterveyteen tai -talouteen. Tulevaisuususko näyttää toimivan samalla tavalla talouden ja terveyden kentällä. Vai olisiko sittenkin niin, että toiveajattelun tulisi sitoutua enemmän valistusajattelun mukaisesti ihmisen omaan kykyyn tuottaa onnea ja välttää onnettomuutta. Viime vuosina tieteen ja teknologian tutkimus on tuonut esiin kiinnostavan mahdollisuuden, että näennäisen katteettomat odotukset ovat tärkeitä silloin, kun halutaan erilaisia toim?oita puhaltamaan yhteen hiileen (Beckert 2016). Luonnonvaroihin liittyvän keskustelun ajateltiin haittaavan taloudellista kehitystä, kun ekoutopioissa ei nähty tilaa taloudelliselle aktiviteetille. 2013) tulevaisuususkomuksista on jälleen kiinnostuttu. Utopioita käsittelevässä kirjallisuudessa toiveajattelun ja realistisen mahdollisuuksien jännite onkin aivan keskeisessä roolissa (Lahtinen 2017). 2006; Van Lente et al. Suomessakin Taloudellinen Tiedotustoimisto julkaisi Herman Kahnin ja ruotsalaisen Tor Ragnar Gerholmin kirjasen Toiveikas tulevaisuus (1986). Tosin viime vuosien ns. Vielä 1960-luvulla kriittiset yhteiskuntatieteet ja tulevaisuudentutkimus kohtasivat toisensa yrittäessään ratkaista päivän polttavia – esimerkiksi nuorisoon ja rotukysymyksiin liittyviä ongelmia (Andersson 2018). Ehkä tällaiset propagandistiset vär?ulkaisut selittävät sen, miksi nyky-yhteiskunnassa optimismi voidaan nähdä anti-intellektuellina uusliberaalin ideologian ja ääri-individualistisen politiikan kantajana. Eivätkä kausaliteetit ole suinkaan yksisuuntaisia. Yhteiskunnallista kehitystä mietittäessä voidaan kysyä, mihin toiveajattelun pitäisi perustua: Pitäisikö sen perustua raamatullisesti jumalalliseen armoon, eli toiveeseen, että jokin ulkopuolinen voima toisi elämään helpotusta. Yhden kunnianhimoisen kansainvälisen ekonometrisen pitkittäisvertailun avulla on arvioitu, että kansanterveys lisää talouden kasvuvauhtia jopa 30–40 prosenttia (Arora 2001). Jens Beckertin (2016) mukaan erityisesti sosiologiasta on hävinnyt kiinnostus ennustamiseen ja tulevaisuuteen. Edistysoptimismi voi näyttäytyä epä-älyllisenä ja varsinkin akateemiselle maailmalle vieraana ajatteluna, joka voi sopia supervallan johtajalle mutta ei kriittiselle tutk?alle. Kasvukritiikki synnytti tulevaisuudentutkimukseen oman vastaliikkeensä Herman Kahnin Hudson-instituutin johtamana (Anderson 2018)
17 2/21 F Yhteenveto Luottamus tulevaisuuteen on osittain synnynnäistä ja osittain kulttuurista elämänkokemuksen myötä opittua. Itse uskon, että niin terveysja talouskuin myös ympäristökäyttäytymisessä kriittinen optimismi on paras tapa varautua tulevaisuuteen. Optimismilla ja luottamuksella tulevaisuuteen on melkein välitön yhteys terveyskäyttäytymiseen ja myös luultavasti taloudelliseen käyttäytymiseen 5 . Kohtuullinen elämä näkyy niin kehon kunnossa, pankkitilillä kuin luonnonvarojen käytössä. Vahvan tulevaisuususkon myötä odotushorisontti pidentyy ja kokemus oman elämänhallinnan mahdollisuuksista lisääntyy. ”Elämä pelissä” tutkimus osoitti varsin odotetusti, että eliniän pituuden keskeisiä selittäjiä ovat liikunnallinen aktiivisuus, tupakointi, humalahakuinen juominen ja stressi. Toivossa on hyvä elää. Tässä on yksi syy kouluttaa nuoria mahdollisimman pitkään ja laadukkaasti. Elämää pelissä -hanke osoitti, kuinka keskeinen vaikutus koulutusasteella on tulevaisuususkoon ja sitä kautta myös odotettuun elinikään. Mika Pantzar. Epätoivo johtaa toiminta-avaruuden koettuun ahtauteen, kun taas toiveikkuus pitää useampia ovia auki. Tulevaisuuden tutkimuksen klassikot ymmärsivät, että tulevaisuus tarvitsee luovaa ja rohkeaa mielikuvitusta ja kulttuurista mielikuvastoa. Tunnetun tarinan mukaan merimiehet sitoivat itsensä mastoon vastustaakseen seireenien laulua. Luottamus tulevaisuuteen ja myös kiitollisuuden kokemus korreloivat selkeän positiivisesti eliniän odotteen kanssa. 5 Hieman paradoksaalisesti luottamus tulevaisuuteen joskus myös kaventaa toiminta-avaruuttamme vähentäessään impulsiivisen käyttäytymisen todennäköisyyttä. Yllätyksellisempää oli, se kuinka vahvasti subjektiivinen orientoituminen tulevaisuuteen ja muihin ihmisiin vaikutti eliniän odotteeseen. 1987) on kuvannut erilaisia keinoja, joilla ihminen pyrkii hallitsemaan omaa impulsiivisuuttaan, minän ristiriitaisia lyhyen ja pitkän aikavälin tavoitteita. Tulevaisuususko edistää valistunutta ”säästämistä”. Optimistisesti maailmaan suhtautuva palautuu nopeammin epäonnistumisista kuin pessimisti. Todennäköisesti samalla ymmärrys lisääntyy tiedostessamme riippuvuussuhteemme paitsi omiin valintoihimme ja lähimmäisiimme niin myös globaaliin maailmanjärjestykseen. Toisin sanoen, mitä luottamuksellisemmin tulevaisuuteen suhtaudumme, sitä nopeammin epäonnistumisista toivumme, ja sitä vähemmän ja lyhyemmän aikaa epäonnistumiset painavat meitä. Norjalainen Jon Elster (esim
L., Randers, J., & Behrens III, W. The Journal of Economic History, 61(3), 699–749. (2011): Happy People Live Longer: Subjective Well-Being Contributes to Health and Longevity. Joutsenniemi, K., Härkänen, T., Pankakoski, M., Langinvainio, H., Mattila, A. Futurology, Futurists and the Struggle for the Post-Cold War Imagination , Oxford: Oxford University Press Arora, S. L. State University of New York: New York: Harcourt Brace Jovanovich. (2020): Two Sides of the Same Coin or Two Di?erent Currencies. (Eds.) (1999): Well-being: Foundations of hedonic psychology. Kansantaloudellinen aikakauskirja 4/2020, 581–607. Ihmiskunta uudessa valossa. 131(23), 2231–7. BMC psychology, 4(1), 21. & Lauraéus, Knudsen (2021): Picking the ICT technology winners – longitudinal analysis of 21st century technologies based on the Gartner hype cycle 2008-2017: trends, tendencies, and weak signals. Dolan, P., Peasgood, T. Konrad, K. Teoksessa Coser L.A. & Pantzar, M. The quarterly journal of economics, 122(3), 1265–1306. Health Psychology Review. Lyubomirsky, S.(2007): The how of happiness: a scienti?c approach to getting the life you want. (2001): Transition in the making. (toim.): The idea of social structure, Papers in Honor of Robert K. S., Saarelma, O., Lönnqvist, J. International Journal of Web Engineering and Technology Kahneman, D., Diener, E. Torniainen-Holm, M., Pankakoski, M., Lehto, T., Saarelma, O., Mustonen, P., Joutsenniemi, K. 1). Boulding, K. The Journal of higher education 16(9), 460–465. (2006): The social dynamics of expectations: The interaction of collective and actor-speci?c expectations on electronic commerce and interactive television. Kansantaloudellinen aikakauskirja 2/2020, 251–278. (1975): Sociology and the everyday life. Clinical Psychology Review. Romer, P. Cambridge: Harvard Business School Press. (2010): Optimism. Princeton University Press. De Paola, J., Wagner, W., Pirttilä-Backman, A. Journal of Management Studies, 44(8), 1324-1348. Polak, F. (2020): Epidemiat. Bregman, R. Flechtheim, O. (1994): The origins of endogenous growth. Journal of Economic perspectives, 8(1), 3–22. & Martin, N.G. (toim.) (2017): Tommaso Campanella, Francis Bacon, David Hume. & Kaivo-oja, J. (2007): Health bene?ts: Meta-analytically determining the impact of well-being on objective health outcomes. Fictional expectations vs. & Suvisaari, J. Shapiro, C. Lahtinen, M. & White, M. Elster, J. (2016): Sociology for optimists. Diener, E. Shiller, R. (2016): Imagined futures. M. (1961): The image of the future: Enlightening the past, orientating the present, forecasting the future (No. Van Lente, H., Spitters, C. A Framework to Understand Anticipation in Science and Technology. Danner, D.D., Snowdon, D.A., Friesen, W.V. Integrative Psychological and Behavioral Science, 1–25. New York: The Penguin Press. Meadows, D. O'Mahoney, J. Technology Analysis & Strategic Management, 18(3–4), 285–298. Gouldner, A. Andersson, J. BMJ open, 3(6), e002397. (1977): Voluntary Simplicity: Life Style of the Future. Kaivo-oja, J. Journal of Personality and Social Psychology, 80, 804–13. Journal of economic psychology, 29(1), 94–122. H., Meadows, D. (1999): Information Rules: A Strategic Guide to the Network Economy. Mustonen, P. K. The images of the future in education and decision-making. (2020): ”Velkakello tikittää”: julkisyhteisöjen velka suomalaisessa mielikuvastossa ja tilastoissa 2000–2020. Lääketieteellinen Aikakauskirja Duodecim. 47). Wilhelm, M. (1999): Towards a futures -oriented sociology. & Chan, MY. & Varian, H. Mustonen, P. International Review of Sociology, 9(3), 349–371. Beckert, J. Journal of Consumer Studies and Home Economics 11, 113–129. Applied Psychology: Health and WellBeing. Well, D. ”Toivossa on hyvä elää”. Mitchell, A. Borup, M., Brown, N., Konrad, K., & Van Lente, H. (2007): Accounting for the e?ect of health on economic growth. Futures, 33(3-4), 267–305. Sage. Technology in Society, 59, 101–157. London: Harvard University Press. doi:10.1016/j.techsoc.2019.101157. Technological Forecasting and Social Change, 80(8), 1615–1628. Technology Analysis & Strategic Management, 18(3–4), 429–444. (2018): The Future of the World. W. & Mustonen, P. 133(23), 2231–6. (1987): Predictors of Voluntary Simplicity in Consumer Behavior. Behavior Genetics; 39:597–604. (2016): The e?ectiveness of email-based exercises in promoting psychological wellbeing and healthy lifestyle: a twoyear follow-up study. & Linturi, H. University of Michigan Press. & Mattila, A. (2007): The di?usion of management innovations: The possibilities and limitations of memetics. M. (2008): Do we really know what makes us happy. Tampere: Vastapaino. Lammi, M. Matkoja utopiaan. & Pantzar, M. AW Sytho?. J. & Keith, J.G. (2020): Hyvän historia. (1972): Kasvun rajat. & Lehtonen, J. Cambridge University Press. & Lyubomirsky, S. Rubin, A. & Greenhouse, J. (2001): Health, human productivity, and longterm economic growth. Representations of Happiness and Unhappiness among Finnish Women. (2015): The Future as Practice. 30:879–89. (2001): Positive emotions in early life and longevity: ?ndings from the nun study. (2015): Elämä pelissä. Rasmussen, H., Scheier, M. 2/21 18 Futura Lähteet Alvial-Palavicino, C. 1:83–136. (2013): Comparing technological hype cycles: Towards a theory. (2006). Merton. Taloushistoriallinen katsaus. N. TECNOSCIENZA, Italian Journal of Science & Technology Studies 6 (2), 135–172. The Futurist, August, 254–261. Carver, CS, Scheier MF & Segerstrom, SC. Voutilainen, M. rational expectations. (2017): Pessimistiä harmittaa useammin, pidempään ja enemmän! Lääketieteellinen Aikakauskirja Duodecim. Rubin, A. (2019): Narrative economics: How stories go viral and drive major economic events. Helsinki: Tammi. Russell Sage Foundation. Lillqvist, E., Kavonius, I. Howell, R.T., Kern, M.L. 2011 (3), 1–43. (2009): Genetic and environmen-tal in?uences on optimism and its relationship to mental and self-rated health: a study of aging twins. Holmes, M. & Peine, A. (Ed.) (1987): The multiple self. & Schwarz, N. (2009): Optimism and Physical Health: A Meta-analytic Review, Annals of Behavioral Medicine, Volume 37(3), June, 239–256. (1956): The image: Knowledge in life and society (Vol. (1945): Teaching the future. Atena. A review of the economic literature on the factors associated with subjective well-being. Mosing, M.A., Zietsch, B.P., Shekar, S.N., Wright, M.J. & Elgin, D. The sociology of expectations in science and technology. (2013): Con?dence in the future, health-related behaviour and psychological distress: results from a web-based cross-sectional study of 101 257 Finns. E. (2019): The data economy: How technological change has altered the role of the citizen-consumer
Tutkimusjohtaja, Tulevaisuuden tutkimuskeskus, Turun kauppakorkeakoulu, Turun yliopisto Dosentti, Helsingin yliopisto ja Lapin yliopisto Professori, Kazimieras Simonavi?ius University, Vilna, Liettua jari.kaivo-oja@utu.. Lisäksi artikkelissa esitellään kolmen pilarin mukaista ”fully ?edged foresight” -lähestymistapaa, joka pohjautuu ennakointimenetelmien harkittuun valintaan ja käyttöön, verkostoja sidosryhmäanalyysiin sekä päätöksentekomallien hyödyntämiseen ennakointitiedon pohjalta. Jari Kaivo-oja K u va Ja ri K a iv o -o ja. In addition, it is suggested to recognise di?erent decision-making situations and knowledge management models in the spirit of David Snowden´s Cyne?n knowledge management approach. Muutoskyvykkyydestä ja ketteryydestä ei ole paljon hyötyä ilman ennakointitoimintaa. Käytännössä nämä kolme asiakokonaisuutta näkyvät ennakointitoiminnan eritasoisena toimivuutena, kypsyytenä ja myös lopulta harkittuna muutoskyvykkyytenä. Toisaalta ennakointitoiminnasta ei ole paljon hyötyä ilman muutoskyvykkyyttä. By highlighting this multilevel approach on foresight and anticipation, the article brings forth the necessity to recognize the complexity of social systems in the spirit of Niklas Luhmann's theory. Proactive business expertise and its development in activities at di?erent levels of society The article provides a system-theorical perspective on proactive business expertise, from the level of global landscape to micro-level business foresight. 19 2/21 F ARTIKKELI Ennakoiva liiketoimintaosaaminen ja sen kehittäminen yhteiskunnan eri tasoisissa toiminnoissa Artikkelissa tarkastellaan ennakoivan liiketoimintaosaamisen kokonaisuutta lähinnä kolmesta systeemiteoreettisesta näkökulmasta: globaalin maiseman tason ennakointi, maakohtainen makrotason ennakointi ja mikrotason alueellinen ennakointi. Liiketoiminnan kehittämisessä tavoitteen kannattaisi yleensä siis pyrkiä sekä mahdollisimman korkeaan ennakointiettä muutoskyvykkyyden tasoon eli ennakoivan liiketoimintaosaamisen erinomaisuuteen. At each of the levels, a variety of activities take place, relevant for proactive business modelling, business competences and dynamic capabilities. Artikkelissa korostetaan sitä, ennakoinnin yhteydessä olisi hyvä tunnistaa sosiaalisten systeemien kompleksisuus Niklas Luhmannin teorian hengessä, sekä tunnistaa erilaiset päätöksentekotilanteet ja tiedonhallintamallit David Snowdenin systeemiteoreettisen Cyne?n-lähestymistavan hengessä. Altogether, it is stated that foresight activities are not very useful unless they support operational changes and aim for the highest possible maturity level of foresight/anticipation – thus referring to the excellence of business administration. Finally, the article presents the three pillars of "fully ?edged foresight" approach, also useful in the context of proactive business thinking and modelling, re?ecting the di?erent levels of maturity and change capability of foresight activities
Luhmann 2013; Valentinov et al. Lupaavalta näyttää erilaisten tiekarttamenetelmien yhdistäminen innovaatio-, teknologia ja tiedepolitiikan analyyseihin (ks. Lisäksi se voidaan yhdistää monitasoiseen trendien massadata-analyysiin ns. Kun sitten siirrymme yhteiskunnan mikrotasolle organisaatioiden maailmaan (ks. Anso. Voimme esittää, että yhteiskunnassa tapahtuu erilaista ennakointitoimintaa kaikilla näillä kolmella tasolla. 2021). 2017; Roth et al. Usein arvioimme megatrendejä ja trendejä ensis?aisesti globaalin maiseman tasolla. Tätä makrotason keskustelua hallitsevat yleensä ekonomistit omine trendiarvioineen. 2021; Kaivo-oja 2021). Kim & Choi 2018; Kaivo-oja et al. Tässä kohtaa yleensä puhumme ennakoivasta liiketoimintaosaamisesta ja sen kehittämisestä yritysmaailmassa. 2018a, 2018b; Roth et al. 2004; Mannermaa 2004; Popper 2008; Mendonça et al. esim. Alin taso on ruohonjuuritasoinen niche-taso (engl. Tässä artikkelissa kohdennan huomioni näihin kolmeen tasoon ja niiden ennakointitoimintaan. 2018). Professori Frank Geels (Geels & Schot 2007; Geels 2011) on lukuisissa paljon siteeratuissa artikkeleissaan puhunut monitasoisuudesta ja esittänyt monitasoisen heuristisen systeemimallin ensis?aisesti innovaatiotoiminnan arviointiin ja kehittämiseen. 2/21 20 Futura Johdanto Tässä artikkelissa tarkastelen ennakoinnin haasteita liiketoimintaosaamisen näkökulmasta. 2021). Tässä artikkelissa esitetyt näkökulmat perustuvat omiin arvioihini pitkän linjan ennakointiasiantunt?ana, eivätkä edusta minkään virallisen tahon esittämiä näkemyksiä. 1975; Mendonça et al. Tämän jälkeen tulee toisena tasona sosio-tekninen regiimi eli makrotaso (engl. Geelsin heuristisen systeemimallin mukaan korkein systeeminen taso on globaalin maiseman taso (engl. Tulevaisuudentutkimuksen alalla tyypillisesti hyödynnämme vakiintunutta STEEPVtai PESTEV-systeemiajattelun peruskehikkoja, tai jotain niiden variaatiota, jossa mukana on myös jonkinlaisia lainsäädäntöja kulttuurianalyysejä. Luhmann 2013; Roth & Kaivo-oja 2016; Roth et al. global landscape). Ennakoiva liiketoiminta ei tapahdu systeemisessä umpiossa, vaan osana kompleksista sosiaalisten systeemien ja systeemitasojen vuorovaikutusta, jossa yritykset joutavat kohtaamaan heikkojen signaalien ja villien korttien monimuotoisen kokonaisuuden (ks. 2020a; Roth 2020b; Valentinov et al. 2021), voimme tulevaisuudessa siirtyä yhä enenevässä määrin sosiaalisten systeemien TTTTPMLUUK-analyysiin (Talous, Tiede, Taide, Terveys, Politiikka, Media, Laki, Uskonto, Urheilu ja Koulutus). trendipyramidimallin pohjalta (ks. niche level), joka kattaa ns. van der Duinn 2016; Kaivo-oja 2021), ryhdymme arvioimaan myös yksittäisten yritysten ja liiketoimintojen ennakointia. 2009; Hiltunen 2010; Mittilä et al. Erona Geelsin esittämään systeemimalliin esitän, että makrotasoisessa systeemianalyysissä olisi järkevää huoEnnakoiva liiketoimintaosaaminen ja sen kehittäminen yhteiskunnan eri tasoisissa toiminnoissa. 2019; Roth at al. Globaalin maiseman ennakointi ja ennakoiva liiketoimintaosaaminen Kuvassa 1 olen esittänyt oman tulkintani Geelsin (Geels 2011; Geels & Schot 2007) monitasomallista ennakoinnin näkökulmasta. Esitän eri tasojen osalta omia kriittisiä huomioitani ja kehittämistarpeita kansallisen ennakointitoiminnan osalta. Näkökulmani tässä artikkelissa on holistinen ja sisältää systeemistä moninäkökulmaisuutta. mikrotason systeemisen toiminnon yhteiskunnassa. Geelsin mallia voidaan hyödyntää ja soveltaa myös ennakointitoiminnan arvioinnissa ja sen edelleen kehittämisessä. Usein näistä arvioista puuttuu systeeminen käsitys trendeistä (vrt. On perusteltua esittää, että monitasoinen ennakointiajattelu on yhä tärkeämpää globalisoituvassa maailmassa, jossa erilaiset tapahtumat ja trendit ovat monin eri tavoin, systeemisesti toisiinsa kytkeytyneitä – joskus vahvasti, joskus heikosti (ks. Jos sen s?aan haluamme soveltaa tässä yhteydessä Niklas Luhmannin sosiaalista systeemiteoriaa ja integroida se osaksi normaalia ennakointikäytäntöä (ks. Kun siirrymme sosio-teknisiin analyyseihin, on tyypillistä, että arvioimme trendejä ja skenaarioita kansantalouden makrotasolla (Jantsch 1967; Meristö 1991; Mannermaa 1999; Godet 2000; Saritas & Smith 2016). Sosiaalisten systeemien malli on kuvattu myöhemmin kuvassa 7. Andersson & Kaivo-oja 2011; Kaivo-oja 2012). socio-technical regime), joka kuvastaa vakiintuneiden toimintamallien systeemistä maailmaa. Kaivo-oja et al
Kuva 1 on lähtökohdiltaan sama kuin on esitetty kolmitasoisessa heuristisessa systeemimallissa (Geels & Schot 2007; Geels 2011), mutta siihen on liitetty mukaan ajatus sosiaalisesta systeemiteoriasta ja sen mukaisesta lähtökohdasta. Ennakoinnin kolme tasoa: Globaalin maiseman taso (globaali toimintaympäristö), sosio-teknisen regiimin taso (makrotaso) ja niche-taso (mikrotaso). Kuva 1. Geels 2015). On vaikeaa uskottavasti väittää, että makrotasoa edustavat sosio-tekniset regiimit olisivat täysin immuuneja kaikille näille sosiaalisille osasysteemeille. Kuvassa 2 sen s?aan on esitetty sosio-teknisen regiimin perusta ja avainsidosryhmät. Tärkeitä osia sosio-teknisen systeemin perustassa ovat teollinen regiimi, taloudellinen päätöksentekosysteemi ja sosio-ekonominen systeemi. 21 2/21 F mioida yllä mainitsemani Niklas Luhmannin esittämä kymmenen sosiaalisen systeemin mallikokonaisuus eli ns. Sosio-teknisen regiimin perusta ja avainsidosryhmät (Geels 2015). Kuvassa 1 on myös tärkeää huomata eri systeemitasojen välillä olevat systeemiset vaikutusmekanismit, jotka ovat sekä suoria että epäsuoria. Kuva 3 voi toimia ohjeellisena sidosryhmäkuvauksen lähtökohtana, kun yritys arvio itseään suhteessa toimintaympäristöönsä (ks. TTTTPMLUUK-analyysi (Roth & Kaivo-oja 2016; Valentinov et al. 2021). Jari Kaivo-oja. Kuva 2
Kuva 4 tiivistää tätä keskustelua liiketoiminnan ennakoinnin ja turvaamisen näkökulmasta. Tärkeää ennakointitoiminnan yhteydessä on pohtia, sopia ja päättää siitä, mihin päätöksentekotarpeisiin kulloinkin pyritään vastamaan ja millaisen systeemien osalta ennakointi toteutetaan. 2003 ja 2008; Bishop et al. Nykyisellään ennakointitoiminnassa käytetään perusmenetelmiä kuten benchmarking-analyysiä tiedettyjen systeemien analyysissa, tilastollisia ja ekonometrisiä malleja tiedettävissä olevien systeemien analyysissä, skenaarioja morfologia-analyysejä kompleksisten systeemien analyysissä sekä heikkojen signaalien ja villien korttien analyysejä kaoottisten systeemien analyyseissä ja ennakoivien varautumissuunnitelmien teossa (Mannermaa 1999 ja 2004; Keenan et al. 2007; Loveridge 2008; Meristö 2013; Kaivo-oja 2012; Ritchey 2015; Kaivo-oja 2016; van der Duin 2016; Panula-Ontto et al. Ennakoinnin laatua voidaan aina parantaa hyvällä peruskoulutuksella ja ennakoinnin valmennuksilla. Haasteita tuottavat erityisesti toimintaympäristön epävakaisuus, epävarmuus, kompleksisuus ja ilmiöiden monimerkityksellisyys. 2/21 22 Futura Käyttäessämme monitasoista systeemistä mallia ennakointitoiminnan viitekehyksenä, johdattaa se meidät ajattelussa helposti kompleksisuusajattelun suuntaan. Kaivo-oja & Lauraéus 2018 ja 2019; Kaivo-oja 2020a ja 2020b). 2021). Ennakoiva liiketoimintaosaaminen ja sen kehittäminen yhteiskunnan eri tasoisissa toiminnoissa. Kuva 3. Yritystasolla kehittämistyössä ovat avainasemassa yrityksen liiketoimintamallin toteuttamisen mahdollistavat dynaamiset kyvykkyydet. Samalla riskien ja epävarmuuden merkitys on noussut yrityksien päätöksenteossa keskiöön. Päätöksenteko ja ennakointi. Voidaan sanoa, että tulevaisuudentutkimus ja ennakointitoiminta ovat kehittyneet monin eri tavoin näiden esille nostamieni, eri tasoilla tapahtuvien ennakoinnin perustehtäviensä hoidossa. On kuitenkin syytä huomioida, että globaalin maiseman tason muutosten kautta ennakointitoiminta on muuttunut yhä haastavammaksi ja tästä syystä on ryhdytty puhumaan ns. Mahdollinen on myös kuvassa 3 visualisoitu David Snowdenin ”Cyne?n”-malli, mutta sen käyttö ennakointitoiminnan osana on iso haaste ja vaatisi eittämättä lisätutkimusta. VUCA-ennakointiparadigman aiheuttamista johtamisen haasteista (ks. 2018; Panula-Ontto 2019). Vaihtoehtoisesti voimme käyttää yksinkertaista systeemiajattelua (tiedetyt systeemit), monimutkaisten systeemien ajattelua (tiedettävissä olevat systeemit), kompleksisuusteoreettista ajattelua (vaikeasti tiedettävissä ja hahmotettavissa olevat systeemit) kaaosteoreettista ajattelua (luovan ongelmanratkaisun ja toiminnan systeemit). (Snowden 2002; Kurtz & Snowden 2003; Kaivo-oja & Stenvall 2013; Snowden & Boone 2007; Kaivo-oja et al
Jari Kaivo-oja. Erityisesti data-analyysin ja massadatan tehokas hyödyntäminen, johon yhdistyy keinoälyn käyttö ovat nousseet haasteina esille (ks. Yhtenä esimerkkinä suomalainen Statzon-tietokanta, jota voidaan hyödyntää eri markkinoiden analyyseissä (ks. Smart Specialisation Strategy eli S3) laadinnassa. Esimerkiksi maailman laajimman laadullisen aineiston eli Google Trends -datan analysointi mahdollistaa hyvin laajan kirjon sekä laadullista että määrällistä tutkimusta (ks. 2018; Aaltonen & Merilehto 2019; Kaivo-oja et al. 2021). 2018; Karppinen et al. 2020). Data-analyysejä voidaan hyödyntää esim. Lähtökohtaisesti yrityksen ennakoiva liiketoiminta perustuu aina datan, informaation ja tiedon hallintaan. uudelleenjärjestelyjen ja kokeilukulttuurin kehittämiseksi. 2019; Kaivo-oja et al. Lisäksi on lukuisia hyviä määrällisen datan massadataa tarjoavia lähteitä. Kuva 4. Kaivo-oja & Lauraéus 2018). On toki mahdollista, että yrityksen ennakointitoiminta ei perustu näihin perusmuuttujiin, mutta silloin ei voida puhua tiedolla johtamisesta. 2021). Määrällisen ja laadullisen aineisto käsittely datatyyppien pohjalta (Kaivo-oja et al. Kaivo-oja et al. Kuvassa 5 on esitetty erityyppisen datan analyysivaihtoehdot ennakointitutkimuksessa osalta. 2017; Haukioja et al. 2021). Kuva 5. 23 2/21 F VUCA-ennakointiparadigmaan perustuvat haasteet ovat johtaneet tarpeisiin kehittää parempia informaatioja tietojärjestelmiä sekä ketterämpiä menetelmiä mm. Lauraéus et al. 2021; Panula-Ontto 2019; Santonen & Kaivo-oja 2021). esim. älykkään erikoistumisen strategioiden (engl. ekonomistiryhmän toimesta (Kaivo-oja et al. Yksi tällainen tärkeä datapohjainen S3-analyysikokonaisuus on kehitetty Turun kauppakorkeakoulun Porin yksikössä ns. Bzhalava et al. pool-dataa ja massadataa louhiakseen lisäarvotietoa oman liiketoimintansa kehittämiseksi. Tosiasiassa yritykset analysoivat yhä enenevässä määrin ns. VUCA-ennakointiparadigma eli epävakaisuus, epävarmuus, kompleksisuus ja monimerkityksellisyys ennakoinnissa (vrt
2003). Ehkä isoin haaste menetelmällisesti onkin kyetä yhdistämään sekä laadullisten että määrällisten ennakointimenetelmien käyttö. Jos jokin näistä kolmesta ennakointitoiminnan pilarista puuttuu tai on huonosti suunniteltu, ennakointiprosessi menee hyvin todennäköisesti pieleen. 2/21 24 Futura Ennakoinnin alueella perusvalinnat tehdään nykyään kahden pääasiallisen vaihtoehdon välillä eli ns. 2003). ”Numbers”-paradigman ja ”Narratives” -paradigman välillä (ks. For Learn -hankkeessa esitetty DPP-malli (FOR LEARN 2021), joka koostuu kolmesta eri vaiheesta eli diagnoosivaiheesta (engl. Kuvan 6 ennakoinnin ”Fully Flegded” -malli on tarkoitettu tutkimusprosessin keskeisten elementtien laadukkaaseen suunnitteluun. Ennakoinnin ”Fully Fledged” -kolmen pilarin suunnittelumalli (vrt. Siinä missä yritykset tarvitsevat luovuutta liiketoimintamallinsa uudistamiseksi, tarvitsevat ne myös numeroita ja tunnuslukuja liiketoimintamallin toimivuuden kriittiseksi arvioimiseksi. Tässä yhteydessä puhutaan nykyään usein ns. Ennakoinnin yhteydessä annetut ohjeistukset perustuvat diagnoosija ennakointivaiheiden tuloksiin ja löydöksiin. Tämä malli perustuu myös siihen perusajatukseen, että menetelmävalintojen yhteydessä täytyy aina ottaa harkitusti kantaa tutkimuksen määrällisten ja laadullisten menetelmien valintaan. Keenan et al. 2019). Diagnosis), ennakointivaiheesta (engl. Toinen tärkeä ennakoinnin suunnittelumalli on ns. Ennakoiva liiketoimintaosaaminen ja sen kehittäminen yhteiskunnan eri tasoisissa toiminnoissa. esim. Tämä ennakointimallin ideana on korostaa sitä tosiasiaa, että ennakointiprosessin onnistuminen riippuu ennakointimenetelmien huolellisesta valinnasta, ennakointiin liittyvästä verkostoanalyysistä sekä päätöksentekoprosessien ja päätöksentekomallin valinnasta. Kummankin ennakointinäkökulman osalta on olemassa omat järkevät menetelmävaihtoehtonsa. Toisaalta laadullisiin analyyseihin ennakointinsa perustavat toim?at rakentavat strategiansa, missionsa ja visionsa perustuen luoviin tarinoihin ja narratiiveihin, koska ”tarinat kirvoittavat yrityksessä luovuutta ja visioita”. Prescriptions). Prognosis) ja ennakoinnin pohjalta annettavasta ohjeistusvaiheesta (engl. Kuvassa 6 on esitetty ennakoinnin kolmen pilarin ”Fully Fledged” -suunnittelumalli (ks. Leech & Onwuegbuzie 2009; Kaivo-oja 2017; Kaivo-oja & Lauraéus 2017; Ogbeibu et al. Tämä FF-malli on hyödyllinen työkalu myös liiketoiminnan ennakoinnin suunnittelun yhteydessä (Keenan et al. Kuva 6. esim. ”Mixed Methods” -lähestymistavasta, jossa ennakointiasiantunt?at ja tulevaisuudentutk?at yhdistelevät suunnitelmallisesti erilaisia datalähteitä, menetelmiä, teorioita ja tutkimusja päätöksenteko-ongelmia ja päätöksentekotarpeita (ks. Keenan et al. 2003). Kvantitatiiviseen, numeeriseen analyysiin ennakointinsa perustavat toim?at rakentavat strategiansa, missionsa ja visionsa lukuihin, koska ”luvut eivät valehtele”. Damodaran 2017)
Lauraéus & Kaivo-oja 2017; Lauraéus et al. 2021). 2017; Roth 2018a ja 2018b; Valentinov 2021). Tämä malli on mielenkiintoinen siinä mielessä, että se mahdollistaa sosiaalisten systeemien kohdennetumman arvioinnin kuin perinteinen STEEPVtai PESTEV-analyysi tarjoaa (Mannermaa 1999). stakeholder value thinking) kuin aikaisempi nyt väistymässä oleva puhdas omistajakeskeinen malli (engl. 2018 ja 2020; Knudsen et al. Tämän systeemisen mallin etuna on se, että se sopii paremmin laajaan sidosryhmäajatteluun (engl. Kuva 7. Tämä analyysi tuottaa harhattomampia tuloksia kuin perinteinen Her?ndahl-Hirchman-indikaattorianalyysi. Näin on tehty lukuisissa ennakointitutkimuksissa (Roth & Kaivo-oja 2016; Roth et al. 2017; 2018a; 2018b; 2019; 2020a; 2020b ja 2021). Teollisuus 4.0 -ennakoinnin tarpeisiin on myös kehitetty uusi datapohjainen analyysitekniikka, joka perustuu uuteen markkinarakenteiden täsmälliseen tilastolliseen datapohjaiseen analyysiin. Tällä Lauraéus-Kaivo-oja-indikaattorilla on laaja käyttökenttä IPR-portfolioiden, markkinakilpailurakenteiden, investointiportfolioiden ja muiden erilaisten portfolioiden empiirisessä analyysissä. Jos tulevaisuudentutkimus haluaa ymmärtää kompleksisia systeemejä nykyistä kohdentuneemmin, kuvan 7 esittämät kymmenen sosiaalista systeemiä voivat olla hyödyllinen lähtökohta (Roth et al. Menetelmää voidaan hyödyntää myös kilpailupolitiikassa aivan kuten Her?ndahl-Hirchman -indeksiäkin on hyödynnetty (ks. Kuvassa 7 on esitetty Niklas Luhmannin (Luhmann 2012a; 2012b ja 2013) kymmenen sosiaalisen systeemin malli. Kuvan 7 mukaista systeemimallia on ehdotettu käytettäväksi yrityksen liiketoimintamallin määrittelyn yhteydessä. Teknologiaennakoinnin osalta Teollisuus 4.0 -kehityksen ennakointi on nähty keskeiseksi Manufacturing 4.0 -projektissa, joka on Suomen Akatemian strategisen tutkimuksen neuvoston (STN) tutkimushanke (Kaivo-oja et al. Voimme nojautua myös edellä esille tuotuun TTTTPMLUUK-analyysiin. 25 2/21 F Sosio-tekninen regiimi eli maakohtaiset ennakoinnin toimintamallit Ennakoinnissa on aina haasteeksi koettu systeemien monitieteellinen analyysi. Jari Kaivo-oja. Niklas Luhmannin kymmenen systeemin malli. Kyse ei ole siis puhtaasti teoreettisesta viitekehyksestä. Korpela et al. 2019; Kaivo-oja & Lauraéus 2019; Kaivo-oja 2020b). shareholder value thinking), (ks. 2021)
Yritystoiminnn alkuvaiheessa korostuvat yrityksen oman tarinan, liiketoimintamallin sekä laadullisen mielikuvan esittäminen ja kehittäminen. Jos yrityksen ennakoiva liiketoiminta perustuu pelkästään laadullisten menetelmien käyttöön tai määrällisen analyysiin, tulevaisuudentutkimuksen keskeinen ajatus tieteen (engl. Yrityksille voisi kuitenkin olla hyödyllistä nähdä ennakoiva liiketoimintaosaaminen aikaisempaa laajemmassa perspektiivissä. kilpail?oiden toimintojen analyysi ja ennakointi (ml. Keskeistä on 1) markkinan tosiasiallisen koon ennakoiva arviointi, 2) odotettu kasvu, 3) liiketoiminnan optioiden arvojen arviointi sekä 4) määrälliset riskija epävarmuusarvioinnit. 2017). Yleisesti arvioituna voimme todeta, että ennakoivassa liiketoimintaosaamisessa on kyse siitä, että tiedämme: 1) mitä ennakoidaan, 2) miten eri menetelmillä ennakoidaan, sekä 3) mitä liiketoimintaan liittyviä päätöksenteon tarpeita ennakointi palvelee. Kysymyksiin vastatessamme voimme keskustella tarkemmin siitä, mitä ennakoiva liiketoimintaosaaminen lopulta on. science) ja taidon (engl. Aho & Kaivo-oja 2016). logistiikka, kiertotalous ja alihankkijayhteistyö (kestävä kehitys ja tuomat ennakointi haasteet, Geissdoerfer et al. 2020), 5. Tämän tyyppinen ajatusmalli oli keskeinen professori Pentti Malaskan ja professori Karin Holstiuksen (1999 ja 2004; Kaivo-oja 2021) visionäärisen johtamisen mallissa. Perinteisesti on ajateltu, että ennakointitoimintaan kuuluu pitkän aikaviiveen visiointi, keskipitkän aikavälin strateginen ennakoiva suunnittelu ja myös lyhyen aikavälinen liiketoiminnan operatiivinen suunnittelu. 2018). Nämä kysymykset liittyvät aina yrityksen eri sidosryhmien ja verkostojen ennakointiin (Miles 2017). osaamispääoman ja henkilöstöhallinnon ennakoiva suunnittelu (HR-osaaminen, dynaaminen osaamispääoma ja dynaamiset kyvykkyydet, ks. Mittilä et al. Aaltonen & Wilenius 2002), 2. 2/21 26 Futura Ennakoiva liiketoimintaosaaminen ja sen kehittäminen yritysmaailmassa Usein ennakoivan liiketoiminnan käytännön toteutus nähdään kuuluvan yrityksen ylimmälle johdolle ja johtoryhmälle. Lisäksi ennakoivassa liiketoiminnassa olisi tärkeää kyetä soveltamaan sekä laadullisia että määrällisiä ennakointimenetelmiä – yhdessä ja rinnakkain. liiketoiminnan taloudellinen suunnittelu, taloushallinto ja budjetointi (eli laskentatoimi), 3. desirability Ennakoiva liiketoimintaosaaminen ja sen kehittäminen yhteiskunnan eri tasoisissa toiminnoissa. 2018) sekä 6. Kuvassa 9 on esitetty ennakoinnin keskeiset tehtävät yrityksen näkökulmasta. Vasta myöhemmin yrityksen toiminnasta kehittyy dataa, informaatiota ja määrällistä aineistoa tietojohtamisen perustaksi. Näihin kolmeen ennakointikokonaisuuteen liitetään liiketoimintatutkimuksen maailmassa sekä liiketoimintamallin määrittely että kehittäminen. Siksi narratiivisen ja numeerisen analyysimuotojen yhteiskäyttö ennakoivan liiketoiminnan yhteydessä on erityisen keskeistä, tärkeää ja lisätutkimusten arvoista (Damodaran 2017; Heinonen et al. Lisäksi ns. Määrälliseen liiketoiminnan ennakointiin voidaan katsoa kuuluvan toivottavuuden arviointi (engl. 2021). 2021). Pahimmassa tapauksessa yrityksen johto kyllä ennakoi jopa ansiokkaasti, mutta muut yrityksen avaintoiminnot elävät omaa ”siilomaista” elämäänsä ilman erityisiä ennakointitoimintoja (vrt. Tämä näkyy myös kuvassa 8, jossa on esitetty start-up-yrityksen tyypillinen elinkaari. häiriöja disruptio-osaaminen, Aalto-Setälä 2018; Kaivo-oja et al. markkinointija asiakasviestintä (ennakoiva asiakasosaaminen), 4. art/s) yhdistämisestä jää toteutumatta. Samat argumentit voidaan esittää myös laajemmin yrityksen elinkaariteorian yhteydessä (ks. Tämä on tietysti huono lähtökohta ennakoinnille. innovaatiojohtamisen organisaatiossa (ideat, keksintöaihiot ja innovaatiot, Chesbrough 2010; Inkinen & Kaivo-oja 2009; Kaivo-oja 2016; Ibarra et al. Welch & Welch 2005; Aho & Kaivo-oja 2009 ja 2014; Osterwalder & Pigneur 2010; Teece 2010; van der Duin et al. Visioinnin ja strategisen suunnittelun lisäksi ennakoivan liiketoiminnan alaan voidaan esittää kuuluvaksi: 1. esim. Jos ennakointi nähdään pelkästään johdon ja johtoryhmän työskentelynä, se rajaa ennakointitoimintoja siten, että yrityksen keskeiset toiminnot eivät ole siinä mukana. kilpail?a-analyysi ja ns. ”born global” lähestymistapa on hyödyllinen tapa jäsentää kasvuyrittäjyyttä (ks. 2014; Gabrielsson & Kirpalani 2004; Hakanen 2018; Väisänen 2018; Kaivo-oja et al. Tällöin tosin haasteena on integroida ennakointimallit yrityksen eri elinkaaren vaiheisiin ja johtoryhmätyöskentelyyn
Olisi järkevää Kuva 8. Sama koskee toki valtion talouden pitkän aikaviiveen suunnittelua, mikä selkeästi heikentää valtiontalouden pitkäjänteistä tietopohjaista suunnittelua ja hallintaa. 27 2/21 F analysis), toteutettavuuden arviointi (feasibility analysis), todennäköisyyksien arviointi (probability analysis) ja strategisen tärkeyden arviointi (strategic importance assessment). Damodaran 2017). & Leontiades 1976; Sharpe 1964; Markowitz & Todd 2000; Doganoglu et al. Narratiivinen ja numeerinen analyysi start-up-yrityksen kehittämisen eri vaiheissa (Damodaran 2017). Kuva 9. Jari Kaivo-oja. Ennakoinnin keskeiset tehtävät yrityksen näkökulmasta (vrt. Ideaalitapauksessa ennakoivien skenaarioiden analyysi integroidaan tavoitetasoisten skenaarioiden kanssa, kuten jo Weberin ja Erikssonin Adaptive Foresight -mallin yhteydessä on esitetty (Markowitz 1956; Anso. 2021) Riskianalyysi toteutetaan yleensä ennakoivien skenaarioiden (engl. forecasting scenarios) ja epävarmuusanalyysi tavoitetasoisten muuttujien pohjalta (engl. (Mittilä et al. backcasting scenarios). 2021). 2007; Taleb 2007 ja 2020; Eriksson & Weber 2008; Korpela et al. Valitettavasti tätä erittäin hyvin perusteltua perusajatusta hyvin harvoin toteutetaan käytännön liiketoimintojen ennakointitoiminnassa ja investointisuunnittelussa – siitäkin huolimatta, että se mahdollistaisi taloustieteen parissa laajasti hyväksytyn portfolioanalyysin yhdistämiseen yritysten ennakointitoimintaan. Myös riskien arviointi (risk analysis) ja epävarmuuden arviointi (uncertainty analysis) kuuluvat määrälliseen liiketoiminnan ennakointiin
Ennakoinnin toteutus riippuu siitä missä systeemisessä järjestyksessä ennakoinnin osalta edetään. Siinä liiketoimintakanvaasi kytketään ennakointitoimintaan. Tämä siitäkin huolimatta, että varsin selkeällä ja yksinkertaisella menetelmällä voitaisiin yritysten liiketoimintamalleja muuttaa helposti ennakoivampaan suuntaan. Monille yrityksille jo liiketoimintakanvaksen täyttö on hankalaa, ja liiketoimintamallin pohtiminen tulevaisuustiedon varassa on sitäkin hankalampaa. Näkisin puhtaasti tieteellisin perustein, että Nokana-Takeuchin-mallin laajennusta kannattaisi myös Suomessa hyödyntää liiketoimintojen kehittämistoiminnassa.. Liiketoimintamallin ennakoivan kehittämisen peruskehikko. 2021). 1 https://www.futuresplatform. Koska nämä kolme prosessia voivat esiintyä yrityksessä eri järjestyksessä, voidaan niitä kuvata systeemiteoreettisen morfologia-ajattelun pohjalta kahdeksan vaihtoehtoisen toimintamallin mukaisesti (Kaivo-oja 2006). 2017; 2020a ja 2020c; Reiman et al. Systeemisesti liiketoiminnan kehittämisen pääprosessit ovat: 1) ennakointi, 2) innovointi ja 3) liiketoimintamallin operatiivinen toteutus. Erityisen hyödyllistä on yhdistää Nonaka-Takeuchi-mallin (1995) mukainen lähestymistapa systeemiajatteluun. Periaatteessa ennakointia voidaan tehdä yrityksissä, kahdella eri tapaa, riippuen siitä, innovoidaanko ennakoivasti ennen liiketoiminnan operatiivisista toteutusta (katalyysimalli) vai toteutetaanko ensiksi liiketoimintaa ja vasta saatujen kokemusten pohjalta ryhdytään ennakoiden innovoimaan (liiketoimintaoperaatioiden ennakointi). Kaivo-oja 2015). 2/21 28 Futura ennakoida valtion investointeja pitkällä aikaviiveellä (ks. Riskianalyysien ja epävarmuusanalyysien ennakoinnissa riittää vielä paljon kehitettävää ennakoivan liiketoimintaosaamisen kentällä toimittaessa. Tämä systeeminen malli voidaan integroida kaikkia pohjaismaisia valtioita koskevan ennakoivan liiketoimintatutkimuksen tuloksiin, mitä ei ole valitettavasti ymmärretty vielä kovin laajasti Suomessa. Nonaka-Takeuchi-mallissa perusideana on pyrkiä T&K-toiminnan, tuotannon ja markkinoinnin täydelliseen integraatioon. Poikkeuksena Futures Platform -palvelu, jota itsekin olin omalta osaltani kehittämässä Suomen ja Viron Service Design -hankTaulukko 1. Käytännön esimerkkinä voidaan esittää taulukon 1 mukainen liiketoiminnan ennakoivan kehittämisen peruskehikko. com/?/ratkaisumme Ennakoiva liiketoimintaosaaminen ja sen kehittäminen yhteiskunnan eri tasoisissa toiminnoissa keessa. Etenkin kun halutaan innovoida jotain uusia tuotteita tai palveluita, tai tuottaa teknologisia innovaatioita, liiketoimintainnovaatioita tai sosiaalisia innovaatioita, on ennakointimenetelmien ammattimaisesta soveltamisesta yleensä hyötyä (Kuusi 1999; Inkinen & Kaivo-oja 2009; Andersson & Kaivo-oja 2011; Kaivo-oja 2011; 2014 ja 2020b; Olsmats & Kaivo-oja 2014; Myllylä & Kaivo-oja 2015; Kaivo-oja & Santonen 2015; Kaivo-oja et al. Tätä ennakointialan tutkimusja kehittämistoiminnan tulosta hyödynnetään nykyisin monissa yrityksissä, esimerkiksi Business Finlandissa (Aasian toiminnot), Fiskars Groupissa, Joint Research Centerissä (European Commission), Asian Productivity Organizationissa (APO), ja Teliassa 1 . Ennakoiva liiketoimintaosaaminen ei tarvitse olla ”rakettitiedettä”, vaan se voi olla lähtökohtaisesti aina selkeää ja systemaattista
Kuten tiedämme, esimerkiksi keinoälyratkaisut (AI liiketoiminnassa) voivat muuttaa paljonkin päätöksentekotilanteiden hallintaa ja tapoja joilla päätökset todellisuudessa tehdään. Sen käyttöä voidaan perustella kompleksisuusargumentilla. Jos tätä päätöksenteon perusasiaa ei pohdita huolellisemmin, perustamme analyysimme helposti väärin valituille menetelmille. Viimeksi olemme soveltaneet tätä lähestymistapaa Teollisuus 4.0-muutoksen hallintaan Suomen valmistajan teollisuuden edelläkäv?äyritysten analyysissä. Tässä laajaan tieteelliseen taustatutkimukseen perustavassa tutkimuksessa tunnistimme myös maturiteettiparadoksin mahdollisuuden (ks. Kuva 10. Ennakoivan liiketoimintaosaamisen osalta tässä on tunnistettavissa iso tutkimushaaste. Integroitu ennakointija muutoskyvykkyys (Kaivo-oja & Koskinen 2020). TTTTPMLUUK-lähestymistavan sosiaalisten systeemien ennakointiin. Tähän syyllistytään usein ennakoivan liiketoiminnan yhteydessä. 2018). • Tässä artikkelissa olen esittänyt ns. 29 2/21 F Kuviossa 10 on tiivistetty Futures Platformin kehittämistyön yhteydessä saadut opit, jossa erityisesti organisaation ennakointikyvykkyys ja muutoskyvykkyys yhdistyvät ideaalisella tavalla. Etenkin seuraavat näkökohdat olisi hyvä huomioida ennakoivaa liiketoimintaa kehitettäessä: • Ennakoivaan liiketoimintaan olisi hyvä yhdistää monitasoinen systeeminen näkökulma, joka lisäisi yrityksen toimintaympäristöanalyysin laatua. 2018). Esimerkiksi trendianalyysit, antitrendianalyysit ja skenaarioanalyysi voivat jäädä epätarkoiksi, jos ymmärrys sosiaalisista systeemeistä on epätarkkaa ja liian yleisluonteista. Arvorationaalisuuden ongelmat eivät ole vielä täysin ratkaistuja keinoälysovellutusten osalta. Päätöksenteon tavoitteiden ja keinojen yhdistely edellyttää aina päämääräja keinorationaalisuuden ohella arvorationaalisuutta. Johtopäätökset Tässä artikkelissa olen esittänyt joitakin ajankohtaisia haasteita ennakoivan liiketoimintaosaamisen osalta. Jari Kaivo-oja. Reiman et al. • David Snowdenin esittämä Cyne?n -lähestymistapa on hyödyllinen, koska ennakoivan liiketoiminnan yhteydessä ei juuri koskaan käytetä (liikaa) aikaa keskusteluun varsinaisista päätöksenteon ongelmista ja niiden tosiasiallisesta sisällöstä. Jos ennakointi nähdään pelkästään johdon ja johtoryhmän työskentelynä, se rajaa ennakointitoimintoja siten, että yrityksen keskeiset toiminnot eivät ole siinä mukana. Tämä synteesi perustuu professori Rene Rohrbeckin esittämiin ajatuksiin kypsyymalleista (Rohrbeck 2010 ja 2012; Rohrbeck et al. Voimme toki optimistisesti toivoa, että onnistumme ennakoinnissa ilman päätöksentekotilanteiden ennakointia, mutta se ei ole kovin viisasta. On selvää, että ennakoiva liiketoimintaa selittävien maturiteettimallien kehitystyö vaatii vielä lisätutkimuksia. • Mikrotasolla ennakointi tapahtuu yrityksissä. 2021), jota Rene Rohrbeck ei ainakaan vielä ole tunnistanut omissa kypsyystutkimuksissaan (Rohrbeck et al. Tällainen monitasoinen trendianalyysi voidaan nykyään toteuttaa esimerkiksi Google Trends -massadatan pohjalta, ja se hyödyntäminen vahvistaisi suomalaisen ennakointiosaamisen asemaa maailmalla
KMO 2017. (2012): Weak signals analysis, knowledge management theory and systemic socio-cultural transitions. van der Duin, P. (2018): The VUCA approach as a solution to corporate foresight challenges and global technological disruption. Kiitokset Kiitän Suomen Akatemiaa ja Strategisen tutkimuksen neuvostoa (STN) Manufacturing 4.0-hankkeen (https://mfg40.?) yhteydessä saamastani tutkimusrahoituksesta (Sopeutuminen kestävän kasvun edellytyksenä -ohjelman tutkimuskonsortio). Vol. and Lauraéus, T. & Somersalmi, V. Teoksessa Mention, Anne-Laure & Torkkeli, Marko (toim.). First Edition. The Journal of Policy, Planning and Futures Studies 44, 206–217. & Dana, L.-P. Mittilä, T., Kaivo-oja, J. Open Innovation: Bridging Theory and Practice. & Santonen, T. Turku. (2015): Futures of Innovation Systems and Innovation Management. Kaivo-oja, J. Foresight 20, 27–49. Kaivo-oja, J. • Tulevaisuudentutkimuksen kentässä tarvitaan sekä laadullisten että määrällisten menetelmien hallintaa. Technological Forecasting and Social Change 75(4), 462–482. Narratiivisen ja numeerisen menetelmien yhdistelmät on syytä hallita niin start-up -yrityksen kehittämisessä kuin jo vakiintuneissa yrityksissä. (2017): Knowledge management and triangulation logic in the foresight research and analyses in business process management. World Scienti?c, USA, 111–158. Käsikirjoitus. Journal of Cleaner Production 198(10), 401–416. & Kaivo-oja, J. Eriksson, E. (2013): Foresight, governance and complexity of systems: On the way towards pragmatic governance paradigm. Roth, S., Valentinov, V., Kaivo-oja, J. Geels, F.W. M. Open Innovation Paradigm Analysed from Futures Perspective. Aho, S. Tulevaisuuden tutkimuskeskus, Turun yliopisto. 1. Tämä johtuu osaltaan myös siiloituneista rahoitusmekanismeista. (2014): Yritysten elinkaariteoria ja Foresight 2.0. 2004–2012. Menetelmien parempaa hallintaa tarvitaan eritysesti yritysten kriittisissä kehitysvaiheissa ja uudistusprosesseissa. Kaivo-oja, J. European Integration Studies No. (2011): The multi-level perspective on sustainability transitions: Responses to seven criticisms. Futures. Routledge Routledge Advances in Management and Business Studies. Futures, Journal of Policy, Planning and Futures Studies 86, February 2017, 94–106. 231 s. Valitettavasti narratiivisten analyysien ja numeeristen menetelmien yhdisteleminen on edelleen iso haaste ja hyviä esimerkkejä on vähän. häiriöja disruptio -osaaminen), 5) logistiikka, kiertotalous ja alihankk?ayhteistyö (kestävä kehitys ja tuomat ennakointi haasteet) sekä 6) innovaatiojohtaminen organisaatiossa (ideat, inventioaihiot ja innovaatiot). Elinkaariteorian validius suomalaisissa pörssiyrityksissä v. (toim.) (2016): Foresight in Organizations. & Stenvall, J. Tutu e-julkaisuja 1/2014. Communications in Computer and Information Science 731, 228–238. Methods and Tools. (2018): Sustainable business model innovation: A review. Environmental Innovation and Societal Transitions 1(1), 24–40. Teoksessa Uden L., Lu W. (2021): Ennakoivan liiketoiminnan perusteet ja ennakoiva liiketoimintaosaaminen. & Lauraéus, T. Kaivo-oja, J. Tiedemaailmaa vaivaa siiloutuminen, ja työjako holistisen ja reduktionististen lähestymistapojen välillä ei ole kovin harkittua, saati suunnitelmallista. Kaivo-oja, J. & Evans, S. Ennakoiva liiketoimintaosaaminen ja sen kehittäminen yhteiskunnan eri tasoisissa toiminnoissa Lähteet (supistettu lähdeluettelo; koko lähdeluettelo löytyy sähköisestä lehdestä). Tulevaisuuden tutkimuksen seura ja Tulevaisuuden tutkimuskeskus. London. Chapter 6. Ylipäätään eri menetelmien integroiminen ennakointitoiminnassa on vielä puutteellista, mutta niin se on myös muilla tieteenaloilla (taloustiede, sosiologia, psykologia, politologia, teknologiatutkimus, luonnontieteet, jne.). (2017): Towards better participatory processes in technology foresight: How to link participatory foresight research to the methodological machinery of qualitative research and phenomenology. Damodaran, A. Kaivo-oja, J. Yrityksille voi olla hyödyllistä nähdä ennakoiva liiketoimintaosaaminen aikaisempaa laajemmassa perspektiivissä. (2018a): Multifunctional organisation models: A systems – theoretical framework for new venture discovery and creation, Journal of Organizational Change Management 31(7), 1383–1400. & Ting IH. 7, 28–34. Julkaistavana. (2008): Adaptive foresight: Navigating the complex landscape of policy strategies. 2/21 30 Futura Ennakoivan liiketoiminnan alaan voidaan lukea 1) osaamispääoman ja henkilöstöhallinnon ennakoiva suunnittelu (HR-osaaminen, dynaaminen osaamispääoma ja dynaamiset kyvykkyydet), 2) liiketoiminnan taloudellinen suunnittelu, taloushallinto ja budjetointi (eli laskentatoimi), 3) markkinointija asiakasviestintä (ennakoiva asiakasosaaminen), 4) kilpail?oiden toimintojen analyysi ja ennakointi (ml. Columbia University Press, New York, USA. Columbia Business School. (2017): Narrative and Numbers. Geissdoerfer, M., Vladimirova, D. (toim.) Knowledge Management in Organizations. A., & Weber, K. Tässä yhteydessä puhutaan monimetodisesta lähestymistavasta. The Value of Stories in Business. kilpail?a-analyysi ja ns
Kaivo-oja, J. Helsinki. (2017). Environmental Innovation and Societal Transitions, Vol. 10, 401-416. (2016). Anso?, H.I. Vol. Turku School of Economics. & Merilehto, A. Aalto Print. Managing strategic surprise by response to weak signals. (2014). Yritysten elinkaariteoria ja Foresight 2.0. Trendianalyysi Suomen pörssissä toimivista yrityksistä. Kaivo-oja, J. (2010). Opportunities and barriers. (2017). Methods of Futures Research. 2004–2012. Godet, M. & Leontiades, J.C. Identi?cation of smart regions with resilience, specialialisation and labour intensity in a globally competitive sector examination of LAU-1 regions in Finland. Elinkaariteorian validius suomalaisissa pörssiyrityksissä v. Aalto-Setälä, P. Tampere, 172-195. A., & Weber, K. 43, 354-363. Technological Forecasting and Social Change, Vol. Boho Business. Ihmiskunnan voitto koneesta. & Salminen, H. Futures. Jantsch, E. Sopeutuva ennakointimalli valtionhallinnon pitkän aikavälin ennakoinnin työvälineenä. Kaivo-oja, J. Atremi AB Axstad Södergård, Mjölby, Sweden. 22, Issue 4, 449-465. Tutu e-julkaisuja 1/2014. AlmaMedia. (2018). Weak Signals in Organisational Futures Learning. (2012). & Wilenius, M. 28, Issue 1, 60-73. Aalto School of Economics. Helsinki. How Do We Explore Our Futures. Somero. FOR-LEARN (2021). Turku. Futures of Innovation Systems and Systemic Innovation Systems: Towards Better Innovation Quality with New Innovation Management Tools. 35, No 4, 33-45. (2011). International Business Review, Vol. International Business Review, Vol. (2007). (2018) Häiriö. (1976) Strategic portfolio management. Omistusrakenteet suomalaisissa pörssiyrityksissä 2002–2007. 1, Issue 1, 24-40. OECD Forum, 14-15Dec 2015, Verkkosivu: https://www.slideshare.net/OECD_ENV/ session-1-presentation-by-frank-geels Geels, F.W. Tekoäly. Ihminen ja kone. 75. Acta Futura Fennica. Tulevaisuuden tutkimuskeskus, Turun yliopisto. & Kaivo-oja, J. FFRC e-Book 8/2011. (1975). Finland Futures Research Centre. European Foresight Platform. Johtamistaito. Braunerhjelm, P. XVIII, No. (2007). (2018). FFRC eBook 9/2009. Serie A-365. & Evans, S. (2011). The Value of Stories in Business. Eriksson, E. Bishop, P., Hines, A.& Collins, T. (2019). 1, 50-62. How to be rigorous with scenario planning. Kansantaloudellinen aikakauskirja. 29, Nos 3–4, 333–354. Lähdeluettelo, täydellinen lähdeluettelo Aaltonen, M. Bzhalava, L., Kaivo-oja, J. Turku. Columbia Business School. 44, 206-217. & Kaivo-oja, J. Technological Forecasting in Perspective. (2011). Narrative and Numbers. M. 2, No. Doganoglu, T.; Hartz, C.; Mittnik, S. European Integration Studies, Vol. Business model innovation. (2006). 5, 555–571. Born globals – presence, performance and prospects. Hiltunen, E. Issue 4, 462-482. Futura, Vol. Chesbrough, H. & Hassan, S. European Integration Jari Kaivo-oja. Understanding Innovation Dynamics. Teoksessa, Virtanen, P., Stenvall, J. Journal of Cleaner Production, Vol. & Schot, J. 22, 4-10. (2009). University of Turku. Helsingin kauppakamari. Geels, F.W. Turku. (2000). 198, No. Aalto University Publication Series, Doctoral dissertations 250/2018. Weak signals analysis, knowledge management theory and systemic socio-cultural transitions. H. Haukioja, T., Kaivo-oja, J., Karppinen, A. 12, No. Foresight, Vol. Aspects of Creative Processes, Foresight Strategies, Innovation Media, and Innovation Ecosystems. & Halldin, T. Heinonen, S., Kuusi, O. Futura, Vol. A Good Life for All: Essays on Sustainability Celebrating 60 years of making Life Better. Aho, S. Columbia University Press, New York, USA. 35, Nro 2, 19-29. Vol. Anso?, H. Incumbent ?rms in green growth and system innovation. (2008). Helsinki. I. 1, February, 5-9. (2016). (2018). Johtaminen disruptiossa ja alustataloudessa. & Rannisto, P-H. (2018). (2017). Big Data ja ennakointi: Toimintamallit ja haasteet tulevaisuudentutkimukselle. (2015). Towards Integration of Innovation Systems and Foresight Research in Firms and Corporations: The Classical Takeuchi-Nonaka Model Reconsidered and Reformulated. Procedia Manufacturing, Vol. Data-based startup pro?le analysis in the European Smart Specialization Strategy: A text mining approach. Teoriaa ja käytäntöjä. Fagerström, A. International Journal of Entrepreneurship and Small Business, Vol. (2010). 12, Issue 1, 118-128. Turku. 105, 299–314. OECD, Paris. Adaptive foresight: Navigating the complex landscape of policy strategies. The Journal of Policy, Planning and Futures Studies, Vol. Helsinki: Aalto University. 13, No. 9, Issue 1, 5-25. (toim.) Tiedolla johtaminen hallinnossa. Portfolio optimization when risk factors are conditionally varying and heavy tailed. 36, No. Talentum. & Vähäsantanen, S. Damodaran, A. Vol. Kaivo-oja, J. & Igartua-Lopez, J. & Kaivo-oja, J. & Kaivo-oja, J. (2015). Andersson, C. Long-range Planning, Vol. Aho, S. 10. Finland Futures Research Centre. Business model innovation through Industry 4.0: A review. & Kirpalani, V.H.M. Hakanen, E. (2016). Verkkosivu: http://www.foresight-platform.eu/community/forlearn/how-to-do-foresight/ process / Gabrielsson, M. Aaltonen, M. Journal of General Management, Vol 4, Issue 1, 13-29. (2014). (2009). & Cunningham, G.M. 3, 399-417. Joint Research Centre. European Integration Studies, No. (2019). Benchmarking analysis of patent and trademark applications in the European Union: Comprehensive innovation policy evaluation for years 1960–2013. The current state of scenario development: an overview of techniques. & Kaivo-oja, J. Research Policy, Vol. Inkinen, S. Tulevaisuuden tutkimuksen seura. Foresight, Vol. Turku School of Economics and Business Administration. Sustainable business model innovation: A review. Ibarra, D., Ganzarain, J. The multi-level perspective on sustainability transitions: Responses to seven criticisms. Kaivo-oja, J. Finland Futures Research Centre. Computational Economics. Three theoretical approaches to pirate entrepreneurship: Towards future studies of pirate entrepreneurship. Kaivo-oja, J. Helsinki. (1967). 2, 21–33. Helsinki. Born globals: How to reach new business space rapidly. (2018). Typology of sociotechnical transition pathways. Alma-Talent. California Management Review, Vol. (2002) Osaamisen ennakointi – Pidemmälle tulevaisuuteen – syvemmälle osaamiseen. Aho, S. (2004). Kauppakamarisarja. Geels, F.W. Kaivo-oja, J. (2007). Platform-based Exchange: New Business Models in Technology Industries. Tampere University Press. Geissdoerfer, M., Vladimirova, D
44, Issue 5, 440–452. 65, May 2021, Article 101572. 36, Issue 2, 201-218. 8, 1127-1141. Popper, R. Exploring value creation from corporate-foresight activities. Meristö, T. Tampere University Dissertations 49. & Salminen, H. & Juga, J. (2019). First Edition. Edited by Dirk Baecker. Markowitz, H.M. The Journal of Forecasting, Planning and Policy, Vol. 3, 462–483. Mannermaa, M. Rohrbeck, R., Kum, M.E., Jissink, T., A. (2012b). Polar Geography. Loveridge, D. Adapted from an Article for the Millennium Project: Futures Research Methodology Series, Version 3.0. (2012). 42, 23-41. & Gordon, A.V. & Holstius, K. (2021). Routledge. Faculty of Information Technology and Communication Sciences. Downloaded from the Swedish Morphological Society. Heidelberg. (1999). The Knowledge Creating Company. (2017). Kurtz, C.F. Futures Studies using General Morphological Analysis. Corporate Foresight: Towards a Maturity Model for the Future Orientation of a Firm. and Onwuegbuzie, A.J. Integrating Delphi methodology to some classical concepts of the Boston Consulting Group framework: Arctic maritime technology BCG Delphi foresight – A pilot study from Finland. Tulevaisuuden tutkimuksen seura, Acta Futura Fennica no. (2016). Verkkosivu: https://eujournalfuturesresearch.springeropen.com/articles/10.1007/s40309-014-0060-7 Myllylä, Y., Kaivo-oja, J. Business Model Generation. Nonaka, I. Myllylä, Y. (1999). Serie A-159. Ennakoivan liiketoiminnan perusteet ja ennakoiva liiketoimintaosaaminen. Malaska, P. Panula-Ontto, J. Economics and Culture. Turku. 1 No. Technological turbulence and greening of team creativity, product innovation, and human resource management: Implications for sustainability. Advanced Strategic Thinking: Visionary Management for Leaders. (2009). Business model innovation in smalland medium-sized enterprises: Strategies for Industry 4.0 providers and users. 2. Cross-impact analysis of Finnish electricity system with increased renewables: Long-run energy policychallenges in balancing supply and consumption. Mean-Variance Analysis in Portfolio Choice and Capital Markets. Helsinki: WSOYpro, Helsinki. WSOY, Porvoo. 231 s. Journal of Business Management and Economics, Vol. The optimization of a quadratic function subject to linear constraints. Tulevaisuuden tutkimuksen seura ja Tulevaisuuden tutkimuskeskus. & Kaivo-oja, J. Vol. (toim.) Miten tutkimme tulevaisuuksia. (2021). & Kaivo-oja, J. (2010). Verkkosivu: http://www. USA. (1995). Rohrbeck, R. 1–2), 111–133. WSOY. (1999). Long Range Planning. (1956). Kirjassa Kuusi, O., Bergman, T. Ogbeibu, S., Emelifeonwu, J., Senadjki, A., Gaskin, J. & Ru?, F. International Journal of Strategic Management, Vol. 42, No. M. Käsikirjoitus. Sustainable development goals and the strategic role of business: A systematic literature review. Oxford University Press. Julkaistavana. New York: Oxford University Press. Theory of Society, Vol. Technology in Society, Vol. Mannermaa, M. & Kaivo-oja, J. Foresight, Vol. Physica-Verlag HD. (2014). Polity Press. Panula-Ontto, J., Luukkanen, J., Kaivo-oja, J., O'Mahony, T., Vehmas, J., Valkealahti, S., Björkqvist, T., Korpela, T., Järventausta, P, Majanne, Y., Kojo, M., Harsia, P., Kallioharju, K., Holttinen, H &.Repo, S. Journal of Manufacturing Technology Management, Vol. 43, 265–275. Market structure in the ?eld of global cobotics markets and business: Her?ndahl-Hirchman index and Lauraéus-Kaivo-oja index for novel industrial market analysis. Naval Research Logistics Quarterly, Vol. (2019). How are foresight methods selected. Probabilistic Logics in Foresight. (2012a). Mannermaa, M. Osterwalder, A. Jokuveli. Acta Universitatis Oeconomicae Helsingiensis. (2010). 1, 1-10. A Handbook for Visionaries, Game Changers and Challengers. Journal of Cleaner Production, Volume 244, 20 January 2020, Article 118703. Turku. (2013). Expertise in the Future Use of Generic Technologies. 3, Nos. (2000). Helsingin kauppakorkeakoulu. (2008). Wild Cards, weak signals and organisational improvisation. 5, No 12, 8-23. (2003). (2018). Skenaariotyöskentely yrityksen johtamisessa. Skenaariot strategiatyöskentelyssä. & Kaivo-oja, J. Leech, N.L. (2015). Futures, Vol. Tampere University. Mendonça, S., Cunha, M.P., Kaivo-oja, J. European packaging industry foresight study Identifying global drivers and driven packaging industry implications of the global megatrends. Elämä ja vaikuttaminen ubiikkiyhteiskunnassa. Skenaariotyöskentely strategisessa johtamisessa. Stanford University Press, 2012, Stanford, USA. 10, Issue 6, 62-89. (2018). Julkaistavana. Markowitz, H.M & Todd, G.P. Malaska, P. Mendonça, S., Cunha, M.P.E., Ru?, F. European Journal of Futures Research. Müller, J. (2013). Mittilä, T., Kaivo-oja, J., Somersalmi, V. Tampere. Helsinki. Olsmats, C. (2015). (2004). Luhmann, N. A new transparent way to perform competition, market structure and IPR portfolio analyses: Analysis of the dynamics of trademark competition in Finland as a case example. 118, July, 2018, 504-513. USA. Tulevaisuuden hallinta. 4, 353-361. 8, 3220-3245. Luhmann, N. (2004). Human factors and ergonomics in manufacturing in the Industry 4.0 context – A scoping review. 2., No. Reiman, A., Kaivo-oja, J., Parviainen, E., Takala, E-P. (2009). Visionary management. Oxford. Energy Policy, Vol. 29, No. Miksi skenaarioita. 3, VAPK Helsinki. & Takeuchi, H. 30, No. Business Strategy and the Environment, Vol. Lauraéus, T., Kaivo-oja, J., Knudsen, M.S. Strong Prospective Trends (SPTs) in the arctic business environment and future business opportunities in the ?eld of arctic region logistics. & Snowden, D.J. 1. (2008). (2021). Julkaistavana Economics and Culture -journaalissa. & Holstius, K. Publication A8:2004, Turku School of Economics and Business Administration. Futures. Helsinki. Venturing into the wilderness: Preparing for Wild Cards in the civil aircraft and asset-management industries. & Kaivo-oja, J. (2004). & Kuokkanen, K. Heikoista signaaleista vahva tulevaisuus. Stanford University Press, Stanford. Oxford. (2020). Kirjassa Acta Futura Fennica No. Ritchey, T. The new dynamics of strategy: Sense-making in a complex and complicated world", IBM Systems Journal, Vol. European Journal of Futures Research. London, UK. (2008). Vol. Lauraéus, T. How Japanese Companies Create the Dynamics of Innovation. Kuusi, O. (1991). Wiley. & Lauraeus, T. 3:2. 39, Issue 3, 146-164. Luhmann, N. swemorph.com/pdf/futures.pdf Rohrbeck, R. & Pigneur, Y. Corporate Foresight Benchmarking Report 2018: How Leading Firms Build a Superior Position Jari Kaivo-oja. A typology of mixed methods research designs, Quality & Quantity. Epistemic and Methodological Considerations Concerning Delphi Studies. eTECH Conference. Vol. Foresight: The Art and Science of Anticipating the Future. 5, Helsinki, 179-187. Introduction to Systems Theory. Foresight, Vol. Meristö, T. Theory of Society, Vol. (2019). Mio, C., Pan?lo, S., & Blundo, B
Technical Inserto. 2, Volume 34, Issue 2, March/April 2017, 195–207. Snowden, D.J. The Black Swan: The Impact of the Highly Improbable, Random House. 31 No. E. Volume 118, May 2017, 307-323. (2018b). Aarhus School of Business and Social Sciences. (2018a). Aarhus University.. Corporate Social Responsibility and Environmental Management, 27(4), 1617-1629. Capital asset prices: A theory of market equilibrium under conditions of risk. New challenges for corporate sustainability reporting: United nations' 2030 agenda for sustainable development and the sustainable development goals. Toward networked foresight. 2, 273–304. Towards de?nition and classi?cation for Crowdsourcing Delphi methodology. Ennakoiva liiketoimintaosaaminen ja sen kehittäminen yhteiskunnan eri tasoisissa toiminnoissa. 19, No. STEM Academic Press. & Welch, J. New York. Roth S., Schwede P., Valentinov V., Pérez-Valls M. 3, 425–442. & Kaivo-oja, J. van der Duin, P. & Kaivo-oja, J. Käsikirjoitus. Harper-Collins, New York. 10, No. 1, 54-61. (2018). First Edition. Interfunctional business models. 149, December 2019, Article 119759. & Dana L.-P. Sharpe, W.F. (2005). Väärää vientiä. Roth S., Schwede P., Valentinov V., Zazar K. (2017). Futures, Journal of Policy, Planning and Futures Studies, Vol. 41, 292-312. Teece, D. Roth, S., Melkonyan, A., Kaivo-oja, J., Manke, B. (2014). Statistical Consequences of Fat Tails: Real World Preasymptotics, Epistemology, and Applications. Social goals in the theory of the ?rm: a systems theory view, Administration and Society, Vol. Technological Forecasting and Social Change. Tieteellisessä arvioinnissa. Roth, S., Leydesdor?, L., Kaivo-oja, J. & Sales, A. Saritas, O. Harnessing big data for a multifunctional theory of the ?rm, European Management Journal, Vol. Systems Research and Behavioral Science, Vol. London. Routledge Routledge Advances in Management and Business Studies. SSRN Electronic Journal. Futures of a distributed memory. & Smith, J.E. Winning. Business models and dynamic capabilities. (2020b). Journal of Finance. Vol. USA. (2018). Verkkosivu: ?le:///C:/Users/Omistaja/Downloads/Benchmarking-Report-2018-v2.pdf Roth, S. Long Range Planning, Vol. E., Koulouriotis, D., & Nikolaou, I. Väisänen, K. Methods and Tools. Big data insights into social macro trends (1800-2000): A replication study, Technological Forecasting and Social Change, Vol. 51, 40-49. 53 No. & Pies I. Aarhus, Denmark. (Toim.) (2016). Journal of Business Strategy, Vol. 59, 62-78. 14 s. 41 No. (2021). (2016). & Kaivo-oja, J. Multifunctional organisation models: A systems – theoretical framework for new venture discovery and creation, Journal of Organizational Change Management, Vol. Vol. (2020). Exploring the use of futures research in innovation networks, Futures, Vol. & Boone, M.E. 81, 1526. (1964). Taleb, N.N. org/2007/11/a-leaders-framework-for-decision-making Taleb, N.N. Verkkosivu: https://hbr. and Dana, L.-P. (2019). van der Duin, P., Heger, T. Mene itään tai länteen, mutta tee kotiläksysi. Roth, S., Sales, A. & Kaivo-oja J. (2020a). in Markets of the Future. Open coopetition: when multiple players and rivals team up. (2017). & Kaivo-oja J. Welch, J. Alma Talent, Helsinki. (2020). 6, 31-38. A global brain wave measurement (18002000). (2007). A leader’s framework for decision making, Harvard Business Review, November 2007. Roth, S., Clark, C., Tro?mov, N., Mkrtchyan, A., Heidingsfelder, M., Appignanesi, L., Pérez-Valls, M., Berkel, J. 5, 581–595. The Big Picture – trend, drivers, wild cards, discontinuities and weak signals. Tsalis, T.A., Malamateniou, K. Futures. Foresight in Organizations. & Schlesinger, M.D. & Kaivo-oja, J. Functional analysis of three leading foresight and futures studies journals. The Journal of Policy, Planning and Futures Studies. (2021). Santonen, T. (2016). Multiplying the division of labor: Functional di?erentiation of the next key variables in management. 34, No. (2002). Complex acts of knowing: Paradox and descriptive self awareness, Journal of Knowledge Management, 6(2), May 2002, 100–111. (2007). Roth, S., Valentinov, V., Kaivo-oja, J. 7, 1383-1400. Map to an uncharted quadrant of the blue ocean, International Journal of Entrepreneurial Venturing, Vol. Snowden, D. Is the future a political economy. 38 No. Valentinov V., Roth S
31 2/21 F ARTIKKELI Innovaatioportfoliojohtaminen systeemiajattelun sovelluskohteena YTM, KM, KTM, MBA Laurea-ammattikorkeakoulu ja Systems Change Finland – Systeeminen muutos Suomi ry mikael@systemschange.. Mutta miten yrityksiä ja organisaatioita pitäisi johtaa kasvavan kompleksisuuden, jatkuvan muutoksen ja korkean diversiteetin maailmassa. Innovation portfolios led in this way foster practices that help set out how the whole portfolio seeks to make an impact, compose collections of projects with shared intent and engage many people in sensemaking through participatory processes.. Mikael Seppälä Vähissä ovat tänä päivänä yritykset, jotka näkevät itsensä itsenäisinä saarekkeina, joihin ympäröivän maailman tapahtumat eivät vaikuta ja jotka voivat takoa voittoa vailla huolta huomisesta. This article explores how systems thinking can be applied to innovation portfolio management to help organisations better respond to their ever-changing operating environments. Systeemiajattelun soveltaminen innovaatioportfolioiden johtamiseen auttaa organisaatioita vastaamaan kehittämisen resursointia koskevassa päätöksenteossa paremmin muuttuvan toimintaympäristön luonteeseen. Applying systems thinking to innovation portfolio management Not many companies today can view themselves as independent islands, una?ected by the events of the world around them, and focus on making pro?t without worries about tomorrow. Tällä tavalla johdetut innovaatioportfoliot tarjoavat tapoja portfolion vaikuttavuuden keinojen hahmotteluun, projektikokonaisuuksien koostamiseen ja jatkuvan jaetun ymmärryksen luomiseen osallistavien prosessien avulla. But how could companies and organisations thrive in a world of increasing complexity, constant change, and high diversity
Tämänkaltaisten haasteiden parissa perinteiset organisoitumisen ja johtamisen muodot toimivat oivallisesti. Kirja perustuu taannoiseen VTT:n tutkimukseen, jossa haastateltiin suomalaisten teollisuusyritysten johtajia. Uudemmat käytänteet kykenevät käsittelemään paremmin toimintaympäristön kasvanutta keskinäisriippuvuutta ja siitä seurannutta vaikeusasteen kasvua. Onnistunut laajamittainen muutos yrityksissä vaatii paljon aikaa ja panostusta, sillä jatkuvassa muutoksessa oleminen on raskasta niin organisaation resurssien kuin henkilöstön jaksamisen suhteen. Yritysten on helpompaa kopioida ja seurata toimialansa kehityskulkuja kuin pyrkiä disruptoimaan niitä. Uudet teknologiat eivät saa yksin aikaan muutosta, vaan siihen vaaditaan niiden kytkeytymistä asiakkaiden toimintaan ja organisaatioiden tekemiseen. Cyne?n-malli on nelikenttä, joka koostuu yksinkertaisista, monimutkaisista, kompleksisista ja kaoottisista sekä tuntemattomista konteksteista. Voimme kehittää ajan saatossa teknologioita, jotka auttavat ratkomaan näitä haasteita isommassa mittakaavassa. Eteen tulevat tilanteet ovat tällöin usein tilannesidonnaisia ja alttiita Innovaatioportfoliojohtaminen systeemiajattelun sovelluskohteena. Mutta miten yrityksiä ja organisaatioita pitäisi johtaa kasvavan kompleksisuuden, jatkuvan muutoksen ja korkean diversiteetin maailmassa. 2/21 32 Futura Vähissä ovat tänä päivänä yritykset, jotka näkevät itsensä itsenäisinä saarekkeina, joihin ympäröivän maailman tapahtumat eivät vaikuta ja jotka voivat takoa voittoa vailla huolta huomisesta. Kohti keskinäisriippuvuuksien johtamista Nando Malmelin (2021, 21) erittelee uutuuskirjassaan Radikaali uudistuminen syitä siihen, miksi suuret yritykset eivät uudistu. Vaikka esimerkiksi digitalisaatio on muuttanut merkittävästi yritysten toimintaa, se on tapahtunut pikemminkin vähittäin edenneiden kehityskulkujen kautta ja tullut osaksi yritysten toimintaa pikkuhiljaa. (Malmelin 2021, 22–28) Malmelinin (2021, 30–34) kirjassaan kuvaileman tutkimuksen perusteella teollisuusyritykset kaipaavat uudenlaista, laaja-alaista osaamista, joka täydentää ja integroi asiantunt?oiden erityisosaamista. Monimutkaiset haasteet, kuten ihmisen lennättäminen kuuhun, vaativat analyysiä ja vahvaan suunnitteluun perustuvaa toteuttamista. Yksinkertaisten haasteiden parissa, kuten kakun leipomisessa, voidaan soveltaa sääntöjä ja ohjeita. Jos onnistumisen mittarit näyttävät juuri nyt hyviltä, insentiivit uudistumiseen panostamiselle eivät välttämättä ole välittömiä – suuremmat muutokset kun vievät usein vuosia tai vuosikymmeniä. Malmelinin mukaan syitä on löydettävissä esimerkiksi organisaation historiasta ja siihen liittyvästä polkuriippuvuudesta, joka ilmenee vanhanaikaisina ajattelumalleina, muutoksen hitauteen tyytymisestä ja osaamisen vanhentumisesta. Gary Hamel ja Bill Breen (2007, 235) ovat tunnettuja provokaatiostaan, jonka mukaan “juuri tällä hetkellä yritykselläsi on 2000-luvun internetperusteiset liiketoimintaprosessit ja 1900-luvun puolenvälin johtamisprosessit, jotka perustuvat 1800-luvun johtamisperiaatteisiin”. Systeemiajattelu pyrkii tarkastelemaan maailmaa juuri näistä näkökulmista ja tarjoamaan organisaatioille niiden käsittelemisen tueksi erilaisia ajattelun, hahmottamisen ja johtamisen keinoja, kuten innovaatioportfolioita. Yritykset jäävät helposti menneisyyden menestyksensä vangeiksi. Se, missä organisaatioilla on yleisesti ottaen yhä paljon opittavaa, on kompleksisten haasteiden kanssa toimimisessa. Iso osa johtamisteoriasta ja siihen perustuvista käytänteistä ei ole syntynyt nykymaailman tarpeisiin. Menneisyydessä toimineeseen ajatteluun on hyvä tuudittautua, mutta silloin ilman menneisyyden taakkaa toimivat ketterät startup-yritykset menevät ohi oikealta ja vasemmalta (Malmelin 2021, 22). Systeemiajattelun tapoja hahmottaa maailmaa Dave Snowdenin (2007) cyne?n-malli kuvaa toimintaympäristöjä, joihin soveltuvat erilaiset johtamisen käytänteet. Eikä tämä suinkaan tarkoita sitä, että vanhat käytänteet olisivat virheellisiä, vaan että ne soveltuvat toimimaan kapeammissa konteksteissa. Tämä etenkin siksi, että yksittäisten yritysten tekemiä onnistuneita disruptioita tapahtuu todella harvoin. Kompleksiset eli monien osien vuorovaikutuksesta syntyvät keskinäisriippuvat haasteet, kuten lapsen kasvattaminen, kysyvät kokeilujen avulla tapahtuvaa vaiheittaista oppimista
Jäävuoresta veden pinnalla on se, minkä näemme: erilaiset tapahtumat ja se, miten käyttäydymme suhteessa niihin. 33 2/21 F erilaisille muutoksille eikä niihin voi kehittää ratkaisuja ennakkoon. Näissä tapauksissa voidaan hyödyntää esimerkiksi strategisten oletusten esiintuomista ja kokeilemista, vuorovaikutteista suunnittelua ja pehmeitä, tulkitsevia systeemimetodologioita (Jackson 2003, 135). Tavoitteiden määrittelemisessä ja niiden toteuttamiskelpoisuuden arvioinnissa voidaan hyödyntää esimerkiksi kovaa systeemiajattelua. Miten yritykset voivat sitten johtaa systeemistä, kompleksista, jatkuvaa muutosta maailmassa, jossa on paljon diversiteettiä eli rinnakkaisia sekä ristiriitaisia näkökulmia. Tarkoituksenmukaisen innovaation johtaminen portfolion avulla Ernst ja Lichtenthaler (2009, 112) kuvaavat artikkelissaan kahta tapaa, joilla yritykset voivat onnistua innovaatiohankkeissaan: innovaatioprojektien johtaminen oikealla tavalla, joka synnyttää tuloksia yksittäisen innovaatioprojektin puitteissa ja oikeiden innovaatioprojektien johtaminen, jossa edistetään tavoitteiden kannalta tarkoituksenmukaisia projekteja. Edward Hallin (1976) kehittämää kulttuurin jäävuorimallia käytetään usein avaamaan systeemiajattelun tapaa tarkastella maailmaa. Yhdysvaltalaisessa Massachusetts Institute of Technology (MIT) -yliopistossa työskentelevän Peter Sengen tunnetuksi tekemä systeemidynamiikan ohella sekä organisatorinen kybernetiikka että kompleksisuusteoria edustavat suunnittelun moninaisuutta ja laaja-alaisuutta syleileviä lähestymistapoja. Esimerkkinä organisatorisen kybernetiikan alaan lukeutuva, toteuttamiskelpoisen tai elinkelpoisen järjestelmän malli (engl. Innovaatioportfolioissa ei ole kyse vain käynnistettävien projektien valitsemisesta, vaan organisaation jatkuvasta päätöksenteon prosessista, jossa tarkastellaan listaa käynnissä olevista Mikael Seppälä. Jackson (2003) erittelee neljän tyyppisiä lähestymistapoja, jotka kumpuavat systeemiajattelun historiasta. (Jackson 2003, 45–111.) Jos maailmaa ei tarkastella kovien insinööritieteiden lasien läpi, jossa asiat voidaan määritellä tarkasti ja jossa on aina löydettävissä selkeät ratkaisut, tulevat kyseeseen lähestymistavat, jotka tukevat merkityksellisten päämäärien tutkimista. Yksi merkittävimpiä organisaatioiden keinoja tehdä tätä on portfoliojohtamisen kautta, mutta miten yritys tai muu organisaatio voi johtaa itseään kohti tulevaisuutta innovaatioportfolioiden avulla. Tällä viitataan siihen osaan jäävuoresta, joka on veden alla, mutta joka vaikuttaa näkyvän ilmiön syntymiseen. Ei riitä, että yksittäiset henkilöt ja tiimit toimivat uusilla tavoilla, vaan muutoksen johtamiseen tarvitaan myös käytänteitä ja rakenteita. Kaoottiset haasteet, kuten äkillisissä kriisitilanteissa toimiminen, vaativat sen s?aan välitöntä toimintaa, sillä niitä ei voi lähtökohtaisesti hallita. Näistä kaksi ensimmäistä ovat perustavanlaatuisia. Neljä systeemiajattelun lähestymistapaa Brittiläisen Hullin yliopiston johtamisjärjestelmien emeritusprofessori ja systeemitieteil?ä Michael C. Näitä ovat jäävuorimallissa esimerkiksi uskomukset sekä niiden taustalla olevat arvot ja ajattelumallit. MIT:n Otto Scharmer (2007) ja hänen kehittämänsä Teoria U edustaa tätä systeemiajattelun lähestymistapaa. Sen s?aan aina emme kiinnitä huomiota asioihin, jotka ovat näkymättömiä. Systeemiajattelussa tarkastellaan erilaisilla lähestymistavoilla myös muita asioiden ja ilmiöiden taustalla olevia ja niiden syntyyn vaikuttavia tek?öitä. Innovaatioportfoliot pyrkivät heidän mukaansa tarjoamaan työkaluja jälkimmäiseen tapaan, joka perustuu portfoliossa olevien innovaatioprojektien jatkuvaan optimointiin sekä niihin liittyvään resursointiin. Ensimmäinen lähestymistavoista tukee tavoitteiden määrittelemistä ja niiden toteuttamiskelpoisuutta, toinen merkityksellisten päämäärien tutkimista, kolmas reiluuden varmistamista ja neljäs diversiteetin käsittelemistä. Viable System Model), joka kuvaa sitä, että minkä tahansa kontroll?ärjestelmän tulee olla tekemisissä toimintaympäristönsä kanssa ja integroitua sisäisesti toimiakseen optimaalisesti. Inhimillinen toiminta ja yleensäkin elävät organismit taipuvat niin monenlaisiin asioihin, ettei niitä voi määritellä. Se on usein taustalla kovien insinööritieteiden tavassa analysoida, määritellä ja kehittää järjestelmiä, jotka toimivat konemaisesti
Innovaatiosuppliossa käynnistetään paljon erilaisia kokeiluja ja projekteja, mutta pyrkimyksenä on lopettaa niistä mahdollisimman monia, kun ne eivät menesty vuorovaikutuksessa markkinoiden kanssa. innovation ambition matrix), innovaatioiden elinkaarta tarkasteleva porfoliomalli (engl. (Megersa 2016, 6; Osterwalder et al. Usein yritykset investoivat 70 % käytössä olevista resursseistaan nykyisen toiminnan kehittämiseen tähtääviin innovaatioihin, 20 % disruptiivisiin innovaatioihin ja 10 % transformatiivisiin innovaatioihin (Megersa 2016, 5). Esimerkiksi Clayton Christensen (1997) on nähnyt parhaaksi erottaa toisiaan ylläpitävät sekä disruptiiviset innovaatiot. On kuitenkin tärkeää huomata, että Christensenin analyysi perustuu nimenomaan teknologialähtöisiin innovaatioihin. Erityisesti kestävän kehityksen tavoitteiden edistämisen näkökulmasta vaikuttavuus syntyy edistämällä toimialamurrosta, joka ei ole mitattavissa ainoastaan asiakasmäärien, asiakastyytyväisyyden ja kasvavien tulojen muodossa. Transformatiiviset innovaatiot synnyttävät uusia toimintaympäristöjä ja niiden parissa toimivien organisaatioiden ja henkilöiden uudenlaisia toiminnan muotoja. Vaikkapa siinä missä Nokia keskittyi matkapuhelinlaitteiden parantamiseen sekä toimintansa tehostamiseen, Apple puolestaan pyrki muuttamaan tapoja, joilla asiakkaat käyttävät mobiililaitteitaan, siirtäen huomion itse laitteesta sen tarjoamiin palveluihin. Innovaatioportfolioita voidaan toki johtaa monenlaisin eri tavoittein, kuten esimerkiksi eri tyyppisten innovaatioprojektien tasapainottamisen näkökulmasta, arvioimalla, miten hyvin innovaatioprojektit tukevat yrityksen strategiaa, tai pohtimalla, miten innovaatioprojektit auttavat yritystä käsittelemään toimintaympäristössään olevia strategisia riskejä (Ernst & Lichtenthaler 2009; Gatti 2016). options portfolio model). Kolmen horisontin johtaminen Innovaatioambitiomatriisi auttaa luokittelemaan portfoliossa olevia erilaisia innovaatioprojekteja (Megersa 2016, 2). 2/21 34 Futura projekteista ja tehdään niitä koskevia resursointipäätöksiä. innovation life cycle portfolio model) ja vaihtoehtojen porfoliomalli (engl. 2020). Innovaatiosuppiloa on kuitenkin kritisoitu systeemisestä näkökulmasta siitä, että vaikka sen avulla voidaan löytää tuotteita ja palveluita, joilla on markkinoilla menestymisen edellytykset, se synnyttää myös yrityksen sisälle ja projektien välille kilpailuasetelmaa, joka syö systeemisen, sisäisen yhteistyön kulttuurin kehittymistä (CHÔRA Foundation 2020). Näistä toisiaan ylläpitävät innovaatiot (engl. Kolmen horisontin mallin ensimmäisessä horisontissa parannetaan nykyistä toimintaa ja toisessa kehitetään disruptiivisia innovaatioita. Suppilon tavoitteena onkin löytää muutamia projekteja, tuotteita tai palveluita, joilla on merkittävä liiketoimintapotentiaali. Kolmas mahdollinen innovaatiotyyppi on innovaatiokäsitystä laajentavat transformatiiviset innovaatiot, joita Graham Leicester (2016, 19) kuvaa kolmen horisontin mallin (engl. Megersan (2016, 2) mukaan innovaatioportfolioiden johtamisen keskeisimmät keinot ovat innovaatioambitiomatriisi (engl. Innovaatioportfoliojohtaminen systeemiajattelun sovelluskohteena. Näitä päätöksiä tehdään sen suhteen, miten uusia projekteja arvioidaan, valitaan ja priorisoidaan sekä miten käynnissä olevia projekteja arvioidaan, kiihdytetään, päätetään tai asetetaan pienemmälle prioriteetille. (Ernst & Lichtenthaler 2009, 112.) Innovaatioportfoliot ovat usein yritysten strategisen johtamisen väline, jolla rajallisia resursseja kohdistetaan onnistumisen kannalta tärkeisiin tavoitteisiin (Ernst & Lichtenthaler 2009, 113). sustaining innovation) ovat hänen mukaansa sellaisia, jotka pyrkivät parantamaan olemassa olevia tuotteita tai palveluita, ja disruptiiviset innovaatiot ovat sellaisia, jotka synnyttävät erilaisia arvolupauksia tai arvon muodostamisen tapoja. Markkinapotentiaaliltaan merkittävien innovaatioiden löytäminen Innovaatioiden elinkaarta tarkasteleva portfoliomalli sen s?aan hyödyntää innovaatiosuppiloa, jossa lähdetään liikkeelle suurella määrällä tunnistettuja, menestyksen edellytyksiä omaavia, rinnakkaisia projekteja. Kaiken kaikkiaan, innovaatioambitiomatriisi tarjoaa keinon tunnistaa ja resursoida yrityksen kehittämistä innovaatioportfolion avulla esimerkiksi erilaisiin horisontteihin vastaavilla projekteilla. Three Horizons model) avulla
Siinä missä kaikkien munien laittaminen yhteen koriin yksittäisen tulevaisuusskenaarion varassa voi olla riskaabelia, onkin syytä tutkia erilaisia skenaarioita koeponnistavia vaihtoehtoja sekä resursoida vaihtoehtoihin liittyviä projekteja. Lähestymistapaa soveltavat esimerkiksi EU:n ilmaston parissa toimiva innovaatioja tietämysyhteisö EIT Climate-KIC ja YK:n kestävän kehityksen ohjelma UNDP (EIT Climate-KIC 2019; Belle & Quaggiotto 2020; Seppälä 2020). Innovaatioportfoliot • Innovaatioportfoliot ovat EIT Climate-KIC:in kompleksisuusjohtamisen käytänteitä painottavan toimintamallin ytimessä. Ei ole kuitenkaan varmaa, että Apple tulee varmasti muuttamaan liiketoimintaansa tämän kehityskulun mukaisesti. Saatavissa: https://www.sitra.?/julkaisut/radikaali-epavarmuus-vaatii-radikaalia-yhteistoimintaa/ Mikael Seppälä. Minkälaisilla toimintatavoilla voidaan siis hahmottaa ja raamittaa kehittyviä, epävarmoja haasteita ja tehdä kehittämisen investointeja tavoilla, jotka varautuvat riskeihin liittyviin haasteisiin, lisäävät organisaation muuntautumiskykyä ja mahdollista siirtymistä uudenlaisiin liiketoimintamalleihin. Askelmerkkejä systeemiseen muutokseen innovaatioportfolioilla. Kun strategiset riskit ja toimintaympäristön epävarmuus otetaan systeemisen johtamisen lähtökohdaksi, niitä voidaan reagoimisen s?aan käsitellä proaktiivisesti (Gatti 2016, 176). 35 2/21 F Erilaisten skenaarioiden tutkiminen Vaihtoehtojen portfoliomallissa toimitaan korkean epävarmuuden vallitessa ja siinä porfoliota tarkastellaan rinnakkaisten tulevaisuusskenaarioiden kautta. 2020. Systeemiajattelu tarjoaa myös perspektiivejä tähän. Globaali pandemia on hyvä esimerkki toimintaympäristössä olevasta systeemisestä riskistä, ja vaikka sen vaikutukset ovat massiiviset, sen strategista riskiä on pidetty niin pienenä, sillä se realisoituu todella harvoin. Kyseessä ei ole vain teoreettinen lähestymistapa, vaan sitä hyödynnetään maailmalla erityisesti kestävän kehityksen haasteiden parissa. Esimerkiksi kuluttajaystävällisistä tietotekniikkatuotteistaan tunnettu Apple on tutkinut jo pitkään yhtä skenaariota, jossa se voisi lähteä tekniikkaja suunnittelukyvykkyyksiensä avulla kilpailemaan perinteisten autonvalmistajien kanssa, sillä autoala on kovaa vauhtia palvelullistumassa ja digitalisoitumassa (Mims 2021). Radikaali epävarmuus vaatii radikaalia yhteistoimintaa. Globaalien riskien huomioiminen Riskien johtaminen yrityksissä on perinteisesti ollut ala, jonka puitteissa pyritään välttämään riskejä olemalla ottamatta niitä. Sen rinnalla, että yritys johtaa oikeita innovaatioprojekteja, projekteja pitää johtaa oikein suhteessa niiden kontekstiin. Systeemisten innovaatioportfolioiden osa-alueet Systeemisessä innovaatioportfoliojohtamisessa ei ole vain yhtä ryhmää, kuten organisaation johto, joka vastaa portfolion ja siinä olevien projektien arvioinnista sekä resursoinnista, vaan se tapahtuu osallistavien prosessien kautta, joissa ovat mukana myös projektien toteuttajat oppimassa toisiltaan ja tuomassa käytännön näkökulmia siitä, mitä projekteissa tapahtuu sekä miten ne voivat yhdessä parhaiten tukea portfolion tavoitteiden toteutumista (Seppälä 2020). Ilmastonmuutos on toinen systeeminen, toimintaympäristössä oleva riski tai pikemminkin riskien joukko, jonka tiedetään olevan tulossa, mutta koska sen strategista vaikutusta on vaikea ennakoida, se ei välttämättä ole yritysten tai muiden organisaatioiden strategisella agendalla. Systeemiajattelu innovaatioportfolioiden johtamisessa Systeeminen innovaatioportfoliojohtaminen pyrkii tarjoamaan tapoja toimia kasvavan kompleksisuuden, jatkuvan muutoksen ja korkean diversiteetin maailmassa. Innovaatioportfolioista voi lukea lisää Sitran aihetta käsitelleen hankkeen sivulta: http://bit.ly/innovaatioportfoliot • Mikael Seppälä. Tässä portfoliomallissa on usein kyse transformatiivisten innovaatioiden kehittämisestä (Megersa 2016, 7–8). Tästä syystä globaalit valmiudet sellaisen käsittelyyn ovat olleet alhaiset. Tämänkaltaisten haasteiden hahmottamiseen liittyy paljon epävarmuutta ja niiden taklaaminen ei ole mahdollista ilman laaja-alaista, ekosysteemistä julkisen, yksityisen ja kolmannen sektorin yhteistoimintaa
(Seppälä 2020, 21–24.) Esimerkiksi EIT Climate-KIC:n yleisenä käytäntönä on arvioida portfolionsa erilaisia osia neljän päivän työpajoissa kaksi kertaa vuodessa näihin osiin liittyvillä soveltuvilla kokoonpanoilla (Seppälä 2020, 23). Toisiinsa liittyvien projektien kokonaisuus Käsitys portfolion vaikuttavuuden keinoista auttaa koostamaan sitä toteuttavia projektikokonaisuuksia, jotka koostuvat siis toisiinsa linkittyvistä projekteista, jotka hahmottelevat ja jakavat käsityksen siitä, miten ne yhdessä vaikuttavat toimintaympäristöön. Kuva 1. Siinä missä innovaatiosuppilo siis synnyttää kilpailua eri projektien välillä, systeemisestä näkökulmasta on keskeisempää edistää oppien koostamista projektien yli, että toim?at voivat muodostaa yhdessä kokonaiskuvaa. Samaan aikaan on tärkeää, että projektit löytävät sopivan tasapainon autonomian ja keskinäisriippuvuuden välillä, sillä projektien tehtävä ei ole niinkään toteuttaa suunnitelmia, vaan tutkia epävarmaa kontekstia tekojen kautta. Toimintaympäristöön vaikuttaminen Transformatiivisten innovaatioiden kehittämisessä fokus on toimintaympäristössä, johon yksittäisellä organisaatiolla on vähän vaikutusvaltaa, mutta johon monien toim?oiden muodostamilla ja yhteistoiminnallisilla ekosysteemeillä voi puolestaan olla. Porfoliotyöhön osallistuvien suhteen on keskeistä pohtia sitä, keiden pitäisi olla samassa huoneessa sen s?aan, että työhön osallistutaan sen perusteella, mikä kunkin henkilön positio on heidän organisaatioissaan. Osallistavat arviointiprosessit auttavat projekteja hahmottamaan miten projektit toimivat yhdessä suhteessa niiden tavoittelemaan vaikuttavuuteen. Systeemisen innovaatioportfoliojohtamisen osa-alueita (Seppälä 2020, 17, mukailtu) Innovaatioportfoliojohtaminen systeemiajattelun sovelluskohteena. 2/21 36 Futura EIT Climate-KIC:in ja UNDP:n lähestymistapa systeemisten innovaatioportfolioiden toteuttamiseen koostuu neljästä osa-alueesta: systeemistä muutosta vaativan haasteen tunnistamisesta, portfolion vaikuttavuuden keinojen hahmottelusta, vaikuttavan projektikokonaisuuden koostamisesta sekä neljänneksi jaetun ymmärryksen luomisen edistämisestä, päätelmien tekemisestä ja toiminnan muuttamisesta (Seppälä 2020). Ekosysteemin yhteistoiminnan tueksi sen on hahmotettava sen käytössä olevan portfolion keinoja, sillä on oltava jaettu merkitys, visio ja missio, jaettu käsitys vaikuttavuudesta sekä jaettuja keinoja (Seppälä 2020, 19-21). Portfolion vaikuttavuuden hahmottelun avulla voidaan tunnistaa skenaarioita ja niihin liittyviä vaihtoehtoja, joita voidaan lähteä toteuttamaan erilaisten projektikokonaisuuksien avulla
Saatavissa: <https://www.climate-kic.org/wp-content/uploads/2019/10/191029_ EIT_Climate-KIC_FundingNetZero_Double.pdf> Ernst, H. EIT Climate-KIC:in ja UNDP:n soveltama ja systeemiajattelun informoima innovaatioportfoliojohtaminen avartaa perinteistä, organisaatiokeskeistä strategista portfoliojohtamista kohti systeemisten riskien aktiivista käsittelyä, transformatiivisten innovaatioiden kehittämistä ja kasvavan kompleksisuuden, jatkuvan muutoksen sekä korkean diversiteetin maailmassa toimimista. Scharmer, C.O. Seppälä, M. Näitä voi raamittaa esimerkiksi antisipaation ja jaetun ymmärryksen luomisen (engl. A Unifying Vision. SAGE Publications: USA.. Megersa, K. (2020): The Invincible Company. Layering. Gatti, L. Funding systems change is today’s most important innovation. Hoboken, New Jersey: USA. A Guide to Practice and Policy. (Seppälä 2020, 25–27.) Monissa yrityksissä ja muissa organisaatioissa on jo käytössä portfoliojohtamisen käytänteitä. 5, No. Technology Intelligence and Planning, Vol. Leicester, G. Hamel, G. Saatavissa: <https://www.sitra.?/julkaisut/radikaali-epavarmuus-vaatii-radikaalia-yhteistoimintaa/> Snowden, D.J. Merkityksellisiä päämääriä tutkivat, ihmiskeskeiseen kokemukseen ja aistimiseen perustuvat, hajautetut, mutta organisaatiokybernetiikan mukaisesti monia tasoja yhdistävät käytänteet sekä niitä mahdollistavat päätöksenteot keinot ovat niiden keskiössä. Tarkastelussa kompleksisuus, antisipaatio ja osallisuus. & Breen, B. Malmelin, N. (toim.) (2016): The Routledge companion to strategic risk management. Saatavissa: <https://www. Int. Teoksessa Juul Andersen, T. hs.?/talous/art-2000008004216.html> Osterwalder, A., Pigneur, Y., Etiemble, F. (2016): Innovation – Managing Strategic Risk. Mikael Seppälä Lähteet Belle, G. Helsingin Sanomien kääntämä The Wall Street Journalin artikkeli. CHÔRA Foundation (2020): For Impact: Generate Snowballs, Don’t Select Snow?akes! Funnelling vs. (2014): The Systems View of Life. (2020): Radikaali epävarmuus vaatii radikaalia yhteistoimintaa. (2019): Work with us to achieve net zero, in time. & Quaggiotto, G. (2020): Portfolio approaches to tackle complex challenges. Saatavissa: <https:// hbr.org/2007/11/a-leaders-framework-for-decision-making> Weick, K.E. (2007): Theory U. Hall, E.T. & Boone, M.E. Saatavissa: <https://issuu.com/chora.foundation/docs/fvsl_whitepaper_master_april_2020> EIT Climate-KIC. Christensen, C. Acta Wasaensia, 443. 111–117. John Wiley & Sons. (2007): The Future of Management. Cambridge University Press, UK. (2021): Radikaali uudistuminen – Miten johtaa murroksessa. 37 2/21 F Projekteja yhdistävän oppimisen mahdollistaminen Osallistavat päätöksentekoprosessit ovat keskeisessä asemassa siinä, että yritys tai muu organisaatio voi toimia epävarmassa kontekstissa. 2, s. Kauppakamari. (2007): A Leaders Framework for Decision Making. West Sussex: England. Jackson, M.C. J. Harvard Business School Press: Boston, Massachusetts. & Luisi P.L. Antisipaatioajattelu on ajatussuunta, joka tutkii niitä sisäisiä tai ulkoisia prosesseja, joiden pohjalta yksilö tai yhteisö muokkaa toimintaansa ohjatakseen sitä kohti ennakoitua tai toivottua tulevaisuutta.” Portfolion vaikuttavuuden keinojen hahmottelussa, projektikokonaisuuksien koostamisessa ja yksittäisten projektien puitteissa on keskeistä edistää jatkuvan jaetun ymmärryksen luomisen edistämistä osallistavien prosessien avulla. Saatavissa: <https://medium.com/@undp. Sitran muistio. Antisipaatio on Pernaan (2020, 8) mukaan “tulevaisuuden ilmentymä nykyhetken toiminnassa, asenteissa ja toiveissa. sensemaking) käsitteiden avulla. Society for Organizational Learning: Cambridge, MA. Harvard Business School Press. ric/portfolio-approaches-to-tackle-complex-challenges-notes-on-an-emerging-practice-135b44ed0507> Capra F. (2020): Hyvinvoinnin toivottu tulevaisuus. Doubleday: New York. (1976): Beyond Culture. John Wiley & Sons. Triarchy Press: Axminster, England. Toiminnan muuttaminen vaatii puolestaan sitä, että organisaation tai portfolion puitteissa on lupa uudistaa tekemistä opitun perusteella. Jos projektikokonaisuuksia koskevissa keskusteluissa on hyvä olla mukana myös projektien rahoittajat tai sponsorit, jaetun ymmärryksen luomisessa projektien yli on tärkeää tuoda yhteen projekteissa toimivia ihmisiä oppimaan toisiltaan. Askelmerkkejä systeemiseen muutokseen innovaatioportfolioilla. & Lichtenthaler, U. Pernaa, H-K. Artikkeliväitöskirja. publishing.service.gov.uk/media/5da5e56ced915d17bba2c858/662_Designing_and_Managing_ Innovation_Portfolios.pdf> Mims, C. Sen onnistumisen edellytys on moninäkökulmaisuuden vaaliminen, mutta sen s?aan, että vain hahmotetaan yhdessä asioita, havainnoista tulee tehdä artikuloituja ja kokemukseen perustuvia päätelmiä, joita voidaan käyttää perusteina sille, miksi toimintaa pitäisi muuttaa. & Smith, A. (1995): Sensemaking in Organizations. (2021): Autot muuttuivat renkailla liikkuviksi älypuhelimiksi, ja sillä voi olla arkeemme suuria vaikutuksia. Leading from the Future as It Emerges. (1997): The Innovator’s Dilemma. (2016): Transformative Innovation. (2009): Innovation portfolio management: an understudied driver of innovation success. Saatavissa: <https://assets. (2003): Systems Thinking: Creative Holism for Managers. When New Technologies Cause Great Firms to Fail. Notes on an emerging practice. (2019): Designing and managing innovation portfolios
The article describes the main observations and ?ndings the author made in 2017–2020 as a researcher and a futurist-in-residence. The study was based on the six pillars of transforming for futures thinking, a theory developed by UNESCO Professor of Futures Studies Sohail Inayatullah. Artikkeli esittelee kirjoittajan omakohtaisia havaintoja ja oppeja vuosilta 2017–2020, jolloin hän toimi tutk?ana ja tulevaisuusasiantunt?ana strategiseen johtamiseen ja valmentamiseen erikoistuneessa asiantunt?aorganisaatiossa, kehittäen sekä yksilöettä organisaatiotason tulevaisuuskestävyyttä. The results highlight the importance of creating favourable conditions for change, the understanding of company-speci?c interests and needs for anticipation, and the needed shift of focus from managing expectations to supporting the process of continuous competence and capability development. 2/21 38 Futura ARTIKKELI FT, futuristi, post doc -tutk?a Laurea ammattikorkeakoulu (1.5.2021 alkaen) sanna@ketonenoksi.com Sanna Ketonen-Oksi Katse tulevaisuuteen: Strateginen ennakointi yritysten kilpailukyvyn edellytyksenä Artikkeli on lyhennetty, uudelleen muotoiltu kirjoitus joulukuussa 2020 IEEE Transactions in Engineering Management -journaalissa julkaistusta, vertaisarvioidusta artikkelista ”Developing organisational futures orientation – a single case study exploring and conceptualising the transformation process in practice”. Tutkimuksessa sovellettiin UNESCO:n tulevaisuudentutkimuksen professori Sohail Inayatullahin kehittämää transformatiivisen muutoksen viitekehystä. Tuloksissa korostuvat muutokselle suotuisan perustan luominen, yrityskohtaisesti vaihtelevat kiinnostuksen kohteet ja tarpeet ennakoinnille, sekä huomion siirtäminen odotusten hallinnasta kohti osaamisten ja kyvykkyyksien jatkuvaa kehittämisen prosessia. Focus on the future: Strategic foresight as a prerequisite for increased competitiveness The article is a summarised and reformulated version of the author´s peer-reviewed research on “Developing organisational Futures Orientation a single case study Exploring and conceptualizing the Transformation process in practice”, published in the IEEE Transactions in Engineering Management journal in December 2020. K u va S a n n a K et o n en -O ks i
Käännän tämän tärkeän narratiivin vielä toisinpäin: Jokainen yritys tekee lähtökohtaisesti ennakointia, joko luontaisesti tai opitusti, mutta tulevaisuuskestävyyttään ne voivat edistää huomattavasti pohtimalla sitä sekä yksilöja organisaatiotasolla tapahtuvana systemaattisena oppimisen prosessina. Tämä huoli etenkin pk-yritysten kilpailukyvyn edellytyksistä korostui myös Suomen Yrittäjien, Finnveran sekä työja elinkeinoministeriön syksyllä 2020 julkaiseman pk-yritysbarometrin 1 tuloksista. Kuten viime keväänä julkaistussa Kansallinen ennakointi 2020 -raportissa todettiin, yrityksiä on toistaiseksi hyvin heikosti mukana niin alueellisessa kuin kansallisessa ennakoinnissa, ja se heikentää samalla myös ennakointiverkoston moniäänisyyttä ja moninaisuutta. Omalla urapolullani olen päässyt havainnoimaan monialaista yhteistyötä ja erilaisten verkostojen toimintaa eri toimialoilla, useimmiten ainakin jossain määrin jatkuvan osaamisen uudistamisen tematiikkaa sivuten. Perusteluna tähän on yritysten heikko uudistumiskyvykkyys suhteessa niiden toimintaympäristösisä ja markkinoilla tapahtuviin muutoksiin. Sen s?aan artikkeli pyrkii nostamaan esille juuri nyt aiempaakin ajankohtaisempaa, organisaatioiden tulevaisuuskyvykkyyden kehittämisen problematiikkaa ja korostaa joitakin tulevaisuuskyvykkyyden edistämistä tavoittelevassa käytännön kehitystyössä huomioitavia seikkoja. 2017), joka on osaltaan johtanut puutteelliseen pk-yrityksiä koskevan tiedon ja osaamisen kehittymiseen (Vishnevskiv et al. Toivon tämän artikkelin puhuttelevan kaikenkokoisia yrityksiä. Gartnerin vuonna 2018 tekemän globaalin arvion mukaan jopa 60 % pk-yrityksistä tulee katoamaan vuoteen 2025 mennessä. Epävarmuus talouskasvusta ja tulevaisuuden toimintaympäristömuutoksista he?astuvat nopeasti yritysinvestointien sekä yritysten liiketaloudellisten avainlukujen heikentymisenä. Osasyynä hälyttävään tilanteeseen on jo pitkään jatkunut, lähinnä suuriin ja kasvuhakuisiin edellä käv?ä yrityksiin rajoittunut tutkimusja kehitystyön painopiste (Becker 2002; Vecchiato & Roveda 2010; Rohrbeck & Schwartz 2013; Toni et al. PK-YRITYSBAROMETRI – SYKSY 2020, https:// www.yrittajat.?/sites/default/?les/sy_pk_barometri_ syksy2020_vk_raportti.pdf. 2019). (Pouru et al. (Troni et al. Esimerkiksi Oulun yliopiston mikroyrittäjyyskeskus MicroENTRE:ssa tehtyjen tutkimusten mukaan (Hänninen 2019) on mikroja pienyritysten johdolla havaittu selviä puutteita toteuttaa niiden tulevaisuuskestävyyttä edistäviä strategisia ja toiminnallisia muutoksia. Tarja Meristö aloittaa oman kirjoituksensa muistuttamalla siitä, ettei yhtäkään yritystä perusteta lähtökohtaisesti lopetettavaksi. 2020) Lisäisin tähän vielä, että eurooppalaisen yrityssektorin kansainvälisen kilpailukyvyn edistämiseksi tarvitaan myös paljon erilaista yrittäjyyttä. 2018). Ei vain suuria ja kasvuhakuisia yrityksiä. 39 2/21 F Sanna Ketonen-Oksi Johdanto Kuten tämän teemanumeron pääkirjoituksessa Marja-Liisa Viherän kanssa toteamme, toimet pk-yritysten tulevaisuuskestävyyden edistämiseksi vaativat monenlaista vuorovaikutusta ja päätöksentekoa niin kansallisella ja alueellisella kuin organisaatioja yksilötasolla. Tutkimusasetelma ja –menetelmät Aloite tähän koronan myötä aiempaakin tärkeämpään ja ajankohtaiseen tutkimustyöhön tuli tutkimukseni kohteena olevalta yritykseltä itseltään. Kyseessä oli useita merkittäviä muutosprosesseja jo aiemmin, ja lopulta myös tutkimusjakson aikana läpikäynyt, kasvustrategioihin ja yritysjohdon valmennuksiin erikoistunut asiantunt?ayritys, joka halusi vahvistaa omaa 1 Ks. Mutta tulevaisuusajattelulla ja strategisella ennakoinnilla voidaan olennaisesti edistää organisaatioiden tulevaisuuskyvykkyyttä tukevia strategisen ennakoinnin ja päätöksenteon prosesseja. Niinpä raportin toimenpidesuosituksissa suositeltiin yksityisen sektorin houkuttelemista aktiivisemmin mukaan kansalliseen ennakointityöhön. Yritysten menestystä yhä nopeammin muuttuvilla globaaleilla markkinoilla ei luonnollisestikaan ratkota ennakoinnin menetelmillä. 2015; Pouru 2016; Vecchiato et al. Haluan kuitenkin täsmentää, että tarkoituksenani ei tässä artikkelissa ole ottaa kantaa kansallisesti toteutetun, yli vaalikausien yltävän strategisen suunnittelun ja päätöksenteon haasteisiin tai aluekehitysorganisaatioiden rooliin luoda edellytyksiä yritysten menestykselle
2017). Varsinainen toimintatutkimus alkoi tammikuussa 2018 ja keskeytyi yrityksessä tapahtuneiden omistajaja henkilövaihdosten myötä alkuvuodesta 2020, juuri ennen koronapandemian alkamista. Tutkimusja kehitystyölle laadittiin heti alkuun kaksivuotissuunnitelma 2 , jonka rakensin UNESCO–professori Sohail Inayatullahin luomaa kuuden pilarin lähestymistapaa hyödyntäen. Katse tulevaisuuteen: Strateginen ennakointi yritysten kilpailukyvyn edellytyksenä. Niin toimiessani autoin siirtämään kehitystyössä kertyneitä oivalluksia ja oppeja myynnin sekä asiakastyön tueksi, sekä varmistin kehittämistyön tueksi ja analysoimiseksi toteutettujen toimenpiteiden soveltuvuuden ja oikea-aikaisuuden suhteessa organisaation kulttuuriin ja toimintamalleihin (Dufva & Ahlqvist 2015; Hines 2003; Kononiuk et al. 2 Alkuperäisessä, vertaisarvioidussa tiedeartikkelissani olen kuvannut prosessin kestäneen 27 kuukautta, joista ensimmäiset kolme kuluivat lähtötilanneanalyysin laatimiseen. Näin tutkimus kytkeytyi osaltaan sekä tulevaisuusajattelun (Lens et al. Yhtäältä toimin kehittäjänä, jonka tehtävänä oli tuoda kollegojensa tietoisuuteen erilaista tulevaisuusajattelua ja ennakoinnin osaamista edistävää tietoa sekä vaihtoehtoisia menetelmiä. Kuusi pilaria kuvattuna lineaarisesti, peruskäsitteineen, vapaasti englannista käännettynä, Inayatullahin (2008) viitekehyksen mukaisesti. Työ käynnistyi alkuvaiheen kartoituksella sekä yritykseen ja sen henkilöstöön tutustumisella syys-marraskuussa 2017. Ja koska tutkimuksessa haluttiin antaa tilaa organisaation uudistumista edistäville ajattelutapojen muutoksille (Dweck 2016), pyrittiin toimenpiteissä lisäksi huomioimaan työntek?öiden tulevaisuutta koskevia, joko motivaatioon tai kognitiivisiin ajattelumalleihin liittyviä muuttujia. 2018) käsitteisiin. Viitekehyksessä yhdistyvät lukuisat erilaiset tulevaisuuden tutkimuksessa käytetyt käsitteet ja tekniikat, pääpainon ollessa vaihtoehtoisten tulevaisuuksien asteittaisessa tunnistamisessa ja hyödyntämisessä. Vaikka tutkimussuunnitelmaa laatiessani puhuimme vain organisaatiolähtöisestä tulevaisuusosaamisen kehittämisestä, laajeni tutkimukseni edetessään enemmänkin tarpeeksi luoda ymmärrystä pk-yritysten pitkäjänteisen tulevaisuuskestävyyden kehittämistarpeista. Käytännössä se tarkoitti minun toimivan yrityksessä työyhteisön täysimääräisenä jäsenenä. Toisaalta toimin tutk?ana, joka havainnoi ja analysoi yrityksessä tapahtuvaa tulevaisuusajattelun sekä ennakoinnin osaamisen kehitystä. Tutkimus toteutettiin laadulliseen monimenetelmällisenä toimintatutkimuksena (Reason & Bradbury 2001; Ramos 2002). (Inayatullah 2005 ja 2008). Tämän lähestymistavan voi yksinkertaistettuna havainnollistaa kuvassa 1 osoitetulla tavalla, kuuden peräkkäisen vaiheen ja peruskäsitteen avulla. Ennalta määrätyn toteutuspolun ehdottamisen s?asta kyseessä on joustava, mutta huolellisesti harkittu muutosprosessi, jossa menetelmien ja työkalujen valinta riippuu aina asiayhteydestä ja tilanteesta. Yrityksessä uskottiin, että ennakointiosaamiseen panostamalla heidän olisi mahdollista tukea paremmin myös asiakasyrityksiään heidän tulevaisuutta kohti suuntautuvissa kasvuja uudistumistavoitteissaan. Kyseessä on transformatiiviseen muutokseen soveltuva teoreettinen viitekehys, jota on kuluneiden kahden vuosikymmenen aikana sovellettu laajasti ympäri maailmaa, eri toimialoilla. Siinä missä monet tunnetuista innovaatiojohtamisen ja strategisen ennakoinnin malleista Kuva 1. 2/21 40 Futura tulevaisuuskestävyyttään, mutta etsi vielä keinoja tavoitteensa toteuttamiseksi. Nämä tilannekohtaisesti prosessin edetessä suunnitellut toimenpiteet liittyivät muun muassa uuden tiedon ja oivallusten luomiseen sekä erilaisten ennakoinnin lähestymistapojen, menetelmien ja välineiden käyttöön. 2012; Dufva & Ahlqvist 2015) että tulevaisuustietoisuuden (Ahvenharju et al
Osittain jäsenneltyihin teemahaastatteluihin perustuva lähtötilanneanalyysi nosti esille muun muassa asiakastyössä käytettyjen menetelmien homogeenisyyden (lähinnä visiointia ja skenaarioiden rakentamista) ja sen, kuinka niiden käyttö oli rajoittunut lähinnä todennäköisten tulevaisuuskuvien työstämiseen. Alkuperäisessä, IEEE Transactions on Engineering Management –journaalissa julkaistussa tiedeartikkelissani listasin kehittämistyön suurimmiksi haasteiksi toimintasuunnitelmani epätarkkuudesta johtuvan ajoittaisen tilanteesta toiseen ajelehtimisen, järjestelmällisen ja kehittämistyön arviointia tukevan palautteen keräämisen vaillinaisuuden prosessin aikana, sekä sortumisen liian moniin samanaikaisiin tavoitteisiin. Tutkimusja kehitystyön keskeisimmät havainnot kohdeorganisaatiossa Tämä tutkimus tehtiin pitkittäistutkimuksen muodossa kahden vuoden ajanjaksolla. Pyrkiessään lisäämään sekä yksilöiden että organisaatioiden kykyä haastaa ymmärrystään yhä nopeammin ja yhä kompleksisemmaksi muuttuvasta tulevaisuudesta, se myös kannustaa ottamaan aktiivisen roolin sen muokkaamisessa. Näillä toimenpiteillä viittaan muun muassa yrityksen sisäiseen käyttöön laatimieni trendija menetelmäoppaiden laatimiseen, julkaisuihini kansallisen ennakoint?ärjestelmän ja innovaatiopolitiikan tulevista suuntauksista ja mahdollisuuksista sekä erilaisten tulevaisuuden liiketoimintaympäristöihin vaikuttavien muutostek?öiden keskinäisistä yhteyksistä ja jännitteistä, blogien ja artikkeleiden kirjoittamiseen, osallistumiseeni asiakastapaamisiin, projektiluontoisiin asiakastyön prosesseihin ja yrityksen sisäisiin kehittämistehtäviin sekä pitämällä erilaisia puheenvuoroja ja esityksiä henkilöstöpalavereissa, tiimikokouksissa ja kehittämispäivillä. Samoin haastatteluissa nousi esiin, kuinka moni koki yrityksen vision liian abstraktiksi toimiakseen ohjenuorana yrityksen strategisten tavoitteiden käytännön toteutukselle. Tämä ei suinkaan ollut kenellekään yllätys, vaan tullut jo selväksi sekä monille työntek?öistä että asiakkaista. Viitekehys on siis nimenomaan luotu haastamaan organisaatioiden uudistumiskykyyn vaikuttavia, olemassa olevia käyttäytymismalleja. Lisäksi kiteytin tutkimukseni kokonaistulokset kolmen pääteeman alle: 1) muutokselle suotuisan perustan luominen, 2) erilaiset motiivit, kiinnostuksen kohteet ja osaamistasot huomioivien interventioiden tarjoaminen, 3) huomion siirtäminen odotusten hallinnasta kohti strategisesti tavoitteellista osaamisen jatkuvaa kehittämistä. Tutkimusja kehitystyöni eteneminen ja tulokset perustuivat laajaan ja monipuoliseen aineistoon, josta esimerkkeinä akateemiset kirjallisuuslähteet, kirjat, raportit ja muut julkaisut, keskustelut yrityksen intranetissä, ja sosiaalisen mediassa, sekä etnogra?set havainnot (lue: yrityksen toteuttamien ensimmäisten ennakointiin keskittyneiden suurten asiakasprojektien vaikutukset käynnissä olevaan prosessiin tai esimerkiksi yritysten sisäisten ja myös erilaisten ennakointiin keskittyneiden (verkosto)tapahtumien anti). 2017). Kuten alkuperäisessä artikkelissanikin viittasin, lähtötilanneanalyysi kiteytyi oivallisesti yhden haastateltavani lausahdukseen: "Puhumme paljon tulevaisuudesta, mutta emme keskity siihen toiminnassamme". Runsaassa kahdessa vuodessa ehti tapahtua paljon oppimista, puolin jos toisin. Tärkeintä on, että toimenpiteet suunnitellaan, toteutetaan ja integroidaan organisaatiokulttuuriin ja -käytäntöihin sopiviksi (Dufva & Ahlqvist 2015; Hines 2003; Kononiuk et al. Tutkimusja kehitystyöni käynnistyi kartoittamalla yrityksessä silloin toimineiden asiantunt?oiden ennakkokäsityksiä, toiveita ja odotuksia suunnitteilla olevaa toimintatutkimusta kohtaan. 41 2/21 F ovat huomattavasti suoraviivaisempia, kuuden pilarin viitekehyksessä korostuvat tekemällä oppiminen ja prosessimuotoisen toteutuksen mahdollistama kollektiivinen kokemuksellisuus. Osalle henkilöstöä tämä kehitystyö näyttäytyi yksinkertaisesti liian abstraktilta Sanna Ketonen-Oksi. Muutokselle suotuisan perustan luomisella viittaan pitkälti koko ensimmäisen vuoden kestäneeseen muutoksen hitaaseen käynnistymiseen. Lisäksi on huomioitava ne lukuisat arjen toimenpiteet, joiden muodossa osallistuin myös itse tutkimusaineistoksi luokiteltavan tiedon luomiseen. Arjen kiireet ohittivat usein kaikki kauemmas tulevaisuuteen ohjaavat keskustelut ja ennen pitkää rinnalle nousivat erilaiset ristiriidat, pettymykset ja kon?iktit prosessin etenemiseen liittyen
Muiden osalta prosessi käynnistyi hitaammin ja oli vasta pääsemässä kunnolla alkuun, kun ensin organisaatiota muokanneet omistajaja henkilöstövaihdokset, sekä lopulta korona pysäyttivät kaiken kehittämistoiminnan. Katse tulevaisuuteen: Strateginen ennakointi yritysten kilpailukyvyn edellytyksenä. Kehittämistyön kokonaisvaikutuksia arvioidessani korostui lopulta eniten se, että prosessin kuluessa aiemmin hyvin erillään toimineet tiimit lähestyivät toisiaan aivan uudella tavalla sekä tiedollisesti että toiminnallisesti. Ilman yrityksen ja sen johdon selkeää sitoutumista prosessin pitkän aikavälin tavoitteisiin, oli painopisteen siirtäminen ennustamisesta ja ennalta laaditun suunnitelman kurinalaisesta toteutuksesta kohti aktiivisempaa toim?uutta (lue: ”millaista tulevaisuutta haluamme rakentaa”) vaikeaa. Johtamisen tiimissä kiinnostus tulevaisuusajatteluun johti tulevaisuuden työn tematiikan laajempaan pohdintaan ja integroitui vahvasti tiimin osaamisen myyntiä, konseptointia ja osaamisen kehittämistä tukevaksi narratiiviksi. Kolmanneksi pohdin, kuinka alussa vahvasti esillä ollut näkökulma odotusten hallinnasta vaihtui puheissakin hiljalleen kohti strategisesti tavoitteellisempaa, osaamisen jatkuvaa kehittämistä. 2/21 42 Futura ja teoreettiselta. Se mikä toimi yhdelle saattoi olla aivan väärä lähestymistapa toiselle. Strategiatyöhön keskittyneessä tiimissä kiinnostus ennakointiin pysytteli pääosin sen menetelmällisissä ulottuvuuksissa, joskin ilahduttavaa oli menetelmien kasvava dialogisuus ja tulevaisuuskuvien vaihtoehtoistuminen. Tuli selväksi, että tehdäkseni prosessista mahdollisimman helpon osallistua ja riittävän konkreettisen motivoidakseen muita siihen mukaan, sen oli osoitettava ennakoinnista olevan konkreettisista hyötyä lyhyellä aikavälillä. Tämä johti ajattelun ja osaamisen Taulukko 1. Toisaalta havahduin erityisesti siihen, kuinka interventiot tuli suunnitella eri tavoin riippuen työntek?öiden osallisuuden motiiveista, kiinnostuksen kohteista ja ylipäätään ennakointiin liittyvän osaamisen tasosta. Taulukossa 1 kuvaan toimintatutkimuksena toteuttamani kehittämistyön tärkeimpiä havaintoja prosessin eri vaiheissa. Ja että loppujen lopuksi, vaikka kiinnostus ennakointiin kasvoi merkittävästi ja roolini yritysfuturistina sai paljon kiitosta läpi organisaation, näkyivät sen vaikutukset organisaatiotason kulttuurissa ja toimintatavoissa hyvinkin vaihtelevasti. Kehittämistyön tärkeimmät havainnot – miten edistää organisaatioiden tulevaisuuskestävyyttä. Toimenpiteitä oli myös suunniteltava sillä ajatuksella, että ne toimisivat niin vasta-alkajille kuin ennakointia jo pitkään harrastaneille. Ja siinä missä innostuneimmat ”muutosagentit” lähtivät mielellään kokeilemaan uusia metodeja ja lähestymistapoja niitä parhaansa mukaan soveltaen, osa innostui vasta kun uusista menetelmistä oli osoitettavissa hyviä asiakaskokemuksia ja vaikutuksia projektien kannattavuuteen
Tulevaisuuskestävyyden erilaiset lähtöja tavoitetasot Sardarin ja Sweeneyn (2016) muokkaamaan tulevaisuustötteröön (Voros 2003) s?oitettuina. Lisäksi esitin vertaisarvioidussa artikkelissani tarpeen ymmärtää, miten eri osaamistaustat ja organisaatiokohtaiset tarpeet tulisi yhtä lailla Kuva 3. Ylempänä jo mainitsemani abstraktiuden puutteen ohella haasteelliseksi muodostui prosessin alkuvaiheessa se, että prosessia pidettiin vain yhtenä hankkeena monien joukossa, ei niinkään koko henkilöstön yhteisenä, sisällöllisesti kaikkea läpileikkaavana kiinnostuksen kohteena. Katse tulevaisuuteen: Strateginen ennakointi yritysten kilpailukyvyn edellytyksenä. Olennaisinta muutosprosessin toimivuuden kannalta on ymmärrys siitä, että sen aikana tarvitaan runsaasti aikaa luottamuksen rakentamiseen ja pohdintaan. Siksi malli pyrkiikin lähinnä tarjoamaan rakenteen, jonka tuella hyvinkin eri kokoisten organisaatioiden on mahdollista rakentaa omaa tulevaisuuskestävyyttään. Tämän mallin voinee kuitenkin todeta yksinkertaistaneen Inayatullahin jokseenkin ?loso?ssävytteistä viitekehystä. Malli viittaa myös noin sanottuun konstruktivistisen ennakoinnin ajatukseen, viitaten siten tavoitteeseen haastaa yritystä pohtimaan "olemattomia ja vielä tulevia tulevaisuuksia", ja mallintaa, kuinka tehdä niistä todellisia (Tuomi 2019). 2/21 44 Futura toimintamallien muutoksen ohella myös ajattelumallien muutosta. Ajan löytäminen pitkäaikaisille strategisille keskusteluille oli jatkuva haaste, ja (alkuun) vähäisen tiimien välisen yhteistyön vuoksi suuri osa mahdollisesta tiedosta piiloutui asiayhteyteen liittyviin siiloihin. Tässä nyt kuvaamassani toimintatutkimuksessa tuo ”etsikkoaika” kesti noin vuoden verran. Siksi kon?ikteilta ja turhautumisiltakaan ei vältytty, ja käytännössä jouduin tilanteeseen, jossa monet suunnitelluista, pohdiskelevammalla otteella muutosta lähestyvistä toimenpiteistä korvattiin suoralla panoksella asiakastyöhön
45 2/21 F huomioida kehittämistavoitteiden laatimisessa ja kuin niissä esitettyjen tavoitteiden saavuttamiseen tähtäävässä toiminnassa. He edustavat joko toimialansa huippuja tai toimialoja disruptoivia organisaatioita. He kehittävät omaa tulevaisuuskestävyyttään suuntaamalla resurssinsa suunnitelmallisiin, selkeisiin ja kunnianhimoisiin tavoitteisiin – kuten esimerkiksi ennakoint?ärjestelmän järjestelmälliseen rakentamiseen ja jatkuvan tekemällä oppimisen toimintamalleihin ja metodeihin. Rutiininomaisella ennakoinnilla tarkoitan mahdollisesti vain yhden vakiintuneen näkökulman tai menetelmän käyttöä, jolloin ennakoinnin tärkeimpänä funktiona on luoda mahdollisimman tarkkoja ennusteita liiketoimintaympäristössä tapahtuvista lyhyen aikavälin muutoksista. Keskitasolla olevia organisaatioita kuvastaa parhaiten niiden kehittynyt kiinnostus strategisen suunnan selkiyttämiseen sekä aktiiviseen toim?uuteen verkostoissa ja ekosysteemisessä yhteistyössä. Ilman pitkän aikavälin suunnittelua ja systemaattista, riittävän laaja-alaista toimintaympäristömuutosten tarkastelua jää näiden organisaatioiden suhde tulevaisuutta kohtaan varsin reaktiiviseksi. Avaan tätä ajattelua kuvassa 3, jossa olen lähestynyt asiaa artikkelissa käyttämäni kehikon s?aan Voroksen tulevaisuustötterön ideaa hyödyntäen. Nämä yritykset ovat usein hyviä visioimaan ja luomaan vaihtoehtoisia tulevaisuuskuvia, ymmärtäen niiden mahdollisia, todennäköisiä tai uskottavia vaikutuksia tulevaisuuteen. Nämä kuvaukset eivät missään nimessä viittaa joukkoon erityisiä ”kiviin veistettyjä” maturiteettitasoja. Edistyneimmällä tasolla on pieni ryhmä uudisraivaajia. Joillekin yrityksille tulevaisuuskyvykkyydeksi riittää aivan hyvin yksinkertaisempi ja jokseenkin rutinoitunut suhtautuminen ennakointiin, kun taas joillekin muille yrityksille kilpailukyvyn säilyttäminen omalla alalla tai markkinoilla on mahdollista vain uudisraivaajina. Se, miten eri tasot määrittyvät esimerkiksi vuonna 2031, on sitten ihan oma lukunsa. Sen s?aan tasot tulee nähdä niin, että ne kehittyvät kansallisten, alueellisten ja toimialakohtaisten tilanneanalyysin mukaisesti, vastaten tulevaisuuden ajattelun ja strategisen ennakoinnin kehitystä ja tarpeita. Pyrkimättä lainkaan arvottamaan tasoja keskenään, olen nimennyt ne kuvaamaan erilaisia ennakointiin linkittyvän osaamisen, valveutuneisuuden ja kiinnostuksen tasoja. Yhteenvetoa ja jatkopohdintoja Kuten jo yllä olen todennut, ilman organisaation johdon ja hallituksen sitoutumista muutosprosessin tavoitteisiin koko prosessi menettää merkityksensä. Näen näissä käytännönläheisissä havainnoissani yhtymäkohtia erityisesti Ilkka Tuomen artikkeliin ennakoinnin kolmesta kronotyypeistä (Tuomi 2019). Ensimmäisellä tasolla puhun aloittelevista ennako?ista, viitaten organisaatioihin, joissa suurimmalla osalla työntek?öistä ei joko ole juurikaan kosketuspintaa tulevaisuusajatteluun tai strategiseen ennakointiin tai joissa ennakointia tarkastellaan melko rutiininomaisesti. Heille tulevaisuus näyttäytyy kiinnostavana tulevaisuuteen vaikuttamisen kohteena. Tällä viittaan organisaatioihin, joissa suurella osalla työntek?öistä on jo jonkin verran kokemusta ennakoinnista. Uudisraivaajia ovat organisaatiot tai henkilöt, jotka näkevät itsensä aktiivisina tulevaisuutta rakentavina toim?oina, vaikkapa osana globaaleja tai kansallisia innovaatioekosysteemejä, tai potentiaalisten tulevaisuuden markkinoiden muotoil?oina. Uudisraivaajiin luokittelemissani organisaatioissa tulevaisuudenlukutaito ja strateginen ennakointi eivät edusta vain joidenkin yksittäisten yksilöiden osaamista, vaan ne ovat erilaista asiantunt?uutta yhdistävää yleisosaamista. Tällöin tulevaisuus näyttäytyy helposti menneisyyden toistona tai jatkumona, eikä haasta ajattelemaan tulevaisuutta aktiivisen toim?uuden nimissä. Prosessi tarvitsee myös vastuuhenSanna Ketonen-Oksi. Korostin samalla sitä, kuinka tulevaisuuskestävyyttä ei voi koskaan täysimääräisesti saavuttaa, vaan kuinka se paradoksaalisesti viittaa jatkuvaan oppimisen ja uudistumisen prosessiin. Mielestäni nämä kerrokset voidaan yhtä lailla nähdä edustavan noita kolmea eri ennakoinnin kronotyyppiä, jokaisen niistä tuottaessa erilaisia tahdonvapauden muotoja ja erilaisia lähestymistapoja tulevaisuuteen. Siksi kaikki kerrokset korostavat lähinnä tarvetta ymmärtää, miksi ja miten huomioida tulevaisuuskyvykkyyden kehittämistä ohjaavat ajatusja toimintamallit organisaatiolähtöisemmin, integroiden muutosprosessin vastaamaan paremmin organisaatioiden strategisia painopisteitä ja prosessille asettamia odotuksia
https://tulevaisuusblogi.?/kohti-pitkajanteistasystemaattista-ennakointia-ekosysteemisessayhteistyossa/ Katse tulevaisuuteen: Strateginen ennakointi yritysten kilpailukyvyn edellytyksenä. Korostamalla liiketoimintaympäristön muutosten laajuuden, syvyyden ja systeemisen luonteen ymmärtämisen tärkeyttä, painopiste siirtyy kyllä vähitellen trendikkäiden menetelmien ja työkalujen käytöstä kohti tulevaisuutta määrittelevää strategista toim?uutta. Kuten kuvasta 4 voi havaita, erot pitkän ja lyhyen aikavälin ennakoinnin välillä ovat ilmeiset ja molempia näkökulmia tarvitaan. Sen seurauksena erilaiset tulevaisuutta koskevat sisältöteemat integroituvat yhä enemmän organisaation eri toimintoihin aina palvelu-, tuote-, konseptija liiketoimintasuunnittelusta myyntiin ja eri toimintojen vaikuttavuuden havainnollistamiseen. Jännitteiden s?aan pitkän ja lyhyen aikavälin ennakointitoimet tulisi nähdä toisiaan ruokkivina, toisistaan riippuvaisina prosessin osina, joita on syytä lähestyä erilaisin metodein ja erilaisissa osaamisen, innovoinnin ja liiketoiminnan verkostoissa. Sen s?aan olisi hyvä, jos kyseinen henkilö osaisi viedä keskustelua aktiivisesti myös kohdeorganisaation totuttujen rajojen ulkopuolelle, erilaisiin verkostomuotoisiin keskusteluihin linkittyen. Loppujen lopuksi organisaatioiden tulevaisuuskestävyyden resepti on melko yksinkertainen. Jännitteet konkretisoituvat muun muassa siinä, kuinka kiinnostus korkean tason tutkimukseen muuttuu nopeasti raportointipyynnöiksi, halu investoida ajattelutapojen ja uusien ideoiden kasvuun estyy vähäisen vuoropuhelun vuoksi, ja sorrutaan uusien menetelmien ihannointiin tutkitusti luotettavien ja vaikuttavien menetelmien soveltamisen s?aan. 2/21 46 Futura kilön – jonkun, joka pitää prosessin käynnissä ja tukee siihen osallistumista sekä vuorovaikutusta osallistujien kesken. Ihanteellista on, kun pitkän aikavälin ennakointi toimii syötteenä lyhyen aikavälin ennakoinnissa tehtäville valinnoille ja toimenpidelinjauksille. Ajatus organisaatioiden tulevaisuuskestävyyden vahvistamisesta liittyy vahvasti myös keskusteluihin siitä, mihin suuntaan ennakoinnin osaamista ollaan (tai tulisi olla) kehittämässä niin kansallisesti kuin kansainvälisesti. Tämä siksi, että vastuuhenkilön on kyettävä edistämään tavoiteltavia ajatteluja toimintamalleja tukevaa metodista osaamista paitsi määrällisesti (lisäämällä metodien kirjoa) niin myös laadullisesti (lisäämällä metodien sovellettavuus ja vaikuttavuus). Näiden verkostomuotoisten ekosysteemitoimintojen erot on kiteytetty hyvin viime vuonna ilmestyneessä, VTT:n toimittamassa Yhdessä kestävää kasvua -ekosysteemioppaassa. Mitä enemmän organisaatiosta löytyy aikaa uuden oppimiseen sekä sitä prosessoiville keskusteluille ja kokeiluille, sitä enemmän ne haastavat niin työntek?öiden kuin organisaation johdon edustajien olemassa olevia, vakiintuneita käsityksiä ja näkemyksiä tulevaisuudesta. Omassa kuplassaan – olivatpa sen rajat oman asiantunt?uuden, oman organisaation tai omaa toimialaa ohjaavien toimintamallien ja lain tai säädösten rajaamia – osaaminen jää helposti vaillinaiseksi, ja ilman ymmärrystä niiden taustalla olevasta ajattelusta metodien käyttöä uhkaavat erilaiset ajatusvinoumat sekä epäsuotuisa prosessikehitys. Ottamatta kantaa tämän vastuuhenkilön rooliin organisaatiossa, on tehtävää kuitenkaan vaikea nähdä ulkoistettavan organisaation ulkopuolelle. Kyse on jännitteistä pitkän aikavälin strategiseen ajatteluun ja visiointiin tähtäävän sekä lyhyen aikavälin resursointiin ja toiminnan kannattavuuteen liittyvien tek?öiden välillä. 3 Ks. Palatakseni lyhyesti vielä yksittäisen organisaation tulevaisuuskestävyyden prosessiin, haluaisin nostaa esille kuvassa 4 kuvaamani visualisoinnin avulla kiteytykseni yhden olennaisesta ja tärkeästä, tarkennusta vaativasta seikasta. seuramme omassa blogissa otsikolla ”Kohti pitkäjänteistä, systemaattista ennakointia ekosysteemisessä yhteistyössä 3 ”. Kaiken kaikkiaan, niin omissa tutkimuksissani, opetusja ohjaustyössäni, verkostoissani kuin ylipäätään ennakoinnin kentällä tapahtuvia keskusteluja seuratessani havainnut näiden jännitteiden estävän monia organisaatioita saavuttamasta tavoittelemaansa tulevaisuuskestävyyttä. Ennen kaikkea, vastuuhenkilön tulee ymmärtää tulevaisuusajattelua ja ennakointia vähintäänkin tavoitetasoa vastaavasti, mieluiten halliten kuvassa 1 esitetyt tulevaisuuskestävyyden erilaiset lähtöja tavoitetasot ainakin pääpiirteissään. Näitä tämän toimintatutkimuksen aikana pohtimia ajatuksiani ja näkemyksiäni tästä tulevaisuuskestävyyden edistämisen laajemmista ulottuvuuksista olen kirjoittanut mm
Then, the focus is not only on creating scenarios, but on actions based on alternative scenarios.. The scenario approach is most impactful when supported by participatory methods. to foresee the needed futures skills and competences as well as to create visionary product and service concepts for the future. tulevaisuuden osaamisen ennakointiin ja uusien tuoteja palvelukonseptien laadintaan. Paras hyöty saadaan, kun käytetään osallistavaa työskentelytapaa ja tavoitellaan ei vain skenaarioita, vaan toimintaa skenaarioiden pohjalta. Vähitellen työskentelytapa on otettu käyttöön pienemmissä palvelualojen yrityksissä ja myös julkisella sektorilla. The ?rst companies applying futures research in business represented energy and war industry branches. Besides strategy work, they use it e.g. Slowly, scenarios have been put to use in small and medium sized ?rms in the service business sector and in the public sector, as well. Tarja Meristö Tulevaisuuden tutkimus yrityksissä – miten tähän on tultu. Futures research applied in companies – how have we get here. Varhaisimmat soveltajat olivat teollisuudesta, etunenässä sotaja energiateollisuuden isot yritykset. K u va M ir kk a P ir il ä Yritykset hyödyntävät tulevaisuuden tutkimusta tavallisimmin skenaariotyöskentelyn avulla ja soveltavat sitä strategiatyöhön, mutta myös esim. Companies usually exploit futures research with action -based scenario approach. 2/21 48 Futura KATSAUS KTT, yritysfuturologi yliopettaja emerita tarja.meristo@laurea.
Kvantitatiiviset sopivat paremmin silloin kun kehitetään olemassa olevaa liiketoimintaa, kun taas kvalitatiiviset ovat tarpeen luotaessa kokonaan uutta liiketoimintaa. Vähitellen myös pienemmät yritykset ovat ryhtyneet hyödyntämään tulevaisuuden tutkimusta oman liiketoiminnan suunnittelussa, ensin osana toimialajärjestöjen tuottamaa ennakointia, sitten työkalujen ja tietämyksen kehittyessä myös osana omaa toimintaa. Kun perinteinen strateginen suunnittelu kysyy, miten paljon resursseja pitää sitoa tavoitteen saavuttamiseksi, skenaariotyöskentelyssä kysymys kuuluu, miten paljon resursseja pitää jättää sitomatta, jotta tavoitteista luopumatta voidaan vastata muutoksiin ja torjua uhkia tai hyödyntää mahdollisuuksia ja luoda uusia tavoitteita. Tiedon hyödyntäminen ja käyttö ovat usein olleet siitä riippuvaisia, millainen suhde esikunnalla on ollut johdon kanssa, mutta myös siitä, millaisessa roolissa johto ylipäänsä on nähnyt tulevaisuuden tutkimuksen. investointien takaisinmaksuaikaa ja taloudellista käyttöikää. Skenaariotyöskentely on tavallinen tapa hyödyntää tulevaisuuden tutkimusta yrityksissä. Tulevaisuuden tutkimuksen avulla yritys tunnistaa, arvioi ja varautuu toimintaympäristön muutoksiin, mutta myös muokkaa toimintaympäristöään. Strategiatyö ja TKI-toiminta (tutkimus-, kehittämisja innovaatiotoiminta) nähdään välineinä paitsi oman toiminnan kehittämiseksi, myös toimintaympäristön muokkaamiseksi, kun tulevaisuuden tutkimus systemaattisesti valjastetaan tukemaan näitä toimintoja. 49 2/21 F Tarja Meristö Tulevaisuuden tutkimus kytkeytyy yrityksissä liiketaloustieteen perusajatukseen ”going concern” 1 , eli yritystä ei perusteta lopetettavaksi. PESTE-analyysin (poliittiset, taloudelliset, sosiaaliset, teknologiset ja ympäristölliset tek?ät) avulla tai megatrenditarkasteluilla sekä toimialan muutokset ja mahdolliset rakennejärjestelyt. Raskas teollisuus ja sen vaatimat pitkäkestoiset investoinnit ovat hyötyneet tulevaisuuden tutkimuksen tarjoamista mitä jos –kysymysten tarkastelusta arvioitaessa esim. Kauppatieteil?ä-taustan omaavana tulevaisuuden tutk?ana ja yritysfuturologina olen ottanut käsitteen käyttöön havainnollistamaan tulevaisuuden tutkimuksen antia yritystoimintaan: tulevaisuuden tutkimuksen avulla yritys varmistaa menestyksellisen toiminnan ja toimintaedellytykset myös tulevaisuudessa.. Oman toiminnan kehittäminen mutta myös asiakkaan tulevaisuuden tarpeiden hahmottaminen uusien liiketoimintojen löytämiseksi ovat keskeisiä sovelluskohteita. Sovelluskohteet Sovelluskohteet vaihtelevat, mutta tyypillisimpiä ovat toimintaympäristön analysointi esim. huoltovarmuuteen liittyen. Yleisemminkin sellaiset alat, joilla on yhteiskunnassa strategista merkitystä esim. Soveltajat Ensimmäisiä tulevaisuuden tutkimuksen soveltajia ovat maailmalla olleet sotateollisuus sekä energia-alan yritykset. Työssä hyödynnetään kvalitatiivisia ja kvantitatiivisia menetelmiä. Menetelmät Olennainen onnistumisen tek?ä on ylimmän johdon sitoutuminen, jolloin sekä toimiva johto että hallitus antavat tukensa työlle, ovat mukana työssä ja hyödyntävät sen tuloksia itsekin. Isot monikansalliset yritykset ovat aluksi olleet tyypillisiä tulevaisuuden tutkimuksen hyödyntäjiä ja niillä on ollut omat erilliset osastonsa/ esikuntansa tulevaisuutta koskevan tiedon keruuseen ja analysointiin. Organisointi vaihtelee paitsi yrityksen sisällä myös sen mukaan, millä tavoin ulkoisia toim?oita on osallistettu työhön: joskus kaikki vastuu on siirretty ulkopuolisille konsulteille, joskus taas 1 Going concern, toiminnan jatkuvuus, on yritystoimintaan ja kirjanpitoon liittyvä termi, joka tarkoittaa sitä, että yrityksen oletetaan jatkavan toimintaansa eikä toimintaa ole tarkoitus lopettaa tai supistaa. Organisointi Tulevaisuuden tutkimus osana yrityksen johtamista on organisoitu eri yrityksissä eri tavoin, mutta se on vaihdellut myös yrityksen kehitysvaiheiden mukana. Keskitetyn johtamisen aikana erillinen keskushallintoon s?oitettu tulevaisuustai strategiayksikkö on palvellut ylimmän johdon tietotarpeita, kun taas hajautetun, verkostomaisen organisaation toimintamalliin ovat kuuluneet laajasti verkossa toimiva Business Intelligence –työkalusto, jossa jokainen henkilöstöön kuuluva on oikeutettu ja velvoitettu osallistumaan tiedon keruuseen, analysointiin ja käyttöön
1976–80; 1981–1984; 1985–1991 ja myös alaan liittyvän tekemäni opetustyön pohjalta eri yliopistoissa ja korkeakouluissa v. 2/21 50 Futura ulkoisina toim?oina mukaan otetaan esim. Tulevaisuuden tutkimuksen hyödyntäminen Tarkastelen tulevaisuuden tutkimuksen hyödyntämistä yrityksissä yritysfuturologin työkokemusteni pohjalta v. Yritykset menivät mukaan ja muodostivat alueellisia verkostoja sekä osallistuivat yhdessä julkisen sektorin ja kolmannen sektorin kanssa seudulliseen kehittämiseen. Ihmiskäsitykset pohjana Aikajänne tulevaisuuteen yritysten tulevaisuustarkasteluissa on ajoittunut paitsi kunkin hetken yhteiskunnallisen kehityksen, myös ihmiskäsityksen mukaan: maatalousyhteiskunnassa • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • Kuva 1: Tulevaisuuden tutkimuksen hyödyntäminen yrityskentässä 1950-luvulta tähän päivään. Yhteenvetona tulevaisuuden tutkimuksen käytön yrityksissä kuluneiden vuosikymmenten aikana olen tiivistänyt seuraavaan kuvioon (Kuva 1) : Kuten kuva 1 käy ilmi, 1950–60-luvulla ensimmäiset soveltajat olivat sotateollisuus, jotka hyödynsivät erillisten tutkimuslaitosten tuottamaa tulevaisuustietoa ja USA:ssa erityisesti CIA:n keräämää tietoa. 1980-luvun aikana useat monikansalliset yritykset eri teollisuuden aloilta ja yritykset yli kansallisten ja toimialarajojen rajojen kehittivät omia kilpailustrategioitaan skenaarioiden tuella, kun taas 1990-luvun myötä kilpailustrategioista edettiin kehittämään kilpailuetuja ja teollisuuden lisäksi myös palvelualat kuten pankit ja kauppa, mutta myös erilaiset yritysverkostot ja klusterit tarttuivat tulevaisuuden tutkimuksen tuomiin mahdollisuuksiin. 1979–2021, tulevaisuuden tutkimukseen liittyvien opiskelujeni pohjalta v. Näistä aloista alkaa myös oma kokemukseni skenaariotyöskentelyn soveltamisesta ja kehittämisestä yrityksissä ihan 1970-luvun lopulta. pääyhteistyökumppanit tai avainasiakkaat. 2000-luvulla alueiden kilpailukyky korostui. 1970-luvulle tultaessa ensimmäiset siviilitoimialan soveltajat olivat energiateollisuus sekä energiaintensiiviset alat kuten metsä-, metallija rakennusteollisuus. Strateginen ketteryys ja mustat joutsenet nousivat agendalle 2010-luvulla, jolloin otettiin mallia luonnon ekosysteemeistä ja rakennettiin alueellisia ja toimialakohtaisia ekosysteemejä vastaamaan kestävän kehityksen haasteisiin. Tulevaisuuden tutkimus yrityksissä – miten tähän on tultu?. 1985–2021
Soveltaminen Yritysten tulevaisuusajattelun käyttöä ja kehitystä voi tarkastella myös ns. Osallistavan koulukunnan myötä taas tulevaisuustyöskentelyssä tarvitaan toki asiantunt?aa, mutta fasilitaattorin roolissa, ja sisältö ja näkemykset saadaan sitoutuneesta osallistujajoukosta. On hyvä luottaa fasilitoituun prosessiin, jossa toteutuu laaja osallistuminen ja johon osallistuu toim?oita koko ekosysteemistä, ei vain johtoa, vaan henkilöstöä eri puolilta sekä myös yrityksen sidosryhmiä ja asiakkaita. Johdon rooli hyödynnettäessä tuloksia ja valittaessa toiminnan pohjaksi skenaariota vaihtelee riskin karttajasta aitoon tulevaisuuden tek?ään; teuras odottaa ja toivoo, kun realisti kehittää joustovaraa toimintaan. • Käytössä on oltava monipuolinen työkalupakki. Työskentely paljastaa myös johdon heikkoudet, mikä voi johtaa ajautumiseen liian ahtaaseen tulevaisuuden kuvaan. • Prosessin vaiheistus, aikataulutus ja resursointi on oltava kunnossa. • Monipuolinen, laaja-alainen ja sitoutunut osallistujajoukko ei saa edustaa hierarkiaa. Onnistuneen tulevaisuustyöskentelyn ja ennakoinnin turvaaminen Tulevaisuuden tutkimuksen soveltaminen ei aina ole yrityksissä ongelmatonta. Prosessisuuntautuneet skenaarioiden käyttäjäyritykset eroavatkin tulossuuntautuneista käyttäjistä siinä, että ne vievät tulevaisuusajattelua läpi koko organisaation, kohti integroivaa tulevaisuustyöskentelyä, josta saadaan koko ajan syötettä omaan toimintaan. • Prosessilla on oltava omistaja ja suora kytkentä päätöksentekoon. Teollisuusyhteiskunnassa asioiden tarkastelu keskittyi makrotasolla erityisesti investointien aikajänneulottuvuuden mukaan ja ihminen oli enemmänkin Homo Technologicus – ihminen, joka luottaa teknologian kaikkivoipaisuuteen. Asiantunt?atyönä tehtävä tulevaisuustarkastelu korostaa lopputulosta ja tekee asiantunt?oista skenaariokauppiaita. • Laadukaskaan ennakointi ei riitä, tarvitaan myös laadukas innovaatioja strategiaprosessi. Tässä muutama seikka, jotka on hyvä muistaa ennakoinnin yhteydessä: • Mahdottomat skenaariot ja mahdottomat ideat ovat tulevaisuuden mahdollisuuksia. Palveluyhteiskunta toi keskiöön kuluttajan, jonka aikajänne myös oli tässä ja nyt, instant happiness –tyyppisesti ja ihmiskäsitys pohjautui Homo Hedonismus –kuvaan, jossa oma mielihyvä on se tärkein. Tarja Meristö. Ihminen oli Homo Sapiens, viisas ihminen, myös yritystoiminnassa. Pelkkä toimintaympäristöanalyysi tuottaa skenaarioita, joita joko käytetään tai ei käytetä päätöksenteossa, riippuen toimivan johdon omista perususkomuksista ja asenteista. Vasta vuorovaikutusyhteiskunta toi keskiöön kestävän kehityksen kaikki ulottuvuudet taloudellisen, sosiaalisen ja ekologisen kestävyyden osalta myös osaksi yritysten tulevaisuustyötä. Tietoyhteiskunta toi kaikkialla läsnäolevan teknologian digitalisaation ja ICT:n myötä. Ihminen on vuorovaikutusyhteiskunnassa Homo Ludens, leikkivä ihminen, joka vasta yhdessä toisten kanssa voi tehdä tulevaisuutta ja luoda uutta, jolla maailman pelastamisesta saadaan myös kannattavaa liiketoimintaa. koulukunta-ajattelun muodossa. • Avoin ilmapiiri on välttämättömyys. Toimintaskenaariotyöskentelyn myötä syntyy toimintaa skenaarioiden pohjalta, jolloin liiketoiminnan visiointi ja alan uudelleenjärjestelyt ovat mahdollisia jo prosessin kuluessa. 51 2/21 F luonto ja vuodenaikojen vaihtelu määritteli aikaulottuvuutta. Suhtautuminen työskentelyyn vaihtelee toki vahvasta sitoutumisesta asenteeseen ”nyt tuli tämäkin harjoitus tehtyä, palataanpa hommiin”. Älykäs ihminen, Homo Intelligence, suhtautui tulevaisuuteen hyödyntämällä nykyhetken näkymiä opportunistisesti pörssiaikajänteen ollessa se vallitsevin ajatuksen kulku. Jälkiteollinen yhteiskunta toi yritystarkasteluihin liiketoiminnan tason, jossa taloudellinen ihminen, Homo Economicus, kehitti yritystä kohtaamaan tulevaisuuden haasteita strategia-aikajänteellä
Proceedings Book. Laitinen (2012): Foresight in Practice – Methodological Lessons from Business in the Field of Technology Industry, Problemy Eksploatacji – Maintenance Problems 4/2012 (87), pp. Laurea Journal -verkkolehti 17.4.2020. Torkkeli & I. CoFi, Laurea-ammattikorkeakoulu, Turku. Leppimäk, V. Laitinen (2020). KyAMK, Kouvola. Sääskilahti (2005): Visioiva tuotekonseptointi Työkalu tutkimusja kehitystoiminnan ohjaamiseen. <https://journal.laurea.fi/micro-entrepreneurs-preparing-for-the-future-process-tools-experiences>. <https://journal.laurea.?/ skenaariotyoskentely-auttaa-tulevaisuuden-epavarmuuden-hallinnassa>. (2013): Yritysten planetaarinen vastuu ja sen kehittyminen yrityskentässä. Kokkonen V., M. Hämeen ammattikorkeakoulu, Hämeenlinna. Meristö & H. Manninen, A., T. & S. Sarja A, Nro 16. Painettu: HAMKin julkaisuja 2/2013, e-julkaisu: HAMK e-julkaisuja 5/2013, s. & P. Manninen, A. Teknologiateollisuus ry:n julkaisuja 4/2005. Niittymäki (toim.): ROCKET-hankkeen loppuraportti, osio 1. Teknologiainfo Teknova, Helsinki. Thessaloniki: South East European Research Centre, 123-127. Ladattavissa: <https://www. Conn, M. pl/yadda/element/bwmeta1.element.baztech-article-BAR0-0070-0039/c/Meristo_4_2012.pdf> Meristö, T. Laitinen, T. Tulevaisuuden tutkimus yrityksissä – miten tähän on tultu?. Tuohimaa (2008): Visionary Concept: Combining Scenario Methodology With Concept Development. (2018): Tulevaisuuden ennakoinnista uutta puhtia kehittämiseen. Laitinen & H. Manninen (2013): Alueellinen ennakointi osana pk-yrityksen innovaatioprosessia. Ladattavissa: <https://www.theseus.?/bitstream/ handle/10024/261616/Manninen_Meristo.pdf>. 2/21 52 Futura Julkaisuja, joissa kuvaan kokemuksiani yritysennakoinnin parissa Kettunen, J & T. Meristö (toim.) (2010): Seitsemän tarinaa ennovaatiosta rohkea uudistaa ennakoiden. Monialainen tiimityöskentely Mutema-projektissa. Ladattavissa: <http://yadda.icm.edu. & T. Laitinen, J., T. Laurea Journal -verkkolehti 12.6.2020. Laurea Journal -verkkolehti 4.2.2021. Meristö & A. <https://journal.laurea.?/matkailun-tulevaisuudesta-koronan-varjossa>. (toim.): Seeing the Future Through New Eyes. Meristö, S. Lähteinen, T. & J. Manninen (2012): Combining regional foresight systems to SMEs’ innovation process model. Meristö, T. Futura 2/2013, 48-51. (2020): Skenaariotyöskentely auttaa tulevaisuuden epävarmuuden hallinnassa. Meristö. Leppimäki, S., J. Bitran (toim.): The Proceedings of The XXIII ISPIM Conference 2012 Barcelona, Spain 1720 June 2012. & J. Teoksessa: Jaskari, Pasi (toim.): Ei yksin innovaatioita. Meristö (2019): Supporting SME Innovation, Growth and New Business Development by Regional Entrepreneurship Model. Ketikidis (toim.): Responsible Innovation and Entrepreneurship. Meristö, T., A. <https://journal.laurea.?/tulevaisuuden-ennakoinnista-uutta-puhtia-kehittamiseen>. Leppimäki, S., T. Meristö, T. Micro Entrepreneurs Preparing for the Future – Process, Tools & Experiences. Tuohimaa (2007): Pk-yritys uudistuu ja konseptoi skenaarioiden avulla. World Future Society. Meristö & A. Teoksessa: Huizingh, K.R.E., S. & J. Laitinen (2021): Matkailun tulevaisuudesta koronan varjossa. Laitinen (2011): Verkotu ja virkisty – Pk-yrityksen näkökulmia tulevaisuuden liiketoiminnan uudistamiseksi. Piira & M. Meristö, T. Meristö, J. Kymenlaakson ammattikorkeakoulun julkaisuja. Laurea Journal -verkkolehti 31.8.2018. Teoksessa: Tenhunen, L. theseus.?/bitstream/handle/10024/55576/Rocket_ loppuraportti_osio1_ekirja.pdf>. 34-38. Laitinen, J., T. Kuuva, S. Manninen & J. Meristö, T. Teoksessa: Wagner, C. 129-137. Teoksessa: Corpakis, D
Toinen Business Finlandille ja sen välittäjäorganisaatioille merkittävä pitkän aikavälin tavoite on tukea ennakointiosaamisen kehittymistä yrityksissä. Another important long-term goal for Business Finland and its intermediary organisations is to support the foresight competence building in businesses. Foresight should be seen as a critical element in building the long-term competitive position of companies. Ennakointi tulisi ymmärtää kriittisenä tek?änä yritysten pitkän aikavälin kilpailuasemaa rakennettaessa. The SMEs can ?nd value in the more practically oriented future clinics and the active market-shaping approaches, especially when partnering with other companies. The directions and development needs of strategic foresight – observations from Business Finland´s perspective The short planning horizon, a narrow conception of foresight information, and the lack of foresight competences, along with loose links to decision making have been identi?ed as the key challenges in getting value from foresight activities in Finnish SMEs. Without their own foresight practices and competences, they may not realize the optimal value of foresight.. Ilman omia ennakointikäytäntöjään ja osaamistaan ennakoinnin optimaalinen arvo saattaa jäädä ymmärtämättä. However, today, the need for strategic long-term planning, ?nding new growth paths, and building resilience are even more relevant for any size of businesses. Pk-yrityksille arvoa voivat luoda käytännönläheisemmät tulevaisuusklinikat ja aktiiviset markkinamuotoilun lähestymistavat, erityisesti yhteistyössä muiden yritysten kanssa. For example, by facilitating the building of future-proof ecosystems, Business Finland can make an impact with foresight. Strategisesti tärkeän pitkän aikavälin suunnittelun tarve, uusien kasvupolkujen etsiminen ja joustavuuden rakentaminen ovat kuitenkin yhä tärkeämpiä kaikenkokoisille yrityksille. Heli Karjalainen K u va S u sa n n a L eh to K u va S u sa n n a L eh to Lyhyt suunnitteluhorisontti, kapea käsitys ennakointitiedoista ja ennakointiosaamisen puute, sekä löysät linkit päätöksentekoon on tunnistettu suomalaisten pk-yritysten keskeisimmiksi ennakointitoiminnan haasteiksi. 53 2/21 F KATSAUS Yritysennakoinnin suuntalinjoista ja kehitystarpeista – havaintoja Business Finlandin näkökulmasta ennakointipäällikkö Business Finland soile.ollila@business?nland.. Soile Ollila johtaja Business Finland heli.karjalainen@business?nland.. Tulevaisuuskestävien ekosysteemien rakentamisen tukipalvelut ovat yksi tapa jolla Business Finland voi lisätä ennakoinnin vaikuttavuutta
Monessa yrityksessä kosketus ennakointikäytäntöihin on muutaman tulevaisuustyöpajan tai ennakointitietoa esittelevän seminaariesityksen varassa, ja osaaminen on usein ulkoistettu palveluntarjoajille. Ristiriita lyhyen tähtäimen tavoitteiden ja pitkän tähtäimen strategisten suunnitelmien välillä on haaste jokaisessa organisaatiossa, mutta erityisesti pk-yrityksissä. Näin toimitYritysennakoinnin suuntalinjoista ja kehitystarpeista – havaintoja Business Finlandin näkökulmasta. Ennakointitiedosta sinänsä ei liene yrityksissä pulaa, sillä tarjolla on useiden organisaatioiden tuottamaa tietomateriaalia. Kriittiset ajat haastavat meidät pohtimaan ennakoinninkin roolia yhä uudelleen. Mutta olennaisempaa kuin pohtia tulevaisuustiedon roolia sellaisenaan on ymmärtää, mitä yrityksissä tapahtuu uuden tiedon hankinnan jälkeen: miten tieto sulautetaan, muunnetaan ja hyödynnetään organisaation toiminnassa. Kosketuspintaa yrityksen omiin päätösprosesseihin ei pääse syntymään. Eräässä yritysjohdolle tehdyssä kyselyssä arvioitiin tuotteiden ja palveluiden elinajan odotteen olevan jopa alle kolme vuotta (Buder 2021). Näin siitäkin huolimatta, että systemaattisella ennakoinnilla voitaisiin parantaa merkittävästi kilpailukykyä ja varautumista tuleviin yllätyksiin (Rohrbeck & Kum 2018). Ottaen huomioon, että nämä asiat ovat haaste suuremmillekin yrityksille, on ymmärrettävää, että pk-yrityksille ajatus toimivien ennakointikäytäntöjen ja prosessien luomisesta on jo melko suuri vaatimus. Näin siitäkin huolimatta, että ennakointi voisi tuottaa eniten arvoa nimenomaan laajentamalla näkökulmaa, haastamalla ja synnyttämällä keskustelua vaihtoehtoisia kehityskuluista, kuten tulevaisuudentutk?at ja ennakointia tekevät organisaatiot ovat osoittaneet (Pouru et al. Jos siis pelkkää tiedon osuutta tarkastellaan, yrityksen näkökulmasta relevanssi syntyy usein hyvin lähellä yrityksen omaa toimialaa. 2019). Tässä horisontissa ennakoinnin tuottaman lisäarvon on oltava lähellä uudistumista tukevia toimintoja, missä ajatusten laajentaminen oman toimintaympäristön ulkopuolelle ja myös vaihtoehtoisten kehityskulkujen pohdinta on luontevinta. Useammassakin tutkimuksessa on todettu, että ennakointi jää valitettavan usein yksittäisiksi markkinaselvitysten tekemiseksi, ja sivurooliin päätöksenteossa. Ennakointitiedon arvoa mitataan usein sillä, miten hyvin se vastaa jo aiempia käsityksiä yrityksen omasta toimintaympäristöstä. Lyhyillä valoilla Usein paras tapa selvittää yritysten ennakointiin liittyviä tarpeita on kysyä yrityksiltä itseltään. Millaista ennakointia yritykset tarvitsevat. Yksittäinen trendiraportti tai -luento jättää ennakoinnin helposti viihteelliseen rooliin. Muussa tapauksessa tulevaisuustieto jää helposti tehottomampaan rooliin kuin olisi optimaalista todellisen hyödyn näkökulmasta. Millaisesta tulevaisuustiedosta ja ennakointimalleista yritykset kokevat saavansa eniten hyötyä ja millaisia tulevaisuusvalmiuksia yritykset ovat kiinnostuneet kehittämään omassa organisaatiossaan. Löytyykö käytäntöjä, joilla kääntää tulevaisuutta koskevat näkemykset osaksi organisaatioita uudistavia prosesseja, esimerkiksi tutkimusja tuotekehitystä, markkinointia ja strategista päätöksentekoa. Yrityksen on tavoiteltava kannattavuutta lyhyellä tähtäimellä, mutta pitkällä tähtäimellä liiketoiminta saattaa olla mennyttä, ellei uusia mahdollisuuksia osata hahmottaa ja uuteen kilpailutilanteeseen varautua. Edellä mainittuihin tutkimuskysymyksiin on annettu erilaisia vastauksia riippuen yritysten koosta, elinkaaren vaiheesta ja ylipäänsä siitä, mitä tietoa yritykset ovat pitäneet tulevaisuustietona. Keskeisenä löydöksenä on kuitenkin todettu, että erityisesti pk-yrityksissä systemaattinen ennakointityö ei ole yleistynyt. Suomalaisten pk-yritysten tulevaisuusorientaatiota on tutkittu ja selvitetty aiheen kriittisyyden huomioon ottaen verraten vähän. Tällöin esille nousee melko itsestään selvästi tämän päivän markkinatieto, kilpail?akartoitukset ja hyvin markkinakohtainen tieto, ehkä lisäksi trenditutkimukset. Myös yritysten liiketoimintamallien sykli on lyhentynyt ja uudistumisen tarve tihentynyt. Yritykset tuntevat kriittiset ajat omissa nahoissaan ja varautuminen toimintaympäristön kompleksisuuden myötä kasvaviin laaja-alaisiin muutoksiin on noussut prioriteettilistalla jo välttämättömyyden pakosta. Suunnittelun ja strategioinnin aikahorisontti on siis monissa yrityksissä edelleen lyhyt, vain muutama vuosi. 2/21 54 Futura Millaista ennakointia pk-yrityksissä tarvitaan
Tämä on haaste, minkä kanssa moni organisaatio kipuilee. Tulevaisuuden liiketoimintamahdollisuudet eivät odota valmiina maailmalla, vaan niiden aihioita on tunnistettava ja yhteisellä tekemisellä on vauhditettava markkinoiden syntymistä. Innopakki käytäntölähtöisen innovaatiotoiminnan käsikirja: www.lut.?/innopakki. Vaikka ekosysteemien rakentamisesta on puhuttu väsymykseen asti, on edelleen totta, että ”yksin pääsee kyllä nopeammin maailmalle, mutta yhdessä pääsee pidemmälle” – kuten totesi yksi järjestämäämme yhteiskehittelytyöpajaan viime keväänä osallistunut suuren yrityksen edustaja. 55 2/21 F taessa jatkuvuutta tulevaisuustiedon hahmottamisen ja toiminnan välille ei synny. Tosin yritykset eivät välttämättä itse edes tunnista olleensa ennakointitai tulevaisuustyöpajassa. Muuttuvat ennakoinnin tarpeet ja välittäjäorganisaatioiden rooli Erilaisissa yhteiskehityshankkeissa saamme seurata yhä useammin yrityksiä, jotka tekevät jo tulevaisuutta. Uusien ratkaisujen kehittämiseen tarvitaan useita osapuolia ja osaamisia. Kun tulevaisuus nähdään muotoiltavina mahdollisuuksina, tarvitaan yhteistyötä ja entistä enemmän verkostoja. Edelläkäv?öitä seuraamalla oppii paljon myös siitä, millainen rooli tulevaisuustiedolle yrityksissä annetaan, sekä ideoiden oikea-aikaisuuden arvioinnin tärkeydestä. Olennaista onkin varmistaa, ettei tulevaisuustiedon hyödyntämistä koeta arjesta liian etäisenä, vaan että se tarjoaa kiinnostavia työkaluja yrityksen arkeen ja uudistumisen tueksi. Ennakointi strategiatyön tukena Tulevaisuustiedolla ja ennakointikäytännöillä on Business Finlandissa roolinsa myös siinä, miten asiakkaille sopivia ja tulevaisuusrelevantteja 1 Ks. Välittäjäorganisaatioille ja innovaatiorahoittajalle on yhä tärkeämpää saada näihin nouseviin tulevaisuuspyörteisiin mukaan muitakin yrityksiä ja toim?oita. Juuri tästä syystä voitaneen olettaa, että kysyntä ja mahdollisuudet tulevaisuusosaamisen vahvistamiselle tulevat lähivuosina kasvamaan kaikenkokoisissa yrityksissä. Siksi myös Business Finlandin ohjelmatyön yhtenä tarkoituksena on herätellä yrityksiä hyödyntämään markkinamurroksia ja lisätä ymmärrystä liiketoiminnan tulevaisuuteen vaikuttavista teemoista. Muutosten sekä niiden vaikutusten laaja ja systeeminen ymmärtäminen on vahvuus, joka myös tutkimusten mukaan erottaa ennakointivalmiuksiltaan edistyneet yritykset kilpail?oistaan. Esimerkiksi Business Finlandin ekosysteemien rakentamiseen tähtäävissä palveluissa kohtaavat yritykset, joiden yritysideat syntyvät vastauksena megatrendeihin ja nousuvirtauksiin, kuten esimerkiksi kestävään kehitykseen ja positiiviseen hiilikädenjälkeen (Business Finland 2021a). Tämä sen s?aan, että lähinnä reagoitaisiin esiin tuleviin ulkoisiin haasteisiin ja mahdollisuuksiin. Niiden jatkona tulevat sitten erilaiset rahoitusja muut palvelut. Siinä missä yhteisen tekemisen verkostot ovat tärkeitä suurille yrityksille, ovat ne tulevaisuustiedon käytännön hyödyntämisen kannalta erityisen tärkeitä myös pk-yrityksille. Työkaluja tähän ovat muun muassa kansainvälisen verkoston kautta tunnistetut signaalit markkinamuutoksista, tulevaisuuskatsaukset (Future Watch) ja työpajat asiakkaiden kanssa. Tulevaisuustieto toimii hyvänä herätteenä, joka houkuttelee yritykset paikalle, mutta yleensä yritykset kaipaavat eniten verkostoitumista yhteisen asian äärelle konkreettisin tavoittein. Business Finlandin ohjelmatyön yhtenä tarkoituksena on herätellä yrityksiä hyödyntämään markkinamurroksia ja lisätä ymmärrystä liiketoiminnan tulevaisuuteen vaikuttavista teemoista Soile Ollila & Heli Karjalainen. Lisäksi yritykset ovat viime vuosina kiinnostuneet esimerkiksi erilaisista tulevaisuusorientoituneista, mutta käytännönläheisistä yhteiskehittelytyöpajoista. esim. Tämä antisipaatioksi kutsuttu lähestymistapa edellyttää laaja-alaisten muutosten ymmärrystä myös oman toimialan ja toimintaympäristön ulkopuolelta. Tulevaisuus on yhdessä tekemistä Erityisesti viime vuosina on vahvistunut käsitys tulevaisuudesta aktiivisesti muokattavana toimintakenttänä. Uudet ideat ja innovaatiot syntyvät tunnetusti uusista ja odottamattomistakin 1 yhteyksistä
Tässä tehtävässä riittää vielä kehittämistä tuleviksi vuosiksi, ja siihen Business Finlandin hiljattain uudistettu strategia (Business Finland 2021b) tarjoaa hyvät eväät. Lisätietoa Business Finlandista https://www.business?nland.?/suomalaisille-asiakkaille/palvelut/ekosysteemien-rakentaminen https://www.business?nland.?/suomalaisille-asiakkaille/strategia/business-?nlandin-skenaariot Future Watch palvelun katsauksia julkaistaan www.marketopportunities.?-sivulla ja BF-ohjelmien sivulla https://www.business?nland.?/suomalaisille-asiakkaille/palvelut/ohjelmat Yritysennakoinnin suuntalinjoista ja kehitystarpeista – havaintoja Business Finlandin näkökulmasta. Globaalien mahdollisuuksien ja haasteiden sekä suomalaisen tarjonnan yhteensovittaminen vaatii yhteistä näkemystä ja erilaisten sidosryhmien osallistumista. Technological Forecasting and Social Change (129), s. Viitattu 18.6.2021. Pohtiessamme ratkaisua siihen, miten ohittaa nuo jo tunnistetut tulevaisuustiedon hyödyntämisen keskeiset haasteet – lyhyen suunnitteluhorisontin, resurssipulan osaamisvajeineen ja tietyn tulevaisuustiedon prosessointiin liittyvän kapea-alaisuuden – on syytä kiinnittää huomiota myös viime aikaisiin valonpilkahduksiin. Emme vain seuraa tulevaisuuden tapahtumista. Pouru, Laura, Dufva, Mikko & Niinisalo, Tarja (2019): Creating organisational futures knowledge in Finnish companies. Luettavissa: <https://doi.org/10.1016/j.techfore.2017.12.013> Globaalien mahdollisuuksien ja haasteiden sekä suomalaisen tarjonnan yhteensovittaminen vaatii yhteistä näkemystä ja erilaisten sidosryhmien osallistumista. Business Finland. Nuremberg Institute for Market Decisions and IFTF. org/10.1016/j.techfore.2018.06.048> Rohrbäck, René & Kum, Menes Etingue (2018): Corporate foresight and its impact on ?rm performance: A longitudinal analysis. Business Finlandin oma ennakointi on lähtökohtaisesti kansainvälistä. Näytämme tien tulevaisuuteen ja olemme mukana muutoksessa. Luettavissa: <http://dx.doi. Ennakointityötä tehdään Team Finland –verkostona, mikä tarjoaa laajan tarttumapinnan erilaisiin näkökulmiin maailmalla ja kotimaassa. Viitattu 18.6.2021. Business Finland (2021b): Strategia. 2/21 56 Futura toiminnallisia kokonaisuuksia sekä kasvualustoja tunnistetaan. <https://www.business?nland.?/ suomalaisille-asiakkaille/strategia>. Business Finland (2021a): Kasvumoottorit. <https://www.business?nland.?/suomalaisille-asiakkaille/palvelut/rahoitus/ kasvumoottorit>. Lähteet Buder, Fabian (2021): The Value of Foresight in a VUCA world. 84–91. 105–116. Ensiarvoisen tärkeäksi on koettu vuoropuhelu maailmalla olevien asiantunt?oiden ja yritysten sekä laajemmin suomalaisen elinkeinoelämän välillä. Business Finland. Technological Forecasting and Social Change (140), s. Results from a survey of organizational foresight capacity. Pitkällä tähtäimellä on hyvinkin mahdollista, että tulevaisuusosaaminen nähtäisiin olennaisena elementtinä yritysten kilpailukyvylle – ei vain ylimääräisenä investointina tai kertaluontoisena harjoituksena. Ennakointityömme tavoitteena on tunnistaa sellaisia maailmalla vasta muotoutumassa olevia mahdollisuuksia, joihin myös pk-yritykset voivat pienemmällä kynnyksellä tarttua silloin, kun omia resursseja systemaattiseen ennakointityöhön ei ole. Niistä esimerkkeinä kasvava kiinnostus tulevaisuustietoa kohtaan sekä yhä runsaampi tarjonta erilaisia tulevaisuusklinikoita ja työpajakonsepteja. Rahoitusta markkinamurroksen edelläkäv?öille
K u va R a m i M a rj a m ä ki. Yhteistyön ja luottamuksen syventäminen entisestään sekä uusien tekemisten tapojen löytäminen ovat osoittautuneet yhteiskunnallisten muutosten keskellä välttämättömiksi. Päivi Myllykangas KATSAUS Ennakointiyhteistyö ja innovaatio-osaaminen maakunnan hyvinvoinnin vahvistajina Pirkanmaan maakunta haluaa systemaattisesti vahvistaa muutoskyvykkyyttään ja luoda arvoa innovaatio-osaamisella maakunnan keskeisiin ekosysteemeihin – kuten valmistava teollisuus ja kestävä kiertotalous. In order to promote sustainable ideas and tackle the complex, systemic and interconnected 'grand challenges', increased cooperation, exploration, foresight, and mutual trust will be necessary in a region in the midst of social change. Foresight and innovation know-how as key drivers for a sustainable region Going forward, in an attempt at renewing our own current practices, the Tampere region plans to systematically strengthen its capacity for change by focusing on innovative thinking where key ecosystems (manufacturing and our sustainable circular economy) are concerned. 57 2/21 F johtaja, aluekehitys KTT kauppatieteiden tohtori Pirkanmaan liitto paivi.myllykangas@pirkanmaanliitto.. Työ ei ole helppoa ja se vie aikaa, mutta yhteisiä, suuria haasteita voidaan lähteä ratkaisemaan vain yhdessä. Insights and input from various interest groups (universities, companies and public actors etc.) are as important as ever, and while it may not happen overnight, collective challenges require collective solutions. Ennakointi ja uudet toimintamallit, joilla vaikuttavat ideat saadaan kytkettyä yhteen, ovat uudistumisen ytimessä. Edellytys maakunnan uudistumiselle on, että näissä ekosysteemeissä työskennellään läheisessä yhteistyössä niin yliopistojen, yritysten kuin julkisten toim?oiden kanssa
Vaikutusmahdollisuudet tulevaisuuteen koetaan hyvin eri tavalla. 2/21 58 Futura Ennakointiyhteistyö ja innovaatio-osaaminen maakunnan hyvinvoinnin vahvistajina Kestävästi elinvoimainen maakunta Pirkanmaan liiton tehtäväkenttä on laaja, käsittäen mm. Kysymykset ovat tärkeitä, sillä niiden taustalla on huoli työn ja toimeentulon riittävyydestä jatkossa. missioperustaista (Mazzucato 2018) ajattelua. Tulevaisuuden arvonluontia on hahmotettu kokeilemalla mm. Vaikeuskertoimia aluekehittämiseen lisää se, miten nämä ideat saadaan entistä paremmin kytkeytymään toisiinsa, jotta niistä syntyy yhteisiä toimia ja ratkaisuja.. 2021) osoitti, että Pirkanmaan maakunta suhtautuu tulevaisuuteen positiivisesti ja aktiivisesti. Maakuntaohjelma sovittaa yhteen maakunnan toim?oiden sekä Suomen kansalliset ja Euroopan unionin ylikansalliset kehittämistavoitteet. Toisena tärkeänä teemana keskusteluun on noussut pk-yritysten ennakoinnin tarve ja muutoskyvykkyyden tukeminen. Liitto nostaa erilaisia ilmiöitä keskusteluun ja käsittelyyn sekä pyrkii tuottamaan jaettua ymmärrystä tulevaisuuden haasteista ja mahdollisuuksista. Pirkanmaalla on pohdittu perinteisen innovaatio-osaamisen keinovalikoiman rinnalle ekosysteemien kehittämiseen suunnattuja toimintamalleja ja osaamista. Sitran julkistama tulevaisuusbarometri (Dufva et al. Kaipuu turvalliseen, ennakoitavaan ja edes jollain tapaa vakaaseen ympäristöön on ymmärrettävä. Jotta missioilla olisi merkitystä, niiden tulee olla riittävän rohkeita ja inspiroivia sekä osoittaa selkeä suunta ja tavoite. Koeteltuja tapoja ja keinoja ennakoida kaikkia koskevia, laajoja yhteiskunnallisia haasteita on edelleen varsin vähän. Hierarkkisilla toimintatavoilla tarttuminen tulevaisuuteen, joka tehdään verkostoissa ja yhdessä ohjautuen ei onnistu eikä lisää yhteistä ymmärrystä. Siinä lienee yksi syy siihen, miksi useammankin elinkeinorakenteen muutoksen läpikäynyt Pirkanmaan maakunta on pystynyt uusiutumaan tilanteiden vaatimalla tavalla ja löytämään tien ulos kriiseistä. aluekehityksen, edunvalvonnan, maakuntakaavan sekä innovaatioja tulevaisuustyön. Erilaisten EU-rahoitettujen projektien ongelma ei ole hyvien ideoiden puuttuminen. Pirkanmaan maakuntaohjelmassa ei nimetä kärkitoimialoja vaan pyritään muodostamaan uudenlaisia, rajat ylittäviä tekemisen tapoja. Toisin sanoen, rakentaessamme kestävästi elinvoimaista Pirkanmaata missiot antavat pohjan jäsentää maakunnan tavoitteita ja niihin johtavia toimenpiteitä. Karttana ja kompassina toimivat maakuntaohjelma ja siihen liittyvä älykkään erikoistumisen strategia. Kysymykset, kuten mitä kyvykkyyksiä tarvitaan, kuinka tulevaisuuden osaamistarpeita todella selvitetään, mistä tietoa saa, kenen rooliin ennakointitehtävä kuuluu, olivat monen etäkokouksen aiheena. Pirkanmaan elinvoiman vahvistaminen, samalla kun siirrymme hiilineutraaliin yhteiskuntaan, vaatii sellaista osaamista ja innovaatioita, jotka pohjustavat uusia kestävän kehityksen vientituotteita, palveluita ja liiketoimintaa. Yhteiset missiot edellyttävät monialaisuutta ja monien toim?oiden yhteistyötä. Ennakointityö kantaa varjonaan toimintamallia, joka on iskostunut mieliimme instituutioiden hierarkkisesta maailmasta. Vaikka yhtä ”oikeaa” näkemystä ennakointiin ei ole, ennakointi nähdään usein edelleen jonkun tietyn organisaation tehtävänä. Maakunnan tehtävänä on huomioida lyhyen tähtäimen toimenpiteiden ohella erityisesti tulevaisuuden menestyksen edellytysten rakentaminen. Tarve resilienssin kasvattamiseen kietoutuu maakunnassa tulevaisuuden osaamistarpeiden ympärille. Verkostoissa tehtävä maakunnan innovaatiotyö on jatkossa entistäkin keskeisempää ja se levittyy yhteiskunnan eri alueille. Maakunnan innovaatiot ja ennakointi kulkevat käsi kädessä Koronapandemia teki kristallin kirkkaaksi sen, mitä globalisaation mukanaan tuomat yhteydet ja keskinäisriippuvuus tarkoittavat. Innovaatioekosysteemin kehittämisessä ennakointityö korostuu. Globaalin epävarmuuden ja yllätyksellisyyden konkretisoituminen toi selvästi esiin ennakoinnin tarpeen. Ilman toista on vaikea kuvitella toista. Maakunnan roolina on kokeilla ja selvittää, mitä on mahdollista löytää yksittäisten ratkaisujen tilalle. Missiot liikkuvat yli eri hallinnollisten sektorien ja toiminnallisten siilojen
?/pilkahdus/ 2 Pirkanmaan Innovaatiotoiminnan tilannekuva: https://tieto.pirkanmaa.?/inno/ Kuva 1. Vuosina 2009–2019 toteutettu Pilkahdus-portaali 1 oli ennakointiyhteistyön ja tiedonkäytön hieno, valtakunnallisestikin laajaa kiinnostusta herättänyt esimerkki. 59 2/21 F Päivi Myllykangas Ennakointi ja kokeilut tukemaan kestävää elämäntapaa Pirkanmaalla osaamisen ennakointia on perinteisesti pyritty tekemään yhdessä eri organisaatioiden välillä. 3 Kokeilevat ekosysteemivisualisoinnit: https://tieto. Pirkanmaan innovaatiotoiminnan tilannekuva. Innovaatiotoiminnan tilannekuvan kehittämistä tukevat ekosysteemien visualisoinnit, jotka edistävät yhteisen ymmärryksen rakentamista. Ennakointiportaalin rinnalle alkoi 2013 rakentua Pirkanmaan innovaatiotoiminnan tilannekuva 2 , joka viittaa maakunnan säännölliseen ja yhteiseen tiedolla johtamisen prosessiin. Vuonna 2020 kokeileva visualisointi 3 toteutettiin Pirkanmaan valmistavan teollisuuden, terveyden ja hyvinvoinnin sekä älykaupungin tutkimus-, kehitysja innovaatioinfroille. Samana vuonna lanseerattu Growth Monitor 4 puolestaan visualisoi startupja kasvuhakuisten yritysten dataa. Yksi Pirkanmaalla innovaatiotoimintaan kytkeytyvä keskeinen teema on kestävyysajattelu. Ennakointi ja sen kehittäminen on jatkuva prosessi. Mallissa. Tämä vuosittain toistuva prosessi on nykyään vakiintunut osa verkostotoimintaa, jossa pirkanmaalaiset asiantunt?at aluehallinnon, korkeakoulujen, edunvalvonnan ja elinvoimatoim?oiden kentältä työstävät avoimen ja jaetun datan pohjalta kuvaa alueen tilanteesta. pirkanmaa.?/inno/pages/syventymat/pirkanmaan_ ekosysteemi_visualisointi.html 4 Growth Monitor: https://tieto.pirkanmaa.?/ growthmonitor/ 5 Ekologinen transitio: https://www.pirkanmaa. ?/pirkanmaan-ekologinen-transitio-elinvoimamaaritellaan-uudelleen/ nan tilannekuvaa kehitetään vuosittain niin tekemällä oppien kuin kotimaisten ja kansainvälisten asiantunt?oiden avulla. Yhteistyötä on edistetty kartoittamalla ja tekemällä innovaatiopalveluista houkuttelevampia ja saavutettavampia yrityksille. Tietovarannosta löytyi teemakohtaisia aineistoja, raportteja, seminaariesityksiä ja kannanottoja. Myös vuorovaikutteisuutta kehitettiin. Tilannekuvalla seurataan yhdessä innovaatioympäristön kannalta strategisesti tärkeiksi tunnistettuja ilmiöitä, joihin pirkanmaalaiset toim?at voivat vaikuttaa lyhyellä ja keskipitkällä aikavälillä. Maakunnan ihmisten ja ympäristön hyvinvoinnin mittareiden rakentamisessa hyödynnetään viitekehyksenä donitsitalousmallia (Raworth 2017). Pirkanmaalla on meneillään ekologista transitiota selvittävä hanke 5 , jonka yhtenä ulottuvuutena on kehittää ekologiset ja sosiaaliset tek?ät huomioivaa alueellista elinvoimamittaristoa taloudellisten mittarien rinnalle. Myös Pirkanmaan innovaatiotoimin1 Pilkahdus ennakointiportaali: https://tieto.pirkanmaa
Haaste tuottaa ekologisesti sekä sosiaalisesti kestäviä innovaatioita koskettaa maakunnan yritysten ja tutkimustoiminnan lisäksi julkista sektoria. Ekothon-yhteiskehittämisen prosessin idea. Donitsitalousmallin soveltaminen edellyttää julkisia toim?oita huomioimaan mainitut ulottuvuudet päättäessään alueen kehityssuunnista ja edistäessään kestävää innovaatiotoimintaa. Pirkanmaan toim?at ovat pohtineet yhdessä jo mainitussa Ekologinen transitio -hankkeessa, miten maakunnan elinvoima voidaan määritellä uudelleen kestävästä näkökulmasta. Murrosagentti 7 -kokeilussa, joka alkoi syksyllä 2020, koottiin 15 murrosagentin ryhmän visioEnnakointiyhteistyö ja innovaatio-osaaminen maakunnan hyvinvoinnin vahvistajina Kuva 2. Ne kuitenkin haastavat vallassa olevia käsityksiä ja muuttavat pienin askelin olemassa olevia ajattelumalleja. Prosessi on huomioitu valtakunnallisesti mm. Kestävä kaupunki 6 -ohjelmassa. Kehitettävää mittaristoa voidaan hyödyntää myös EU:n vihreän kehityksen ohjelman toimeenpanossa. Yhteiskehittämisen prosesseissa, kuten Ekothon ja murrosagentit, on pyritty ottamaan huomioon niin ilmastoja kestävyystyö kuin yritysten tarpeet ja tutkimus-, kehitysja innovaatiotoiminta. Ekothon 2020 -tapahtuma oli hackatonin tyylinen yhteiskehittämisen prosessi, jossa yritykset ja poliitikot, taiteil?at ja akateemikot, maanviljel?ät ja kaupunkisuunnittel?at, kansalaisyhteiskunta ja hallinto aidosti vaihtoivat ajatuksiaan kestävyysnäkökulmasta, muun muassa ruokaan, liikkumiseen, asumiseen ja työhön liittyvistä teemoista. Tavoitteena prosessissa oli sitoa yrityksien ratkaisut osaksi kuntien toimintaa sekä edistää kestävyystransition toteutumista alueellisesti. 6 Ekothon 2020 yhteiskehittämisprosessi: https:// www.kestavakaupunki.?/?-FI/AJANKOHTAISTA/ Kestava_kaupunki_blogi/Miten_vauhdittaa_ kestavyysmurrosta_paika(59145) 7 Yhteiskehittämisellä vaikuttavuutta kiertotalouteen: https://www.materiaalitkiertoon.?/?-?/Tyokalut/ Kuntien_kiertotaloustyokirja/Yhteiskehittaminen_ ja_osallistaminen. Rohkeat kokeilut, joista puhutaan, eivät välttämättä ole vallankumouksellisia. 2/21 60 Futura on kysymys siitä, miten yhteiskunta voi vastata kaikkien ihmisten tarpeisiin ja säilyttää samalla planeetan elinvoimaisena. Ennakointi uudistaa aluekehityksen toimintatapoja Millaisia sitten ovat uudet ekosysteemiin sopivat välineet, miten niitä kehitetään ja mitä osaamista tarvitsemme. Ekothon toteutetaan uudelleen vuoden 2021 aikana
Olemme jälleen uuden edessä.. kestävyyssiirtymän ollessa kyseessä. Tämä edellyttää rakenteita ja toimintatapoja, jotka tuovat ihmiset yhteen, jaetun ymmärryksen äärelle. Luottamuksen rakentuminen suhteessa on edellytys yhteiselle arvonluonnille (Myllykangas 2009) ja uusille innovaatioille. Ilmastoja kestävyystyö tulee suunnitella tiiviissä yhteistyössä kansalaisyhteiskunnan kanssa Kokeilut ja aloitteet laajentavat maakunnan kehittäjien roolin uusiin toim?oihin. 61 2/21 F näärisiä ja verkottuneita yrittäjiä, taiteil?oita ja kansalaisyhteiskunnan toim?oita, joille annettiin tehtäväksi aktivoida omaa viiteryhmäänsä toimintaan. On selvää, että esimerkiksi ilmastoja kestävyystyö tulee suunnitella tiiviissä yhteistyössä kansalaisyhteiskunnan kanssa. Se on välttämätöntä mm. Muutos ei tapahdu ohjelman tai projektin aikataulussa, vaikka niiden varaan toiminta usein rakentuu. Pirkanmaan maakunta suhtautuu tulevaisuuteen positiivisesti ja aktiivisesti. Maakunnan kehittämisessä onkin syytä luoda toimintaan Päivi Myllykangas läpinäkyvyyttä ja kärsivällisyyttä. Edellytyksiä tulevaisuudenlukutaidolle Tulevaisuudenlukutaito korostuu systeemisessä muutoksessa. Tarvitaan intohimoisia toim?oita, jotka sitoutuvat rakentamaan yhteistä suuntaa ja ennakoimaan uusin tavoin tulevaisuutta. Yhteisen merkityksen rakentaminen vaatii aikaa. Ehkä yhteisen ymmärryksen pitkäjänteinen rakentaminen on osoittautunut haastavaksi. Siinä ei etsitä yhtä ainoaa työskentelymallia tai rakennetta, vaan jaettua ymmärrystä tulevaisuuden lukutaidon kasvattamiseksi. Ennakointi on näkemisen lisäksi myös tekemistä, toivotun tulevaisuuden rakentamista. Lisäksi hankkeen tavoitteena on ruohonjuuritason toim?oiden voimaannuttaminen, ja jopa nykyisen aluekehittämisen toimintatapamme haastaminen, mukaan lukien ennakointi. Hyvin yleinen tapa hypätä ekosysteemissä suoraan tavoitteisiin ja toimenpiteisiin ei tue muutosjoustavuutta ja tulevaisuuden lukutaitoa. Myös kon?iktit kuuluvat asiaan. Kyky asettua toisen saappaisiin ja dialogi ovat olennaisia tek?öitä vuorovaikutuksessa. Pirkanmaallakin pyritään löytämään tapoja, jolla siirrytään ennakoinnissa eteenpäin kohti organisaatioiden tulevaisuudenlukutaitoa. Pirkanmaan uusin ennakointialoite tavoittelee tulevaisuusorientaation kirkastamista tukemalla systemaattisempaa ja organisoidumpaa keskustelua, tiedon jakamista ja yhteistyötä alueen eri organisaatioiden kesken. Tulevaisuustarina ja murrospolut toimivat nyt syötteitä yritysten ja tutkimuslaitosten TKI-toimintaan. Vaikka tilannekuva perustuu avoimeen toimintamalliin ja dataan, se ei juurikaan ole löytänyt jalans?aa muualla Suomessa tai EU:ssa. Edellytykset ekosysteemin ennakoinnin kehittymiselle on turvallinen ympäristö, jossa moninaiset toim?at voivat tuoda näkemyksiään esiin. Keskinäisriippuvaisuuden merkitys on hyväksyttävä ja ymmärrettävä mitä syvimmällä tavalla, jotta voimme vaikuttaa ja muuttaa maailmaa. Systeemisyys edellyttääkin ennako?ilta keskinäisriippuvuuden ymmärtämisen ohella vuorovaikutusosaamista. Tulevaisuutta tehdessämme kipuilemme toimintamallien etsimisessä niin organisaatioiden sisällä kuin ulkopuolellekin. Tämä haaste lienee tuttu monelle tulevaisuudesta kiinnostuneelle ja ennakoinnista vastaavalle. Siinä on vahva tahtomisen aspekti, jossa kokeilut, yhteiskehittäminen ja ekosysteemityökalut ovat tärkeässä roolissa. Murrosagentit ovat jo rakentaneet tulevaisuustarinan eko-sosiaalisesti kestävästä Pirkanmaasta vuonna 2050, ja projektitiimi on tunnistanut murrospolut, jotka johtavat tähän kestävään tulevaisuuteen. Ekososiaalisuus edellyttää, että päätökset tehdään ideoiden, ei niiden ehdottajien äänellä. Innovaatiotoiminnan tilannekuvassa on alusta saakka ollut oleellisena osana yhteisen ymmärryksen rakentaminen. Parhaimmillaan se tarkoittaa esimerkiksi paikallisten yhteisöjen tukemista ja kuntalaisten yhteisötoiminnan kykyjen kasvattamista. Systeemisyys, uudet toimintamallit ja ekosysteemityökalut edellyttävät sitoutumista ja pitkäjänteisyyttä toimeenpanossa
Acta Universitatis Tamperensis 1387. Sitra. Helsingin Sanomat 2.5.2021. Mazzucato, Mariana (2018): The Value of Everything. Making and Taking in the Global Economy. http://acta.uta.?/teos. Seven Ways to Think Like a 21st-Century Economist. https:// www.sitra.?/julkaisut/tulevaisuusbarometri-2021/. Viljanen, Milja (2021): Ekologinen elämä tekee tyytyväiseksi. 2/21 62 Futura Lähteet Dufva, Mikko, Christopher Rowley ja Katri Vataja (2021): Tulevaisuusbarometri 2021. Ennakointiyhteistyö ja innovaatio-osaaminen maakunnan hyvinvoinnin vahvistajina. php?id=11166. Raworth, Kate (2017): Doughnut Economics. Myllykangas, Päivi (2009): Sidosryhmäsuhteet liiketoiminnan arvon luomisessa – Palveluyksiköstä liiketoiminnaksi, episodi yrityksen elämää. Random House, London. Euroopan vihreän kehityksen ohjelma (2019): https:// ec.europa.eu/info/strategy/priorities-2019-2024/ european-green-deal_?. Random House, London. 29.4.2021
In fact, there’s a strong need for more concrete, easy-to-applytools and knowledge for foresight in the context of small business development. The gap between futures studies as a science and the everyday life of an entrepreneur is ?lled with interesting, creative opportunities for the coming years. Tiivis työ pk-yritysten rajapinnassa paljastaa kuitenkin nopeasti ennakoinnin hyödyntämisen realiteetit. Yritysten joukko on kirjava ja välimatka tieteen ja arjen välillä vielä pitkä. The ?rst step is to evoke futures orientation and consciousness among those starting and leading a business. Ennakointi ja tulevaisuustietoisuuden lisääminen ovat luonnollinen osa alueellisen kehitysyhtiön roolia paikallisen elinvoiman katalysaattorina. K u va M in n a K a ja st e. Understanding SMEs is at the core of invoking foresight in them Foresight should not be a privilege used only in large companies or the upper range of small and medium enterprises. To successfully incorporate foresight into SMEs, and especially to the micro-sized companies requires a thorough understanding of their needs, realities, and resources in practice. Given that over 90 percent of the Finnish business ?eld is made up of micro enterprises with fewer than ten employees, their volume and signi?cance is notable not only for the Finnish economy, but to Finland as a whole. 63 2/21 F KATSAUS VTM projektipäällikkö Kehitysyhtiö Posintra Oy minna.kajaste@posintra.. Minna Kajaste Ennakoinnin hyödyntämisessä on lähdettävä yrityksen omista lähtökohdista Ennakointi kuuluu kaikille, LVI-yrittäjästä kiertotalouden startupiin. Etenemällä asiakkaan omista lähtökohdista käsin päästään parhaisiin tuloksiin
Näissä yhteyksissä tulevaisuuden ennakointi on tärkeässä roolissa ja tietoa hyödynnetään päätösten tekemiseen. Konkreettisena työkaluna käytämme muun muassa Suomessa kehitettyä, digitaalista tulevaisuuden trendien ja ilmiöiden tarkasteluun suunniteltua Futures Platform -alustaa 1 , joka mahdollistaa eri ilmiöistä koostuvien tulevaisuuskarttojen tekemisen yritysten erilaisiin tarpeisiin. Monille yrityksille keskeinen haaste on seuraamisen typistyminen suhteellisen suppealle aikavälille, jolloin horisonttikin jää lyhyeksi. Kehitysyhtiön yksi keskeinen perustehtävä on auttaa yrityksiä menestymään. Roolina on toimia edelläkävijänä, haistaa muutoksia ja tuoda ne paikalliseen toimintakenttään. 2/21 64 Futura Alueelliset kehitysyhtiöt ovat kuntien ja muiden paikallisen elinkeinoelämän sidosryhmien omistamia, voittoa tavoittelemattomia yhtiöitä, joiden tehtävä on kasvattaa oman alueensa elinvoimaa ja kilpailukykyä (SEKES 2021). Tässä käytämme usein menetelmänä backcastingia, jossa ideana on pohtia tarvittavia toimenpiteitä tai muutosta tulevaisuudesta nykyhetkeä kohden – ei siis nykyhetkestä tulevaisuuteen. Ne tarjoavat maksuttomia neuvontaja kehityspalveluita aloittaville ja toimiville yrityksille, kehittäen yritysten toiminnan ja menestyksen edellytyksiä. Kun näiden polkujen kautta tuetaan yrityksiä kasvusuunnittelussa tai innovaatioiden kehittämisessä, pyritään tunnistamaan yrityksen kehitykselle myötäsukaiset trendit ja ilmiöt, mutta vastaavasti myös ne, jotka saattavat uhata yrityksen liiketoimintaa jopa olemassaolon tasolla. Toiminnan toinen tuk?alka on julkisrahoitteisissa kehityshankkeissa, joiden kautta edistetään tulevaisuutta luovaa toimintaa, palveluja ja toimintamalleja eri toim?oiden ja alueiden välillä. Futures Platform -työskentelyn tukena käytämme esimerkiksi PESTE–analyysia, jolla viitataan samanaikaisesti ilmiön tai organisaation poliittista, taloudellista, sosiaalista, ekologista ja teknologista ulottuvuutta tarkastelevaan menetelmään. Olkoonpa yrityksen tavoitteena proaktiivinen, tulevaisuusorientoitunut kasvun haku, tai pikemminkin reaktiivinen, esimerkiksi palvelukonseptiin vaadittava muutos liiketoiminnan säilyttämiseksi, autamme yrityksiä muodostamaan ennakointinsa tueksi jonkinasteisen vision tai tulevaisuuskuvan, jonka sitten puramme, askel askeleelta, konkreettiseksi toimenpideohjelmaksi tai muutospoluksi. Yritykset ovat lähes poikkeuksetta kehityshankkeissakin niin kohteina kuin toim?oina. Tähän omassa, Itä-Uudenmaan alueella toimivassa kehitysyhtiössämme on kehitetty paitsi omaan johtamisja laatujärjestelmään sidottu strateginen ennakointi, myös kasvun tukemisen prosessi, innovaatioiden kehittämispalvelu sekä erillinen Huomistyöpaja, joiden kaikkien tärkeänä osana on ennakointi. Tästä jo luontaisesti syntyy kehitysyhtiön tarve ymmärtää ja tulkita etunojassa toimintaympäristön muutosta – auttaa siellä missä yritysten on ymmärrettävä uusia ilmiöitä ja signaaleja, oikea-aikaistaa, valmentaa, jouduttaa, herätellä ja tuoda työkaluja eri ilmiöiden hyödyntämiseen liiketoiminnassa. Raha konkretisoi tulevaisuuden Ennakoinnin hyödyntämisessä on lähdettävä yrityksen omista lähtökohdista. Tulevaisuustietoisuutta, ennakoinnin hyödyntämistä ja yrityskohtaisia tulevaisuuspolkuja on konseptoitu ja luodaan myös kehityshankkeissa, joissa yleensä rahoitusten ehdot on jo lähtökohtaisesti sidottu alueen tulevaisuuskestävään kehittämiseen. Valppaus yrittäjän selkärangassa Aluekehitysyhtiön yritysneuvonnasta käsin on helppo nähdä ennakoinnin valtava potentiaali pienille ja keskisuurille yrityksille. Ennakointi ennakoinnin vuoksi kuitenkaan harvoin motivoi yritystä, sen s?aan sen kytkeminen kasvun hakemiseen on luonnollinen osa liiketoiminnan kehittämistä. Menestyksen kautta luodaan työpaikkoja ja alueellinen hyvinvointi kasvaa. Yrittäjyys itsessään 1 https://www.futuresplatform.com/?. Sama pätee suurten päätösten tekemiseen, erilaisten rahoitusmuotojen hakemiseen tai jo havaittuihin muutoksiin omassa markkinassa – raha konkretisoi tulevaisuuden. Yrittäjän identiteettiin kuuluu luonnollisena osana tietty valppaus ja terve huoli omasta liiketoiminnasta sekä ympäristön tarkkailu ja markkinan seuraaminen. Tässä kokonaisuudessa ennakointi on kirjoitettu vahvasti jo tehtävänkuvaan
Sama pätee moneen megatrendiin, vaikka niiden vaikutukset ovat jo nähtävillä. Kaikki rahasta aikaan ja jaksamiseen menee tilanteesta, joskus päivästä selviämiseen. Kuvaavaa on, että pandemiauhkakin näkyi kyllä ilmiönä tulevaisuuskartoissa jo ennen koronaa, mutta harva otti sitä riittävän vakavasti. Kehitysyhtiön tehtävä on varmistaa, että yrityksellä on toimintaedellytykset pidemmälläkin tähtäimellä. Parhaimmillaan ne ovat kestävän kasvun moottoreita ja jo itsessään tärkeä työllisyyden tuk?alka, sillä suurin osa uusista työpaikoista syntyy nimenomaan pk-yrityksiin (ibid). 65 2/21 F kouluttaa kyllä huomioimaan ainakin lähitulevaisuuden liiketoimintaympäristössä tapahtuvia muutoksia, mutta systemaattinen tapa hakea ymmärrystä muutosilmiöistä puuttuu. Toki ennakoinnissa moninäkökulmaisuuden ja yhdessä pohtimisen etu korostuu joka tapauksessa. Viimeinen vuosi on osoittanut, että kun tilanne on niin sanotusti päällä, monella pk-yrittäjällä ei riitä resurssit kurssin muuttamiseen sen vaatimassa vauhdissa. Toisaalta mikroyrityksissä ennakointi on harvoin agendalla eivätkä ne osaa tehdä sitä ilman apua. Tehtävämme on kuitenkin nostaa asia pöydälle. Ennakointia yrityksen omilla ehdoilla On hyvä muistaa, että monilla alueilla suurimmatkin yritykset kuuluvat pk-sektoriin. Nämä yritykset tai yrittäjät hyödyntävät megatrendejä luovasti tuotteistuksessaan, toimintatavoissaan tai liikeideassaan. Valtaosa eli peräti 93 prosenttia suomalaisista yrityksistä on alle 10 henkilöä työllistäviä mikroyrityksiä (Suomen Yrittäjät 2021). Minna Kajaste. Ennakoinnin kieli ei ole yrittäjille tuttua ja kommunikoinnin on tapahduttava niin, että se resonoi yrittäjässä. Toisaalta juuri mikroyrityksissä voi olla hyvinkin edelläkäyviä ja ketteriä, jopa visionäärisiä yrittäjiä, usein kestävän kehityksen tai kiertotalouden saralla. Sytyke tulevaisuuspohdintaan tulee harvoin yritykseltä itseltään. Juuri siksi ennakointiosaamisen ja -työkalujen kehittäminen tälle kohderyhmälle on erittäin tärkeää – näissä yrityksissä elää valtava elinvoima. Juuri resurssit ovat avainkysymys pk-yritysten ennakoinnin hyödyntämisessä normaalioloisKehitysyhtiön tehtävä on varmistaa, että yrityksellä on toimintaedellytykset pidemmälläkin tähtäimellä. Pienyrittäjän arjessa akuutein kysymys on usein “mitä se tarkoittaa kassavirrassani ja tuloksessani”. Ei ole itsestäänselvää ymmärtää, miten ilmiöt kytkeytyvät yritykseen. Myös digitalisaatiosta on etsitty uusia mahdollisuuksia ja innovaatioita. Aluekehitysyhtiön tarjoamasta yritysneuvonnasta yritykset hakevat apua niin peruskysymyksiin yrityksen perustamisesta ja rahoittamisesta kuin vaativampiinkin investointija muutossuunnitelmiin. Kestävä kehitys onkin megatrendeistä se, jonka ympärille syntyy eniten liiketoimintaa. Systemaattisen ennakoinnin pullonkaulana on usein konkretian kaipuu. Ennakointi on kuitenkin tehtävä pk-yrityksen omat lähtökohdat huomioiden, sillä valmius ennakointiin vaihtelee suuresti yrityksestä toiseen. Ennakoinnin ymmärrys on suurimmassa osassa pk-yrityksiä vielä ohutta. Ennakointi ja yrityksen tulevaisuudenkestävyyden tarkastaminen ovat osa prosessia niin aloittavan kuin toimivankin yrityksen kohdalla. Tässä korostuu jälleen tarve konkretialle: abstraktin tulevaisuusmaalailun s?aan yrittäjä haluaa laskelmia ja arvioita. Ne kun odottavat yleensä vasta muutaman mutkan takana ja tuntuvat siten kaukaisilta arjen toimintaan peilattuna. Kehitysyhtiön tehtäväksi jää herätellä, sparrata sekä korostaa muutoskyvykkyyttä ja -nopeutta. Usein systemaattisen, tietoa hyödyntävän ennakoinnin s?aan puhutaan pikemminkin tulevaisuustietoisuuden herättelystä. Realiteetti on myös se, että osa yrittäjistä, syystä tai toisesta, kieltäytyy katsomasta edes kymmenen vuoden kiikareilla ja haluaa ottaa tietoisen riskin, reagoida vain, jos tarve vaatii. Siksi siinä, missä kasvupolulle omaehtoisesti hakeutuvan pk-yrityksen kanssa voidaan käyttää tulevaisuuskarttoja ja muita ennakoinnin työkaluja, on tavallisessa peruskysymyksiin pureutuvassa yritysneuvonnassa ennakointia lähestyttävä käytännönläheisemmin. Peilaamalla liiketai tuoteideaa esimerkiksi kysyntään, asiakasja markkinatuntemukseen, tuotantoketjuihin sekä oman yrityksen erottautumiskykyyn, päästään hyvin nopeasti tulevaisuuskeskusteluun
Ennakoinnin saralle mahtuisi vieläkin konkreettisempia työkaluja ja tukea, joilla tavoittaa nekin yritykset, joiden tulevaisuustaidot ovat vielä ohuet. Jos muutos vaatii esimerkiksi lisäosaamista yhdenkin rekrytoinnin verran, investoinnin kannattavuus on laskettava hyvin tarkkaan. 2/21 66 Futura sakin. Kuilu tieteen ja arjen välillä on kuitenkin tästä näkökulmasta vielä suuri eikä tieteellisen tutkimuksen ääni kuulu kentälle asti. Myös itse toim?at tarvitsevat koulutusta pystyäkseen tukemaan yrityksiä. Tutkimuksen, ennakointipalveluja tarjoavien yritysten ja tahojen sekä erilaisten menetelmien ohella tarvitaan myös jopa raadollisen käytännönläheisiä menetelmiä, jotka tukevat tulevaisuusajattelun syttymistä ja ennakoinnin hyödyntämistä siinä suuressa pk-yritysten massassa, jossa megatrendejäkään ei osata vielä liittää omaan yritystoimintaan. Kaikkein ketterimmiltäkin pk-yrityksiltä vaaditaan roppakaupalla rohkeutta ja uskallusta muutokseen. Samaan aikaan työpöydällä on asiakashankinta, sairastuneiden työntek?öiden tuuraaminen, laskujen maksu ja netin päivittäminen – puhumattakaan siitä, että jossain kohtaa olisi ehdittävä olla perheenkin kanssa. Edelläkäv?äyritykset joutuvat muokkaamaan markkinaa, kouluttamaan asiakaskuntaa ja toimialaa näkemään tarpeen uudelle tuotteelle, idealle tai toimintatavalle. Ennakoinnin vieminen käytännön toiminnaksi tapahtuukin pk-yrityksellä usein hyvin pitkällä aikajänteellä. Tässä kohtaa myös rohkeus on resurssi, samoin sitkeys. Pienessä yrityksessä resurssit menevät arjen pyörittämiseen. Yrittäjällä on yhtä aikaa monta hattua päässä ja silloin liiketoiminnan kehittäminen, jota ennakointi palvelee, jää usein polttavan kiireen alle. Muutos voi kysyä näin ollen suuriakin taloudellisia investointeja, mutta pienemmissä yrityksissä resurssit ovat yleensä jo lähtökohtaisesti niukemmat tai sidottu. Paljon on tottakai olemassakin ja esimerkiksi Sitra on tehnyt erinomaista työtä tulevaisuudentutkimuksen kansantajuistamisessa. Mistä se on pois ja alkaako se tuottaa tarpeeksi nopeasti. Lisäksi pioneerin ja raivaajan rooli on haasteellinen. Onko se varattu vain edelläkäv?öille vai voidaanko ja halutaanko sitä tukea myös kansalaisja yrittäjyystaitona ja miten. Etabloituneessa yrityksessä taas muutoshalukkuus vaatii yhtä lailla henkistä kanttia ja sitoutumista, ei pelkästään yritysjohdolta, vaan myös työntek?öiltä. Toimivalle yritykselle ennakoinnin tuottama näkemys tarkoittaa usein muutoksia myös toimintaan sekä aineelliseen ja aineettomaan pääomaan. Se tekee alueellisessa kehitysyhtiössä työskentelystä äärimmäisen palkitsevaa. Kysymys on tietysti tieteellisestä näkökulmasta haastava: miten paljon pitää ymmärtää tulevaisuudentutkimuksen lähestymistavoista, paradigmoista ja tutkimusmenetelmistä voidakseen antaa ennakointiin liittyviä neuvoja tai osatakseen hyödyntää oikealla tavalla ennakoinnin työkaluja. Nopeasti päästään keskusteluun yrittäjyysja tulevaisuudenlukutaitojen opettamisesta jo koululaisille, ennakoivana tekona. Mikroyrityksissä harvoin on budjettia ostaa palveluita ulkopuolelta, vaan kaikki laskuttavasta työstä markkinointiin tehdään omin voimin. Myös rohkeus on resurssi, samoin sitkeys Ennakoinnin hyödyntämisessä on lähdettävä yrityksen omista lähtökohdista. Pelkkä tulevaisuustieto ei riitä, vaan tarvitaan myös näkemyksellisyyttä tiedon jalostamiseksi ja peilaamiseksi omaan toimintaan tai liikeideaan. Mutta tarvitaan myös laajempaa yhteiskunnallista arvokeskustelua ennakoinnin roolista yrityskentässä. Ketkä ovat legitiimejä tahoja kouluttamaan. Suomen Elinkeinoja Kehitysyhtiöt SEKES onkin ollut tässä aktiivisessa roolissa. Olisi löydettävä aikaa hakeutua kehitysyhtiön tarjoamaan yritysneuvontaan tai valmennusohjelmaan, aikaa tarvitaan myös kehitystyön tekemiseen ja vision lukkoon lyömiseen. Tukea myös asiantunt?oille Alueellisen kehitysyhtiön on siis pystyttävä tukemaan niin kehityksen primusmoottoreita kuin ihan tavallisia yksinyrittäjiä putki?rmoista kosmetologeihin, joiden merkitys alueelliselle hyvinvoinnille on suuri. Sekään ei vielä riitä, vaan pitää myös olla ajallinen resurssi viedä muutos läpi yrityksen toiminnassa. Mikä on riittävä taso ja millaisin eri tavoin siinä kouluttamista voitaisiin edistää niin, että koulutus olisi organisaatioiden ja yksittäisten työntek?öiden saavutettavissa
Yritysneuvojan taitoa taas on löytää asiakkaalle sopiva lähestymistapa. Suomen Yrittäjät (2021): Yrittäjyys Suomessa. Enää ei ennakointi ole vain erillinen ohjelmanumero pienelle joukolle asiasta kiinnostuneita. langsjo@posintra.?. Digija tehokkuusajassa tieto pitäisi kuitenkin tarjoilla hopeatarjottimella, jotta se tulisi aidosti arjessa käyttöön. Lähteet Suomen Elinkeinoja Kehitysyhtiöt SEKES (2021): Mikä on elinkeinoja kehitysyhtiö. Tiede on tuotava työpöydille. Liiketoimintamallin tai ansaintalogiikan suunnittelemiseen pitkään hyödynnetty Business model canvas -työkalu on täydentynyt ennakoinnin ja esimerkiksi kiertotalouden kysymyksillä, jotka pysäyttävät, mutta eivät enää varsinaisesti yllätä yksittäistäkään yrittäjää. Minna Kajaste. 8.4.2021 <https://www.yrittajat.fi/suomen-yrittajat/yrittajyys-suomessa-316363>. 67 2/21 F Toim?oilla aika on rajallinen resurssi ja siksi tilausta olisi myös helposti löydettäville ja käytettäville, luotettaville tiedonlähteille, jotka antavat sytykkeitä, haastavat olemassa olevia näkökulmia ja tuottavat tutkimukseen perustuvaa tietoa ja työkaluja yrityskehittämisessä hyödynnettäväksi. Ennakointi on joka tapauksessa, yhtenä lähestymistapana perinteisempien liiketaloudellisten analyysien rinnalla, löytänyt tiensä luontevaksi osaksi alueellisessa kehitysyhtiössä tehtävää yritysten kehittämistä. 8.4.2021 < https:// www.sekes.?/kehitysyhtio/>. Peter Backman, kehityspäällikkö, Kehitysyhtiö Posintra Oy, peter.backman@posintra.?. Haastattelut Ari Långsjö, yrityskehittäjä, Kehitysyhtiö Posintra Oy, ari. Ennakoinnin täysimääräinen hyödyntäminen vaatii kuitenkin vielä valistusja kehitystyötä ja se taas eri toimijoiden välistä tiivistä yhteistyötä. Tällä hetkellä tieto on pirstaloituneena ja se pitää osata löytää
2/21 68 Futura KATSAUS VTT:n yritysasiakkaille suunnatun ennakointitarjoaman kehittäminen Research Scientist Teknologian tutkimuskeskus VTT Oy Corporate Foresight and Strategy pauli.komonen@vtt.. Tässä artikkelissa esitellään prosessi, jossa VTT: n strategisen ennakoinnin osaamista konseptoitiin ennakoinnin viitekehykseksi, jonka avulla voidaan palvella erityisesti yritysasiakkaita. In the corporate context, mere foresight is rarely enough, so we wanted to emphasise business development methods, such as decision-making analysis and business model design. So. Kertynyttä asiantuntemusta on hyödynnetty yhteistyössä yritysten ja julkishallinnon kanssa sekä monissa kotimaisissa ja kansainvälisissä tutkimushankkeissa. We found that, currently, for most industry players, the foresight toolkits in use are well established, and there are few signi?cant methodological innovations. This article presents a process where VTT's know-how in strategic foresight was developed and turned into a foresight framework that aims to speci?cally serve the private companies as users of foresight information. Pauli Komonen Senior Scientist Teknologian tutkimuskeskus VTT Oy Corporate Foresight and Strategy so?.kurki@vtt.. This expertise has been utilised in collaborations with private companies and public administration as well as in a wide range of domestic and international research projects. In the future, we will further develop the framework by strengthening the role of corporate strategy, as well as the futures-oriented and data-driven approaches within.. Development of VTT's foresight o?ering for corporate customers In the Finnish context, the VTT Technology Research Centre of Finland has a long history and broad expertise in foresight. Kehitysprosessissa havaittiin, että ennakointipalveluita tarjoavien toim?oiden työkalut ovat melko yhdenmukaisia, ja merkittäviä metodologisia innovaatioita on vähän. Kurki K u va V T T K u va V T T VTT:llä on tehty ennakointityötä vuosikymmenten ajan. Tulevaisuudessa viitekehystä kehitetään edelleen vahvistamalla yritysstrategian roolia sekä tulevaisuuden tekemiseen ja dataan perustuvia lähestymistapoja. VTT:n ennakointiviitekehyksessä haluttiin painottaa erityisesti liiketoiminnan kehittämisen menetelmiä, kuten päätöksentekoanalyysiä ja liiketoimintamallien suunnittelua, joilla voidaan tukea ennakointimenetelmien hyödyntämistä yrityskontekstissa
Ennakointiprosessi koostuu aina useista menetelmistä. Tässä työvaiheessa tunnistimme, että esimerkiksi CLA-menetelmän (causal layered analysis) käyttö on huomattavasti vähäisempää kuin vaikka skenaariomenetelmien, ja että dokumentoituja CLA-tapaustutkimuksia on yrityskontekstissa tarjolla rajallisesti. Yhtenä nousevana suuntauksena tunnistimme muotoiluun, kokemuksellisuuteen ja ihmislähtöisyyteen kytkeytyvät ennakointimenetelmät, joille annoimme suuren painoarvon myös FutureX-tarjoamassa. Tarjoaman selkärankana toimii VTT:n strategisen ennakoinnin viitekehys, joka syntyi usean kehitysvaiheen kautta. Tämä siitäkin huolimatta, että menetelmällä onkin paikkansa hyvin kokonaisvaltaista muutosta tavoittelevissa projekteissa. Tarjoaman nimen kirjain ”X” viittaa sanaan “explore” eli löytöretkeilyyn tulevaisuuden mahdollisuuksien parissa. VTT on tehnyt paljon esimerkiksi visio-, tiekarttaja skenaariotöitä sekä datalähtöistä ennakointia, jotka halusimme huomioida tarjoaman keskeisinä rakennuspalikoina. Kurki Teknologian tutkimuskeskus VTT:llä on Suomen mittakaavassa pitkä historia ennakoinnin kehittäjänä. skenaariot, tulevaisuuspyörä) että laajempia konsepteja (esim. Tässä artikkelissa esittelemme prosessin, jolla VTT:n strategisen ennakoinnin osaamista kehitettiin erityisesti yrityksiä puhuttelevaksi tarjoamaksi. Arvo ei ollut yksittäisissä menetelmissä, vaan niiden yhdistelmissä. Aloimme tehdä kuvauksia yksittäisten menetelmien käyttötavoista ja hyödyistä. Analysoimme eri mallien hyviä ja huonoja puolia, minkä pohjalta aloimme rakentaa omaa lähestymistapaa. Seuraavassa kirjallisuustarkastelussa keskityimmekin ennakointimalleihin ja –prosesseihin. Oivalsimme kuitenkin pian, että tämä ei ole asiakkaalle riittävän kiinnostavaa tai ylipäänsä tarpeellista. 69 2/21 F Pauli Komonen & So. Koimme vahvuudeksemme menetelmien ja aineistojen triangulaation, jonka myötä yksittäisten menetelmien rajoitteita voi ylittää, ja kokonaisuudesta syntyy enemmän kuin osiensa summa. Tarkoituksena oli kehittää strategisen ennakoinnin työvälineitä ja menetelmiä, jonka avulla yritykset voivat hyödyntää tulevaisuustietoa ja -näkemystä osana kasvustrategiaa ja innovointia. Kirjallisuusanalyysin päämäärä oli viime kädessä se, että pystymme argumentoimaan menetelmien arvon asiakkaalle. VTT:n tietopalveluiden tuella teimme kirjallisuusanalyysin, jossa oli mukana kuusi keskeistä menetelmää. Aloitimme tutustumalla kilpaileviin toim?oihin. Nykyisin VTT:n toteuttama ennakointi on laaja-alaista, ja käsittää teknologiaennakoinnin lisäksi yhteiskunnallisten ilmiöiden ennakoinnin ja organisaatioille tarjottavaa strategista ennakointia. Yritysasiakkaiden näkökulmasta haaste on ollut, että VTT:n ennakoinnista ei ole ollut selkeästi ja innostavasti kuvattua palvelutarjoamaa, jonka pohjalta yhteistyökeskustelua olisi voinut käydä etenkin uusasiakashankinnassa. Yrityskontekstissa pelkkä ennakointi harvoin riittää, minkä vuoksi halusimme kokonaisuuteen mukaan myös muita liiketoiminnan kehittämisen menetelmiä, kuten päätöksenteon analyysin ja liiketoimintamallien muotoilun. Viitekehys sisältää sekä yksittäisiä menetelmiä (esim. Keskeisiä vertailukohtia olivat esimerkiksi Andy Hinesin ja Peter Bishopin ennakoinnin viitekehys (2013), Rafael Popperin ennakointiprosessi (2008) sekä René Rohrbeckin ja Camelia Ramin ”3Ps of Future FITness” -malli (Rohrbeck & Ram 2019). VTT Future Consu. Havaitsimme, että useimmilla alan toim?oilla ennakoinnin työkalupakki on varsin vakiintunut, ja merkittäviä menetelmällisiä innovaatioita on vähän. Tämän jälkeen halusimme pureutua yksittäisten menetelmien nykytilaan. Vuoden 2020 aikana rakensimme tällaisen tarjoaman, joka sai nimekseen FutureX. Toisaalta emme kokeneet, että historiallisesti hyväksi havaittuja, perinteisiä ennakointimenetelmiä pitäisi hylätä tai väheksyä. Menetelmät piti kuvata osana kokonaisuutta. Pidimme CLA:n mukana kokonaisuudessa, mutta tulemme tuskin sitä asiakkaille ensis?aisesti tarjoamaan. Tämän pohjalta syntyi viisiosainen ennakointiprosessi (kuva 1), jonka vaiheita on kuvattu keskeisten kysymysten, menetelmien ja hyötyjen kautta. Osaamista on käytetty yhteistyössä niin yritysten kuin julkishallinnon kanssa, monenlaisissa kotimaisissa ja kansainvälisissä tutkimushankkeissa. Yksittäisten menetelmien tarkastelua seurasi eräänlainen sivupolku, jonka voi ajatella harha-askeleeksi tai positiivisemmin osaksi kehitystyön oppimisprosessia
2/21 70 Futura K uv a 1. V T T: n st ra te gi se n en na ko in ni n vi ite ke hy s. VTT:n yritysasiakkaille suunnatun ennakointitarjoaman kehittäminen
Luettavissa: <https:// doi.org/10.1108/14636680810918586>. 71 2/21 F mer). Viitekehyksen kehittämisessä on tällä hetkellä kolme painopistettä. Emme halunneet rajata VTT:n lähestymistapaa tarkasti määriteltyihin menetelmäkokonaisuuksiin, vaan pikemminkin tarjota alustan, jota VTT:n ennakointiasiantunt?at voivat hyödyntää ennakointiprosessien suunnittelussa. 31–49. Hyötyjen avaamisen keskeinen ajatus oli, että ennakointiprosessi tuottaa asiakkaalle arvoa koko matkan ajan, ei vain lopputulemien myötä. Kolmantena kehityssuuntana on tekoälyn ja koneoppimisen yhdistäminen laadulliseen ennakointiin. Sen lisäksi työssämme tulee painottumaan erityisesti tulevaisuuden tekeminen. Tässä tärkeitä kehittämiskohteita ovat ennakoinnin kytkeminen systeemiseen mallintamiseen sekä tulevaisuuden lukutaidon ja asiakkaiden ennakointivalmiuksien tukeminen. Pyrimme yhdistämään ennakointiviitekehystämme jatkossa entistä tiiviimmin strategiatutkimuksesta ja käytännön strategiatyöstä kumpuaviin, ennakointia täydentäviin lähestymistapoihin. Luettavissa: <https://doi.org/10.1016/j. Pauli Komonen & So. futures.2013.05.002>. Keskeinen ajatus viitekehyksen rakentamisessa ja kehittämisessä on ollut pitää se ”elävänä dokumenttina” jota päivitämme jatkuvasti käytännön kokeilujen kautta. Kurki. Lähteet Hines, Andy & Peter C. Vaikka tehokkuuden näkökulmasta standardointi on hyvä lähestymistapa prosessien kehittämiseen, koimme tarkoituksenmukaiseksi pyrkiä hyvään tasapainoon tehokkuuden, jatkuvan kehittämisen ja uuden oppimisen välillä. Popper, Rafael (2008): How are foresight methods selected?, Foresight 10(6), s. Rohrbeck, René & Camelia Ram (2019): Making organizations ?t to drive desirable futures. Tavoitteena on mahdollistaa tulevaisuudentutkimukselle ominainen moniäänisyys sekä huomioida viitekehyksen käyttäjien oma historia menetelmien käyttäjänä. White paper. Bishop (2013): Framework foresight: Exploring futures the Houston way, Futures 51, s. 62–89
FT futuristi post doc -tutk?a sanna@ketonenoksi.com Sanna Ketonen-Oksi YTM toimittaja liisa.kirves@gmail.com Liisa Kirves K u va F o to L in d el l, T u u su la K u va S a n n a K et o n en -O ks i Tässä artikkelissa kerromme, millä tavoin haastattelemissamme yrityksissä suhtaudutaan tulevaisuuksientutkimukseen ja ennakointiin, ja millaisia näkemyksiä yrityksissä on ennakoinnin rooleista ja vaikutuksista heidän liiketoimintaansa. In addition to the initial summary, the article consists of six subsequent individual interviews.. A practice-based view on strategic foresight: Interviews with Finnish SMEs. Kiinnostavan artikkelista tekee se, että toimme siinä yhteen eri toimialoja edustavia, eri kokoisia, eri ikäisiä, erilaisia liiketoimintamalleja omaavia ja ennen kaikkea, erilaista ennakoinnin osaamista ja toimintamalleja käytännössä soveltavia suomalaisia yrityksiä. Artikkeli koostuu alun yhteenvedon lisäksi kuudesta sitä seuraavasta yksittäisestä haastattelusta. The article is based on semi-structured theme interviews with Finnish companies representing di?erent industries, sizes, ages, and business models. What makes the article worth reading is that it practically brings together a variety of viewpoints and approaches interesting for applying foresight in practice. The focus is on understanding the roles and impacts of futures studies and strategic foresight in their businesses. 2/21 72 Futura KATSAUS Käytännön näkökulmia strategiseen ennakointiin: Haastattelututkimus strategisen ennakoinnin roolista, menetelmistä ja tuloksista suomalaisissa pkyrityksissä
73 2/21 F Sanna Ketonen-Oksi Tavoitteena oivalluttavia esimerkkejä tosielämästä Ajatus kevyestä haastattelututkimuksesta syntyi Marja-Liisa Viherän aloitteesta, pohtiessamme tämän yritysennakoinnin teemanumeron kokonaistavoitetta – vahvistaa vuoropuhelua tulevaisuudentutkimuksen ja yritystoim?oiden välillä. Vahvasti tulevaisuussuuntautunutta toimintaa oli havaittavissa ainakin jossain määrin jokaisessa. Tällä viittaan siihen, että loimme haastattelujen tueksi listan tukikysymyksiä, mutta etenimme keskusteluissa aina haastateltavien ja esille nousevien teemojen ehdoilla. Tavoitteemme ei ollut millään lailla arvioida tai ottaa kantaa yritysten tapaan hyödyntää tulevaisuudentutkimuksen tai ennakoinnin menetelmiä ja aineistoja, vaan antaa ääni yrityksille, joissa ennakointi on tavalla tai toisella läsnä konkreettisina arjen tekoina. Lähtökohtanamme oli koota yhteen eri toimialoja edustavia, eri kokoisia, eri ikäisiä, erilaisia liiketoimintamalleja omaavia ja ennen kaikkea, erilaista ennakoinnin osaamista ja toimintamalleja käytännössä soveltavia suomalaisia yrityksiä. Niinpä halusimme mukaan artikkelin, jossa pohdittaisiin, kuinka strategiseen ennakointiin liittyvää tutkimustietoa ja menetelmiä sovelletaan käytännössä, ja kuinka toisaalta merkityksellisiksi, toisaalta käytäntöä palveleviksi ne koetaan erityisesti pienissä ja keskisuurissa yrityksissä. Vaikka yrityksistä on löydettävissä paljon yhtäläisyyksiä, on niissä kussakin myös selkeät erityispiirteensä ja jokaisesta on poimittavissa jotakin, joka rikastaa ja täydentää kokonaiskuvaamme yrityksissä tapahtuvasta ennakoinnista. Lähestyimme teemaamme varsin käytännönläheisesti, emme varsinaisesti mihinkään tieteelliseen viitekehykseen nojaten. Siksi kannustan teitä lukemaan haastatteluista jokaisen. Tämä artikkeli kokoaa yhteen lopulta helmi-maaliskuussa 2021 tekemiemme kuuden yrityshaastattelun tuloksia. Nuorin yrityksistä on vuonna 2020 perustettu, markkinoinnin ja muotoilun asiantunt?apalveluita tarjoava Glasshouse Helsinki Oy. Ja siksi haluan, vielä kerran, kiittää lämpimästi kaikkia haastateltavia heidän kiinnostuksestaan sekä halustaan jakaa ajatuksiaan ja kokemuksiaan meille Futuran luk?oille. Oheisesta taulukosta (taulukko 1) käyvät ilmi perustiedot kaikista haastattelemistamme yrityksistä. Halusimme kuulla, millä tavoin näissä yrityksissä suhtaudutaan tulevaisuuksientutkimukseen ja ennakointiin, ja millaisia ovat haastattelemiemme toimitusjohtajien (tai muiden ennakoinnin kannalta keskeisten avainhenkilöiden) näkemykset ennakoinnin rooleista ja vaikutuksista heidän liiketoiminnassaan. Haastattel?oina toimivat Sanna Ketonen-Oksi ja Liisa Kirves. Vanhin yrityksistä on Tampereen Silkkikutomona vuonna 1925 toimintansa käynnistänyt, 1960-luvulla nimensä Tam-Silk Oy:ksi muuttanut tekstiilitehdas. Yhdessä Ma?an ja Liisa Kirveen kanssa lähdimme ideoimaan yrityksiä, joita lähestyä. Muita haastattelun antaneita yrityksiä ovat huonekalutehdas Hakola Oy, elintarvikealan toim?a Juustoportti Oy, kuljettajakoulutusalalla toimiva CAP-Group Oy, sekä luonnonkosmetiikka-alan start-up Luonkos Finland Oy. Strategisen ennakoinnin rooli haastatelluissa yrityksissä Kuten Soile Ollilan ja Heli Karjalaisen kirjoituksessa ”Yritysennakoinnin suuntalinjoista ja kehitystarpeista – havaintoja Business Finlandin näkökulmasta” todetaan, ennakointia tehdään monissa yrityksissä luontaisesti, tuntematta tulevaisuuksientutkimuksen tai strategisen ennakoinnin menetelmiä ja käsitteitä. Tämä näkyi myös haastattelemissamme yrityksissä. Keskusteluja ohjataksemme ja jossain määrin myös kerätyn aineiston vertailtavuuden mahdollistamiseksi päädyimme käyttämään puolistrukturoiduksi teemahaastatteluksi kutsuttua haastattelumenetelmää. Työryhmämme puolesta voin vain todeta meidän itse olleen tähän haastattelukokonaisuuteemme oikein tyytyväisiä. Emme joutuneet tyytymään yhdenkään haastattelun kohdalla toiseen tai kolmanteen vaihtoehtoon, vaan saimme tähän mukaan juuri ne yritykset, joita alun alkaen toivoimme. Kokoamamme haastatteluaineisto Aineistomme koostuu kuudesta noin 1–1,5 tunnin mittaisesta teemahaastattelusta, jotka teimme joko Teams-yhteydellä tai puhelimitse helmi–maaliskuussa 2021. Yksittäisten teemahaastattelujen tarkemmat sisällöt on purettu omiksi kirjoituksikseen ja voit lukea ne tämän yhteenvedon lopuksi
Niissäkin yrityksissä, joiden markkinat ovat pääasiassa Suomessa, korostui halu monipuoliseen, sekä kansalliseen että kansainväliseen verkostojen kasvattamiseen. Ennakointitiedon fokus vaikutti kuitenkin monella olevan (ainakin pääosin) lyhyen aikavälin ennusteissa. Tällä tarkoitan haastateltujen itsensä ja/tai heidän kollegojensa omaan tehtävänkuvaan, osaamiseen tai tulevaisuutta kohtaan osoittamaansa yleiseen kiinnostukseen perustuvaa aktiivista tiedon ja osaamisen kehittämistä. Yhtä lailla kaikki haastatellut kertoivat tiedon liikkuvan hyvin heidän edustamiensa yritysten sisällä ja viestinnän olevan runsasta. Perustiedot haastatelluista yrityksistä. Tästä esimerkkinä CAP-Group Oy, joka kertoi ottaneensa yrityksenä kantaa esimerkiksi tieliikenteen digitalisointiin liittyvissä kysymyksiin. sopimuskouluttajat) 26,4 M € Luonkos Finland Oy kosmetiikka 2018 10 533.000 Glasshouse Helsinki Oy markkinointi ja muotoilu 2020 10 96.000 Taulukko 1. Yhdistäviä tek?öitä olivat: jatkuva uuden tiedon jano, yhteisöllinen oppiminen, rohkeat kokeilut ja tekemällä oppiminen, sekä nopeat tiedon synteesit ja käytäntöön soveltamisen prosessit. Yrityksistä nuorimmissa, Glasshouse Helsinki Oy:ssa sekä Luonkos Finland Oy:ssa vastuullisuutta korostava tulevaisuusajattelu oli yksi keskeisistä koko liiketoiminnan taustalla vaikuttavista motiiveista. Tiedolla johtamisen merkitys korostui kaikilla vastaajilla, mutta strategisesta ennakoinnista tuttua skenaariomenetelmää tai muita keskeisiä tulevaisuuden tutkimuksen menetelmiä ei näissä yrityksissä juuri ollut käytetty. Kaiken kaikkiaan, monessa yrityksessä todettiin ennakoinnin nousseen viime aikoina yhä merkittävämpään roolin yritysten ketterän uudistumisen ja kilpailukyvyn kirittäjänä. OsaamispääKäytännön näkökulmia strategiseen ennakointiin. Ennakointitoimet liittyivät ennen kaikkea jatkuvaan toimintaympäristömuutosten tarkasteluun (toimialakohtaiset muutostrendit, muutokset kuluttajakäyttäytymisessä jne.), mutta niitä hyödynnettiin laajasti muun muassa tuotekehityksen, asiakaspalvelun, markkinoinnin sekä osaamisen kehittämisen tukena. Lisäksi, huolimatta yritysten jokseenkin erilaisista liiketoiminnan lähtökohdista tai suhteesta tulevaisuuteen, haastatteluissa korostui melko yhdenmukainen, intuitiivinen suhde tietoon ja sen soveltamiseen. Strateginen ennakointi käytännössä. Yhtäältä motiivina oli poliittisen päätöksenteon seuraaminen ja oman toimialan kehitykseen vaikuttaminen. Olipa kyse ennusteista, ennakoinnista tai tavoiteltujen tulevaisuuskuvien luomisesta, täysin systemaattista tiedon tuottaminen, keruu ja analysointi ei ollut vielä yhdessäkään yrityksistä. Toisaalta motiivina oli monialaisen osaamispääoman arvostaminen ja ylipäätään halu panostaa jatkuvaan osaamisen kehittämiseen. Sen s?aan moni haastatelluista puhui yksilötai tiimitasolla tapahtuvasta tiedonkeruun ja hyödyntämisen traditioista. yrityksessä, mutta ennakoinnin menetelmät ja käsitteet eivät olleet tuttuja lainkaan kaikille, eikä useimmilla yrityksistä ollut nimettyä ennakoinnin vastuuhenkilöä. 2/21 74 Futura YRITYS TOIMIALA PERUSTAMISVUOSI HENKILÖSTÖ LIIKEVAIHTO Tam-Silk Oy tekstiilit 1925 38 2,7 M € Hakola Oy huonekalut 1963 30 6,2 M € Juustoportti Oy elintarvikkeet 1966 300 80 M € CAP-Group Oy kuljetuskoulutus 2005 400 (sis. Poikkeuksena Luonkos Finland Oy, jossa kerrottiin koko työyhteisöä otettavan aktiivisesti mukaan luomaan skenaarioajatteluun pohjautuvaa yhteistä, toivottua tulevaisuuskuvaa
Strategisen ennakoinnin vaikutukset haastateltujen yritysten tulevaisuuskestävyyteen Kaiken kaikkiaan, haastattelemissamme yrityksissä kiinnostus tulevaisuuteen on auttanut yritysten kehittämään sekä toiminnallista ketteryyttään että laajentamaan osaamisverkostojaan. Lopuksi todettakoon, että kiinnostus ennakointitiedon luomista, analysointia ja hyödyntämistä tukevaan menetelmäosaamiseen sekä prosessikehitykseen näyttävät näiden haastattelujen nojalla vaikuttaneen positiivisesti kaikkien haastattelemiemme yritysten menestykseen. 1 Ks. Toisena esimerkkinä Juustoportti Oy, joka kertoo vuosien mittaan hyödyntäneensä ahkerasti erilaisia yliopistojen ja tutkimuslaitosten tutkimusja kehittämishankkeiden tuloksia ja kyenneensä luomaan niiden avulla menestyksekkäitä uusia tuoteinnovaatioita. Verkostoja on jaksettu kehittää pitkäjänteisesti, ymmärtäen osaamisverkostoihin liittyvien investointien konkretisoituvan usein vasta pidemmällä aikavälillä. Oivallisena esimerkkinä toimintaympäristöä koskevien muutosten havainnoinnista ja ketterästä niihin reagoinnista löytyy Tam-Silk Oy:n haastattelusta. Vastuu yhteiskunnallisesta kehityksestä. Ylipäätään panostukset erilaisista toim?oista ja osaamisaloista rakentuviin osaamisja innovaatioekosysteemeihin tuntuivat olevan monen yrityksen intresseissä. Intuitiivisuus korostuu monien puheenvuoroissa, mutta kytkeytyen nimenomaan vahvaan tietopääomaan ja osaamiseen verkostoihin. Yritystoiminnan kasvun myötä on vahvistunut tarve kehittää myös organisaation osaamisen kehittämiseen liittyviä verkostoja, ja ohjata yritystä kohti yhteisöllisempää näkemyksellisyyden tuottamista. 75 2/21 F oman kasvattaminen korostui etenkin Tam-Silk Oy:ssa (kytkös liiketoiminnan riskien hajauttamiseen), Hakola Oy:ssa (ajan henkeen sopivan oman linjan etsimisen kautta konkretisoitunut kehittämisja tukihenkilöstön määrällinen kasvu), ja Juustoportti Oy:ssa (tavoitteena vahvistaa tiimin osaamista ja luoda uusia menestymisen mahdollisuuksia törmäyttämällä tiimin jäseniä erilaisissa verkostoissa). Sanna Ketonen-Oksi. Liikevaihto on tuona aikana lähes kolminkertaistunut. VTT Technical Research Centre of Finland. Jatkuva toiminnan kehittäminen on nähty investointina tulevaisuuteen ja vaikka toiminnan kehittämiseen ei aina ole ollut resursseja, on taustalla ollut osin ehkä tiedostamaton, mutta useimmiten joka tapauksessa vahva näkemys ja halu itse vaikuttaa omaan tulevaisuuden toimintaympäristöihinsä. Myös verkostojen luonteessa oli haastattelujen perusteella havaittavissa jonkinasteista muutosta. Yritys oli koronakeväänä jo ehtinyt suunnitella henkilöstönsä lomautukset, mutta ryhtyi lähes lennosta tuottamaan Tukesin ohjeiden mukaisia kangasmaskeja. Yhdessä kestävää kasvua -ekosysteemiopas. Vastuu henkilöstön osaamisen kehittymisestä. Vain pari vuotta aiemmin Tam-Silk Oy:ssa oli tarvittu samaa rohkeutta ja toiminnallista ketteryyttä, kun yrityksen myynti siirtyi kauppaketjuilta verkossa tapahtuvaan suoramyyntiin. Lopulta yritys onnistui jopa kasvattamaan liikevaihtoaan. Vastuu pienten ja paikallisesti toimivien yritysten tulevaisuudesta. Kolmantena esimerkkinä mainittakoon vielä Hakola Oy, jonka vuonna 2015 käyttöön ottama uusi liiketoimintamalli rakentuu vain ja ainoastaan osaavien tek?öiden verkostoon ja toimivaan logistiikkaketjuun. 14 teoksessa Valkokari Katri, Hyytinen Kirsi, Kutinlahti Pirjo & Hjelt Mari (2020). Tässä ajassa se näkyy ennen kaikkea haastattelemiemme yritysten vahvana kiinnostuksena vastuullisuuden tematiikkaan: Vastuu ympäristöstä. Tästä yhtenä esimerkkinä CAP-Group Oy, jossa verkosto-osaaminen on ollut vahvaa aivan yritystoiminnan alkumetreiltä asti, mutta liittyi aiemmin lähinnä yrityksen visionääriseen, verkostoja hyödyntävään johtamiseen. Riippumatta siitä, ovatko toteutuneet strategisen ennakoinnin prosessit tietoisia tai tiedostamattomia, ne näyttävät ohjaavan yrityksiä kohti parempaa tulevaisuudenlukutaitoa ja pitkällä aikavälillä kannattavaksi osoittautuvaa päätöksentekoa. s. Monilla haastelluista yrityksistä oli hyviä kokemuksia siitä, kuinka panostamalla niin ennakointitiedon hyödyntämiseen kuin verkostomaiseen oppimiseen on kehittynyt rohkeutta ryhtyä paitsi tarjoomaan ja toimintakulttuuriin liittyviin muutosprosesseihin niin myös erilaisiin liiketoiminnan rakenteellisiin uudistamisprosesseihin, tai jopa muuttaa yrityksen koko liiketoimintalogiikkaa
Saarni sanoo, että he ryhtyivät parantamaan työntek?öiden asemaa heti alusta lähtien määrätietoisesti, koska aikaisempi hierarkisuus oli melko vahvaa. Henkilöstölle maksetaan myös tuotantobonuksia, mikä ei aikaisemmin ole ollut tapana, ja palkkoja on korotettu kautta linjan. Oppisopimuskoulutus on avain osaajapulaan ja tehtaalla koulutetaan mieluusti ihmiset alusta asti, jos motivaatiota löytyy. Verkkokauppaa tehtiin noin 45 000 eurolla. Kahdesti vuodessa tehdään henkilöstökyselyt, joilla kartoitetaan työtyytyväisyyttä, tehtävien mielekkyyttä, välineiden riittävyyttä ja muita tärkeitä teemoja. Tutustuminen tehtaaseen ja tilanteen analysointi näyttivät, että Tam-Silkissä oli potentiaalia. 2/21 76 Futura Tutkimustietoon ja reaaliaikaiseen dataan pohjautuva johtamismalli ketterän uudistumisen tukena Yritys: Tam-Silk Oy Perustamisvuosi: 1925 Verkkosivu: tamsilk.. Ilmi tulleet epäkohdat ja puutteet korjataan. Lähtötilanteessa tehtaalla oli vanhat tuotantotilat, osaava 19 ihmisen henkilökunta, pitkät sopimukset ketjumyymälöiden kanssa ja oman tehtaanmyymälän myyntiä noin 86 000 € verran vuodessa. Käytännön näkökulmia strategiseen ennakointiin: Tam-Silk Oy Haastateltava: toimitusjohtaja Tuomo Saarni Haastattel?a: Liisa Kirves 2 Vuonna 1925 perustetun Tampereen Silkkikutomon juuret yltävät oikeastaan jo vuoteen 1909, jolloin silkkikutomon perustaneen Edith Hongenin puoliso Ossian Hongen oli käynnistänyt toimintaa Tampereen Hämeenpuiston toisella laidalla s?ainneessa kiinteistössä nimellä Kotiteollisuustrikootehdas. Henkilöstö: 38 Liikevaihto: 2,7 M€ Radikaali markkinointimuutos Melkein satavuotias tekstiilitehdas Tam-Silk muutti radikaalisti toimintaansa vuonna 2017, kun yrityskaupassa omistajiksi tuli viiden kaverin kimppa. Yritys vaihtoi sekä nimeään että omistajaa muuttaessaan uuteen kiinteistöön vuonna 1925. Nykyinen toimitusjohtaja Tuomo Saarni on tietojenkäsittelytieteen tohtori, mutta hänen vaimollaan Sonja Ahtiaisella oli kytkös alaan vaatetusliikkeen kautta. Lähde: tamsilk.?/ pages/historia Oppisopimuskoulutus on avain osaajapulaan ja tehtaalla koulutetaan mieluusti ihmiset alusta asti, jos motivaatiota löytyy.. Muut ostajat, Pekka Siivonen-Uotila, Timo Häkkinen ja Jari Tuovinen olivat kokeneita sarjayrittäjiä. Nykyisin avainsana on avoimuus, kaikesta keskustellaan avoimesti henkilöstön kanssa. Kangasalan kaupungilta on varattu tontti vanhan tehtaan viereltä, ja uusiin tiloihin pitäisi päästä laajentamaan vuonna 2023. Tam-Silk oli hyvin toimiva, kotimainen vaatetehdas, joten kaverukset ostivat tehtaan. Henkilöstö vaihtuvuus on minimaalista, oikeastaan vain eläkkeelle poistumista. Vuoden 2017 yrityskaupassa omistajiksi päätyivät sattuman ja melko lyhyen harkinnan jälkeen viisi kaverusta, joilla yhtä lukuun ottamatta ei ollut minkäänlaista tekstiilialan osaamista. Saarnin mukaan työvoiman saatavuus on ongelmallista, kun osaavia teollisuusompel?oita tai ompelukonemekaanikoita ei helposti ole tarjolla. Minimipalkalla ei työskentele kukaan. Henkilöstön hyvinvointi edellä Tam-Silkin tuotantotilat ovat vanhassa, kiviseinäisessä rakennuksessa, jonka kapasiteetti on nykyään ihan äärirajoillaan. Tam-Silkin liikevaihto oli omistajavaihdoksen yhteydessä vuonna 2017 noin 1 milj €. Vuonna 1925 perustettu Tampereen Silkkikutomo 2 oli muuttanut Kangasalle 1960-luvulla ja muuttanut nimensä Tam-Silkiksi. Omistajavaihdoksen yhteydessä Tam-Silk lopetti yhteistyönsä kauppaketjujen kanssa ja siirtyi suoramyyntiin eli tuotteet myydään nyt suoraan asiakkaille verkkokaupan ja oman myymälän kautta
Liikevaihto vuonna 2020 oli 2,7 milj. Lisää palkataan koko ajan. Heitä Suomessa vielä riittää, vaikka suurin osa on hyvin pieniä ja hyvin näkymättömiä. Saarni puki maskin mallinukelle, laittoi kuvan verkkokauppaan ja siihen loppuivat lomautukset, sillä verkkokauppa räjähti. Nopea käänne koronasta Ryhdyttyään tekstiilitehtail?aksi Saarni on kasvattanut verkostojaan alan sisällä eli tutustunut muihin tekstiilialan yrittäjiin. Verkkokauppa vuonna 2020 oli 1,25 milj. Saarnin mukaan tehtaalla tehtiin jonkin aikaa tuotteita varastoon. Saarni kertoi havainneensa kollegoissaan saman helmasynnin, mikä oli aikoinaan Tam-Silkissäkin: ei markkinoida, ei tehdä itseä tunnetuksi. Samalla poistui yksi riskitek?ä, sillä ”jos ketjuliike jättää tilauksensa tekemättä, voi käydä kuten Reinoille ja Ainoille, että ?rma menee nurin”. Kun kassan pohja alkoi häämöttää, YT-neuvottelut olivat edessä ja lomautuslaput olivat jo valmiina työntek?öille jaettavaksi. Verkkokauppa pysähtyi, jälleenmyyjät peruivat tilauksiaan. Niistä osa myytiin Kangasalan kaupungille omakustannushintaan, ikään kuin yritysvastuuna. Saarnin mukaan hintapaine eli työn ja materiaalien hintojen nousu oli vaikea saada sisään ketjuliikkeiden hintoihin. Lisäksi haluttiin olla riippumattomia, koska nähtiin että verkkokaupan huikea kasvu antaa mahdollisuuden luopua ketjuliikkeistä. Miten asiakkaat löytävät heidät, jos ei kerrota itsestä. TamSilk teki vuoden 2020 aikana yhteensä noin 100 000 kangasmaskia. Oman verkkokaupan kova kasvu teki myös sen, että tuotantokapasiteetin rajat tulivat vastaan, joten oli luovuttava jostakin ja Tam-Silkin kaverukset päättivät luopua pienikatteisista ketjuliikkeistä. Henkilöstön määrä on myös kaksinkertaistunut, ollen nyt 38 henkilöä. Ikiaikainen viisaus näyttää olevan, että myydään ketjuliikkeille.. Tehdaslaajennusta suunnitellaan, pop up -myymälöitä suunnitellaan avattavaksi, sekä yhteistyötä uusien materiaalien, kuten puupohjaisten ja biopohjaisten kuitujen käyttöä kehitellään niin kotimaisten kuin kansainvälisten yhteistyökumppanien kanssa. Miten asiakkaat löytävät heidät, jos ei kerrota itsestä. Viikonloppuna Saarnin sähköpostiin tuli Tukesin kangasmaskiohje ja tehtaalla päätettiin tehdä prototyyppejä. Ikiaikainen viisaus näyttää olevan, että myydään ketjuliikkeille. €, kun se oli vuonna 2017 vain 1 milj. Vankka kasvu luvuissa kertoo, että Tam-Silk on valinnut oikein. €. Arveltiin, että sulku on pian ohi. Saarni kertoi havainneensa kollegoissaan saman helmasynnin, mikä oli aikoinaan Tam-Silkissäkin: ei markkinoida, ei tehdä itseä tunnetuksi. Hyvät tulevaisuusnäkymät Tam-Silkin verkkokauppa sujuu, toimitusajat ovat hieman pidentyneet ja koneet suoltavat ”punaisena” uusia tuotteita. euroa, kun se vuonna 2017 oli 45 000 €, oman myymälän vastaavat luvut ovat yli 300 000 € ja 86 000 €. Nyt tiedetään brändin yleisö, ikäluokka ja muutkin tärkeät tiedot, joilla osataan kohdistaa mainontaa oikein. 77 2/21 F Tiedolla johtaminen päätöksenteon peruspilarina Tam-Silkin tuotteet myytiin menneinä vuosina pääosin ketjuliikkeiden kautta. Markkinointitutkimukset antavat tiedot suoraan ja välittömästi eikä tarvitse olla ketjuliikkeiden armoilla. Tam-Silkillä oli hyvät materiaalivarastot, kun korona iski täysillä maaliskuussa 2020. Uudet omistajat ottivat käyttöön digimarkkinoinnin keinot, jossa tiukat algoritmit kertovat suoraan, ketkä ovat kiinnostuneita mistäkin tuotteesta, miten mallistoja pitäisi muokata, minkä tyyppiset ihmiset klikkaavat mitäkin mainosta. Liisa Kirves Haluttiin olla riippumattomia, koska nähtiin että verkkokaupan huikea kasvu antaa mahdollisuuden luopua ketjuliikkeistä. Omaa markkinointia ei ollut, koska yhtenä syynä oli, että ”ketjuliikkeet suuttuvat, jos ?rma markkinoi suoraan”
Hän käytti opiskelujensa opinnäytetöissä esimerkkinä sukunsa huonekalutehdasta. Rohkeita kokeiluja Brändimuutoksen perusta oli luja, sillä tuotantotilat, talous ja henkilöstö olivat kunnossa. Vuonna 2021 Hakolalla menee erittäin hyvin. Koronavuosi on myös tehnyt sohvakaupalle hyvää, sillä ihmiset ovat enemmän kotona, sohvat kuluvat ja rahaa on käytettävissä enemmän, kun ulkomaanmatkoille ei voi lähteä. Globalisaatio muutti huonekalumarkkinaa rajusti 1990-luvulta eteenpäin. markkinointija verkko-osaajien kanssa. Tosin julkisen puolen osuus myynnistä on toistaiseksi noin 10 % luokkaa. Oma verkkokauppa oli valmis ja jäljellä oli enää Kodin Anttila jakelutienä, mutta tämä parivuotinen vaihe päättyi Kodin Anttilan konkurssiin vuonna 2016. Finnish Design Shopin kautta tavoiteltiin ulkomaankauppaa, mutta tämä vaihe jäi vain parin vuoden mittaiseksi. Kuorma-auton peräkoppimyynti on vaihtunut verkkokauppaan. Hakola sanoo, että yleensä ihmiset eivät osta ensimmäistä sohvaansa heiltä. Pohdinta kesti viitisen vuotta. Brändin perustuote on sohva ja asiakaskohde on koti. Hallintoa ja markkinointia hoiti viisi henkilöä, loput valmistivat huonekaluja. Jari Hakolan mukaan myös julkisiin tiloihin myydään Hakolan sohvia, sillä toimistot ovat muuttuneet kodinomaisempaan suuntaan. Henkilöstö: 30 Liikevaihto: 6,2 M€ Uusi sukupolvi – uusi suunta Hakolan huonekalutehdas Kurikan Jurvassa teki täyskäännöksen vuonna 2015 ja siitä lähtien kasvu on ollut hurjaa. 2/21 78 Futura Käytännön näkökulmia strategiseen ennakointiin: Hakola Oy Tulevaisuuteen suuntautunut tiedolla johtamisen kulttuuri näkyy myös liikevaihdossa Yritys: Hakola Oy Perustamisvuosi: 1963 Verkkosivu: hakola.. Heidän oman toimintansa ydin on verhoilu, mutta komponentteja ja materiaaleja hankitaan yhteistyökumppaneilta.. Samana vuonna avattiin oma myymälä Helsinkiin ja otettiin Stockmann jälleenmyyjäksi. Jari Hakola määrittelee asiakkaikseen ”mieleltään nuoret, toista tai kolmatta sohvaansa ostavat keski-ikäiset tai vanhemmat ihmiset”. Kokeiluna oli myös vuoden mittainen oman myymälän jakso Oulussa. Vähitellen alkoi uusi suunta selvitä. Jari Hakola jatkoi isänsä jalanjäljissä huonekalualalla. Uusi suunta alkoi hahmottua, kun tytär Annaleena aloitti muotoiluopintonsa Aalto-yliopistossa vuonna 2008. Tehtaan historia alkaa jo vuodesta 1963, jolloin Eero Hakola alkoi myydä itse tekemiään huonekaluja suoraan asiakkaille. Uuden Hakolan konseptin mukaan nyt on palattu juurille eli myydään jälleen suoraan asiakkaille. Enää eivät kirjoituspöytä ja tuoli ole ainoita työn tekemisen paikkoja. Mööpelit menivät kuluttajille huonekalukauppojen kautta vuosina 1972–2012. Opiskeluaikanaan hän teki laajaa poikkitieteellistä yhteistyötä mm. Hakolalla oli töissä enää 5–6 henkilöä ja Jari Hakola alkoi jo pohtia yrityksen lopettamista 2000-luvulla. Hakolan tehdas työllisti alussa vain muutaman tek?än, mutta 1980-luvulla, tehtaan huippuaikana, väkeä oli töissä jo noin 50 henkilöä. Uusi Hakola -brändi oli valmis vuonna 2014, jolloin luovuttiin kokonaan huonekalukaupoista jakelutienä. Haastateltava: operatiivinen johtaja Jari Hakola Haastattel?a: Liisa Kirves Hakola on verkostoitunut erittäin monipuolisesti
Näin toimivat kurikkalaiset kärrymestarit, jotka myivät verkoston tuottamia ”kurikkalaasia” 1900-luvun alussa Vaasan markkinoilla. Kun klikkaat tilauksen, sohva lähtee tehtaalla tuotantoon nimelläsi ja noin neljän viikon kuluttua kaksi miestä pakettiautolla tuovat sohvan kotiisi, purkavat paketin, ruuvaavat jalat paikoilleen ja vievät pakkausmateriaalit mennessään. Samaa mieltä ovat työntek?ät, joista osalla on jo yli 20 vuoden ura takanaan yrityksessä. On tiiviit yhteydet Aaltoja Vaasan yliopistoon, osalla henkilöstöstä on korkeakoulututkinto ja yrityksessä vaalitaan kykyä suunnata katseen kohti tulevaisuutta.. Jari Hakolan mukaan tämä on tärkeää. Jurvassa on erittäin vankkaa puutyöstön osaamista, ja Hakolallekin sohvien jalkoja ja muita puukomponentteja valmistavat monet jurvalaiset huonekaluvalmistajat alihankk?oina. 79 2/21 F Liisa Kirves Vahvoihin osaamisverkostoihin perustuva, yksilöllistä palvelua tarjoava liiketoimintamalli Hakola on verkostoitunut erittäin monipuolisesti. Heidän oman toimintansa ydin on verhoilu, mutta komponentteja ja materiaaleja hankitaan yhteistyökumppaneilta. Hakolassa ei siis ole valmiiden sohvien varastoa, vaan koko tuotanto tehdään tilausten mukaan ja toimitetaan asiakkaalle logistiikkaverkoston avulla. Aikaisempina vuosina toiminnan kehittämiseen ei juuri ollut resursseja, mutta nyt tämä sektori nähdään yrityksessä tärkeänä. On tiiviit yhteydet Aaltoja Vaasan yliopistoon, osalla henkilöstöstä on korkeakoulututkinto ja yrityksessä vaalitaan kykyä suunnata katseen kohti tulevaisuutta. Jari Hakola, joka nykyään on tyttärensä luotsaaman yrityksen operatiivinen johtaja, sanoo yrityksen tulevaisuuden näyttävän erityisen hyvältä. Myös kankaita ja oheistuotteita tulee monilta valmistajilta, ja tätä puolta Hakola on Jari Hakolan mukaan vahvistamassa. Jatkuva toiminnan kehittäminen on investointia tulevaisuuteen Vuoden 2021 alussa Hakolalla on töissä yli 30 ihmistä, joista kymmenkunta kehittää toimintaa: verkkokauppaa, markkinointia, tuotekehitystä, sosiaalista mediaa. Ja liikevaihtoluvut puhuvat puolestaan: vuonna 2014 liikevaihto 0,5 milj €, seuraavana vuonna 0,72 milj €, sitten 1,6 milj €, 2,5 milj €, 4,2 milj €, 4,8 milj € ja viime vuonna 2020 6,2 milj €. Hakola myy sohviaan netissä koko maailmalle, mutta todellisuudessa lopputuotteen takana on osaavien tek?öiden verkosto. Oikeastaan Hakola toistaa sitä vanhaa kärryvalmistajien verkostoitumisperiaatetta, jossa osaamista hankitaan parhailta osaajilta ja yhdistetään laadukkaaksi lopputuotteeksi. Aikaisempina vuosina toiminnan kehittämiseen ei juuri ollut resursseja, mutta nyt tämä sektori nähdään yrityksessä tärkeänä. Jos olet eurooppalainen ostaja, Hakolan logistiikkakumppani tuo sohvan ovellesi, mutta kumppanista riippuen kokoaminen ja pakkausmateriaalit saattavat jäädä omaksi huoleksesi. Hakolan brändi on viilattu asiakkaan kannalta erittäin helpoksi: kun ostat netistä sohvan, valitset sille jalat, tyylin ja verhoilun ja kaikki yksityiskohdat
Timo Keski-Kasari arvostaa kovasti maakuntame?ereitä, niiden väkeä ja tuotteita, mutta vertaa, että Juustoportilla kesti noin 30 vuotta tehdä sama taival kuin maakuntame?ereiltä vei 100 vuotta. Keski-Kasari käyttää taajaan ”törmäyttää” -sanaa, sillä se kuvaa Juustoportin ?loso?aa ja tekemisen tyyliä. 2/21 80 Futura Käytännön näkökulmia strategiseen ennakointiin Juustoportti – jatkuvaa tiedonjanoa ja intuitiivista rohkeutta toimia toisin Yritys: Juustoportti Oy Perustamisvuosi: 1966 Verkkosivu: juustoportti.. Liika konsensushakuisuus ei innosta uudistumaan Vaikka Keski-Kasari suhtautuu avoimesti ja kiinnostuneesti uuteen tietoon, hänellä on jonkinlainen ”komiteasuodatin” päällä, sillä hänen Aktiivisesti seurataan ja tutkitaan, mitä tieteessä, tutkimuksessa ja toimintaympäristössä tapahtuu, mutta mitään ei kopioida tai osteta suoraan, vaan kaikki ”törmäytetään” oman henkilöstön keskuudessa.. Aktiivisesti seurataan ja tutkitaan, mitä tieteessä, tutkimuksessa ja toimintaympäristössä tapahtuu, mutta mitään ei kopioida tai osteta suoraan, vaan kaikki ”törmäytetään” oman Haastateltava: toimitusjohtaja Timo Keski-Kasari Haastattel?a: Liisa Kirves henkilöstön keskuudessa. Vuotuinen kasvu on ollut noin 15 %, korona-aikana vähän notkahti, kun ravintolat olivat suljettuna. Koronan aikana ei ole matkustettu, vaan tietoa seurataan ja haetaan verkkoyhteyksien ja omien verkostojen kautta. Juustoportin historia alkaa vuodesta 1966, jolloin perheyhtiön toimitusjohtajan Timo Keski-Kasarin vanhemmat alkoivat valmistaa leipäjuustoa omien lehmiensä, muun muassa Isabellan, maidosta. Vuonna 1989 yritys muutettiin osakeyhtiöksi ja liikevaihto oli silloin noin 200 000 €. Vuonna 2020 liikevaihto oli noin 80 milj. Tulevaisuustieto rakentuu yhdistelemällä paikallista, kansallista ja kansainvälistä osaamista Juustoportilla onkin ihan omanlaisensa toimintamalli. Tätä osaamisen ja tiedon keruun yhdistelmää Juustoportissa haetaan ympäri maailmaa siten, että oma väki matkustaa parhaan tiedon lähteille ja osaavaa väkeä tuodaan Juustoporttiin. Keski-Kasari korostaa moneen kertaan, että tietämys ja viisaus eivät asu seinissä tai organisaatiossa, vaan osaavien ihmisten korvien välissä. Laatu on kohdallaan, ja Juustoportti on luonut maineensa ja tuotevalikoimansa lyhyessä ajassa verrattuna moniin vertaisiinsa. € ja väkeä töissä noin 300 henkeä. Kun haetaan parhaita mahdollisia kumppaneita ympäri maailmaa, heidän mukanaan saadaan myös yhteyksiä yliopistoihin ja tutkimuslaitoksiin. Tämän suuruusluokan kasvu kestetään, kovempi kasvu on liikaa. Isabella-niminen juusto on edelleen valikoimassa. Jalasjärvellä omassa myymälä-ravintola-näyttöjuustolassa on kunniakirjoja ja palkintoserti?kaatteja kotimaasta ja maailmalta monen seinän verran. Henkilöstö: 300 Liikevaihto: 80 M€ (2020) Kaikki alkoi kotitilan leipäjuustosta Juustoportti ja sen tuotteet ovat nykyään tuttuja lähes kaikille suomalaisille, sillä tuotteita myydään sekä omissa myymälöissä että ketjujen kaupoissa ympäri maan. Tutkimusta ja tiedettä arvostetaan, kuunnellaan, luetaan ja seurataan mutta samalla myös havainnoidaan ympärillä olevaa ja kootaan yhteen erilaisia ihmisiä, joiden osaamisen kautta ”törmäytetään” tieto niin, että mukana on tuotekehitystä, myyntiä, kuluttajaa ja kuluttajatutkimusta
Prosessin moni vaihe latistaa, vaikka pitäisi löytää merkityksiä. 81 2/21 F Liisa Kirves mukaansa usein tapahtuu niin, että katsotaan peruutuspeiliin, tutkitaan mennyttä ja vedetään siitä lineaarisia johtopäätöksiä. Päätöksenteko on pidettävä lähellä prosessia. Parviäly mahdollistaa ketterän reagoinnin toimintaympäristömuutoksiin Ruoka-ala on mahtava ala, sanoo Timo Keski-Kasari. Tulevaisuuden näkemisessä on Keski-Kasarin mukaan aina mukana myös intuitiota. Toimitaan prosessimaisesti, reagoidaan muutoksiin. Innostus, uuden etsiminen, oman henkilöstön arvostus, ”törmäyttäminen”, uuden tiedon etsiminen on ollut tuloksellista, sillä Juustoportilla keskimäärin kymmenestä uudesta tuotteesta kahdeksan on voimissaan vuoden kuluttua, vaikka alalla yleensä vain kaksi kymmenestä uudesta tuotteesta selviää pysyvästi markkinoille. Hän on innoissaan, vaikka monien mielestä ruoka ei ole kiinnostavaa. Törmäyttäminen on Keski-Kasarin mukaan sitouttamista, eikä aina ole kyse parhaasta tuotteesta tai ideasta, vaan voittavasta joukkueesta. Olennaista on, löydetäänkö lisää särmää, löydetäänkö juju vai pyöristelläänkö kulmia eikä mennä eteenpäin. Tietoa on paljon saatavilla, sitä pitää seuloa ja yhdistää, ja siinä osaavat ihmiset ovat avainroolissa.. Samalla seurataan, mitä ympärillä tapahtuu. tettava johtamisjärjestelmiä ja systeemejä, on pysyttävä ketteränä. Juustoportin väki ottaa kiitollisena vastaan tieteen ja tutkimuksen tulokset, mallinnukset, empiriat ja soveltaa niitä mahdollisimman nopeasti. Päätöksenteko on pidettävä lähellä prosessia. Tällaisessa ”komiteatyöskentelyssä” kulmat pyöristyvät, haetaan konsensusta ja särmät menetetään. Kun yrityksen kokoluokka kasvaa, on muuKeski-Kasari korostaa moneen kertaan, että tietämys ja viisaus eivät asu seinissä tai organisaatiossa, vaan osaavien ihmisten korvien välissä. Itse tekeminen on kuitenkin Juustoportin väen juttu. Kun yrityksen kokoluokka kasvaa, on muutettava johtamisjärjestelmiä ja systeemejä, on pysyttävä ketteränä. Keski-Kasari uskoo parviälyyn, sillä pystytään ratkomaan ongelmat nopeasti
– Toisaalta yrityskulttuuriimme on aina kuulunut se, ettei meillä ruikuteta vaan edetään ratkaisuja etsien, asiakaslähtöisiä vaihtoehtoja esittäen, toteaa CAP-Autokoulu Oy:n HR ja yhteiskuntasuhteista vastaava Sampsa Lindberg. Paine lisäkoulutukselle on suuri. Sittemmin kasvu on jatkunut tasaisesti, n. Yksi olennainen osa tätä uudistustyötä on mahdollistaa operatiivisen kentän uudistuminen. Yrityksen perustaja ja kesään 2020 asti sen toimitusjohtajana työskennellyt Pekka Kari oli voittanut vuotta aiemmin taloudellisen ajon maailmanmestaruuden. Siinä missä alkuvuosina yhtiön menestys perustui pitkälti sen omistajien innovatiivisuudelle, on yhtiön kasvaessa korostunut tarve koko henkilöstön osaamisen kehittämiseen. sopimuskouluttajat) Liikevaihto: 26,4 M€ (v. Runsaassa 10 vuodessa CAP-Group Oy on kasvanut Pohjoismaiden suurimmaksi, koko toimialansa kehitystä luotsaavaksi toim?aksi. Lisäksi hänellä oli kokemusta ajotapakouluttajana ja liikenneopettajana. Alkoi aktiivinen kasvun vaihe. Toimintaympäristömuutosten varhaisen havainnoinnin merkitys liiketoiminnalle on Sampsa Lindbergin mukaan hyvin tiedostetHaastateltava: HR ja yhteiskuntasuhteista vastaava Sampsa Lindberg Haastattel?a: Sanna Ketonen-Oksi. Vaatii rohkeutta kulkea edellä Autokouluopetukseen liittyvien säännösten purkautuminen on ollut omiaan edistämään markkinalähtöisempää palvelutarjonnan kehittymistä koko toimialalla, mutta ilman rohkeaa, tulevaisuussuuntautunutta toimintakulttuuria olisivat monet saavutetut kilpailuedut jääneet toteutumatta. Vuonna 2009 perustetun CAP-Autokoulun myötä Kari sai yhtiökumppanikseen Pasi Paakkarin, menestyneen autokouluyrittäjän, jolla oli kokemusta onnistuneista yritysjärjestelyistä. Innovatiivinen yrittäjäkaksikko asetti tavoitteekseen uudistaa suomalaista kuljettajakoulutusta. Tämä loi vahvan osaamispohjan kuljetusyritysten taloudellisen ajon koulutuksille perustuvalle valmennusliiketoiminnalle. Menestys edellyttää jatkuvaa osaamisen kehittämistä CAP-Groupin alkuvuosina sen innovatiivisuus perustui pitkälti yhtiön perustaneen Pekka Karin omalle osaamiselle ja hyville verkostoitumistaidoille. Pääasiassa yritysostojen kautta tapahtunut kasvu oli suurinta vuosina 2015-2016, jolloin sekä yrityksen liikevaihto (3,8 M€ > 11,2 M€) että henkilöstömäärä (35 > 148) lähes kolminkertaistuivat. – Meillä on iso duuni vielä siinä, miten nostaa lähiesihenkilöiden vuorovaikutustasoa ja miten talouden lukujen johtamisesta löytyy aikaa ihmisten johtamiseen, kertoo Lindberg. Esimerkiksi 2010-luvun alussa, kun osaavista liikenneopettajista oli huutava pula, CAP-Autokoulu Oy alkoi, ensimmäisenä Suomessa, itse kouluttaa omat liikenneopettajansa. 25 % vuositahtia. Tätä kehitystä tukemaan syntyivät vuonna 2020 realisoituneet päätökset siirtää CAP-Groupin enemmistöomistajuus pohjoismaiselle s?oitusrahasto Verdanelle sekä palkata yhtiölle kansainvälisen kasvun johtamisesta kokemusta omaava uusi toimitusjohtaja. Ratkaisukeskeisyys ja asiakaslähtöisyys olivat taustalla myös silloin, kun yhtiössä päätettiin panostaa sekä teknologisesti että pedagogisesti edistyksellisen simulaattoriopetuksen kehittämiseen. 2/21 82 Futura Käytännön näkökulmia strategiseen ennakointiin: CAP-Group Oy Sektorit ylittävä toimintakulttuuri ennakoinnin voimavarana Yritys: CAP-Group Oy Perustamisvuosi: 2005 Henkilöstö: ~400 työntek?ää (sis. Yksittäisillä autokoulunopettajilla on keskeinen osa tuloksen luonnissa, mutta erot yksilöiden ja tiimien välillä ovat viime aikoina kasvaneet. Vaikka henkilöstön työhyvinvointi on aina ollut CAPille tärkeää, ovat sen päätöksentekoa ohjanneet pitkään perinteiset talouden mittarit. Kehittämiensä teknologiaa hyödyntävien ja pedagogisesti kiinnostavien oppimismenetelmiensä ansiosta yhtiölle on muodostunut hyviä edellytyksiä laajempaankin kasvuun kansainvälisillä markkinoilla. 2020) Yksinyrittäjästä Pohjoismaiden suurimmaksi toim?averkostoksi CAP-Group Oy perustettiin Hämeenlinnassa vuonna 2006
Vaatii rohkeutta kulkea edellä. Yhtiön ytimessä on edelleen autokoululiiketoiminta, mutta vuosien varrella sen oheen on kasvanut myös merkittävää liikenneturvallisuuden parantamiseen tähtäävää ohjelmistotuotantoa. Lähteet https://cap.?/?/yhtio https://www.epressi.com/tiedotteet/koulutus/cap-autokoulu-ja-hameen-ammatti-instituutti-yhdessa-kouluttamaan-liikenneopettajia.html https://www.sttinfo.?/tiedote/pohjoismainen-s?oitusrahasto-verdane-ostaa-enemmiston-kuljettajakoulutusyritys-cap-groupista?publisherId=69817674&releaseId=69866893 Kaiken kaikkiaan uudistumiskykyä on tuettu luomalla yhtiöön sektorit ylittävää toimintakulttuuria, jonka ytimessä on yhteistyö yli totuttujen tehtävänkuvarajojen sekä organisaation sisäisten ajatteluja toimintamallien haastaminen.. Kaiken kaikkiaan uudistumiskykyä on tuettu luomalla yhtiöön sektorit ylittävää toimintakulttuuria, jonka ytimessä on yhteistyö yli totuttujen tehtävänkuvarajojen sekä organisaation sisäisten ajatteluja toimintamallien haastaminen. Tällöin tulevaisuutta tarkastellaan tyypillisimmillään 3–4 vuoden aikaperspektiivillä. Jos me ei tehdä niin, joku muu tekee sen kyllä. Ja Sampsa Lindberg toimi aiemmin vuosikymmenen verran liikennealan viranomaistehtävissä. Ennakointi kokonaisvaltaisen brändija strategiauudistuksen tukena. Etäja verkko-oppimisympäristöihin sekä sähköiseen asiakaspalveluun on panostettu vuosien ajan. 83 2/21 F Sanna Ketonen-Oksi tua. – Toiminta on ollut hyvin intuitiivista, mutta ei me oltais tässä tilanteessa ellei me tehtäis ennakointia. Kansainväliseen kasvuun tähtäävien tavoitteiden myötä työn alla ovat niin yrityksen brändin kuin strategian kirkastaminen. Suurempaa kokonaiskuvaa rakennetaan kvartaaleittain, osana laajennettujen johtoryhmien toimintaa. Esimerkiksi viikoittain päivittyvissä myyntimittaristoissa, joita hyödynnetään operatiivisen toiminnan ohjauksessa. Skenaariotyön koetaan tukevan sekä toimintaympäristömuutosten ennakoitavuutta, että yhtiössä tapahtuvan kehitystyön uskottavuutta. Investoinnit yhtiön omaan ohjelmistoliiketoimintaan ovat mahdollistaneet CAP-Autokoulujen käyttämän etävalvotun simulaation kehittämisen yhtiön sisällä. Tieto liikkuu hyvin yrityksen sisällä ja viestintä on runsasta, mutta ennakointitiedon fokus on pääosin lyhyen aikavälin ennusteissa. Noin sadalla paikkakunnalla toimivalle, Suomen suurimmalle autokouluketjulle verkostomainen toiminta ja työyhteisön monipaikkaisuus on ollut arkipäiväistä aina yrityksen perustamisesta asti. Samalla ovat vahvistuneet yhtiön yhteiskunnallisesti laajat verkostot sekä toiminta akateemisten asiantunt?oiden kanssa luoduilla yhteistyöja keskustelufoorumeilla. Ylipäätään, tieliikenteen automaatiota on yhtiössä seurattu kiinteästi, pohtien millaisia uusia käytäntöjä se edellyttää, mitä voidaan nykyisissä autoissa hyödyntää ja kuinka muutokset ylipäätään hyväksytään. Aivan viime aikoina on CAP-Group ottanut myös yrityksenä kantaa esimerkiksi tieliikenteen digitalisointiin liittyvissä kysymyksissä. Vuonna 2021 CAP-Groupissa ollaan uuden edessä. Esimerkiksi viime vuonna aloittaneella toimitusjohtajalla Olli Kilvellä on aikaisempaa kansainvälistä kokemusta paitsi autokaupasta niin myös kotitalouksien kulutustavarakaupasta sekä pikaruokaketju McDonald’sista. Dataan perustuvien lyhyen aikavälin ennusteiden lisäksi ennakointia tukevat yhteydet kansainvälisiin asiantunt?oihin ja erilaiseen yrityksen ulkopuoliseen tietoaineistoon. Toimialansa kansallisissa keskusteluissa ei yhtiö ole niinkään ollut mukana, mutta keskusteluja seurataan tarkkaan. Tässä avainasemassa ovat olleet niin henkilöstön koulutus kuin olemassa olevaa osaamista monipuolistavat rekrytoinnit eri toimialoilta, eri sektoreilta ja erilaisin taustoin. Ulkoisten toimintaympäristömuutosten varhaisen havainnoinnin rinnalla CAP-Groupissa on tehty tietoinen valinta panostaa henkilöstön osaamista ja ajattelua avartavaan jatkuvaan uudistumiseen. – Mallinnusten ja kuukausitasolla seuratun (avoimen) datan avulla ollaan osattu aika hyvin tehdä trendianalyyseja ja skenaarioita, ennakoida mitä on tulossa, Lindberg tiivistää, ja jatkaa: – Vastuu data-analyyseista on keskitettyä ja tapahtuu tällä hetkellä osin automaationa, osin käsityönä
Tämä edellyttää paitsi jaettua vastuuta ja vapautta tehdä päätöksiä itse, myös järjestelmällisestä kykyä keskittyä hyvän tulevaisuuden rakentamiseen. Äitiyden ja omakohtaisen herkistymisen myötä heillä heräsi vahva halu kehittää tuotteita, jotka perustuisivat suomalaisen luonnon upeiden, myrkyttömien raaka-aineiden hyödyntämiseen, kertoo Luonkosin toimitusjohtaja Piritta Fors. Sen eteen on tehty Luonkosissa paljon töitä yli korona-ajan. TavoitteemHaastateltava: toimitusjohtaja Piritta Fors Haastattel?a: Sanna Ketonen-Oksi me on luoda monikäyttöisiä tuotteita, jotka mahdollistavat sen, että kuluttajat voivat vähentää ostamansa kosmetiikan määrää. Hän vastaa yrityksen visiosta, strategiasta, viestinnästä, visuaalisesta tarinasta sekä myynnistä. – Miialla ja Jonnalla on molemmilla taustalla niin kosmetiikan alan tuotekehityksessä kuin asiakasrajapinnassa tapahtuvasta työstä. – Toisin kuin perinteisesti on tapana, emme luo tuotteita brändätäksemme niitä mahdollisimman isolla katteella myytäviksi. Meillä ei puhuta tulevaisuuden toimintatavoista tai uusista arvonluonnin keinoista. 2020) Tavoitteena kokonaisvaltainen hyvinvointi Naantalissa vuonna 2018 perustettu Luonkos syntyi sen perustajien Miia Leinon ja Jonna Vesterisen henkilökohtaisesta kiinnostuksesta luonnonyrtteihin, ja niistä sekä muista puhtaista raaka-aineista valmistettuun luonnonkosmetiikkaan. Murehtimisen sijaan olennaista on löytää uusia, asiakaslähtöisiä tapoja ratkaista asioita. 2/21 84 Futura Käytännön näkökulmia strategiseen ennakointiin Vastuullinen liiketoiminta rakentaa toivottua tulevaisuuskuvaa Yritys: Luonkos Finland Oy Perustamisvuosi: 2018 Verkkosivu: luonkos.. – Visioiden on oltava suurempia, Fors kiteyttää.. – Luonkosin liiketoiminta nojaa vahvasti arvopohjaiselle ajattelulle. – Idea tästä innovatiivisesta, vastuullisesti tulevaisuuden kosmetiikkaa tuottavasta kasvuyritystoiminnasta kypsyi hiljalleen, Miian ja Jonnan järjestäessä luonnonkosmetiikan kursseja silloisessa yrityksessään. Henkilöstö: 10 Liikevaihto: 247 000 € (v. Haluamme toimia ihmistä hellien ja luontoa kunnioittaen. Emme halua luoda mitään turhaa. Kaikki yritystämme koskevat valinnat, aina tuotekehityksestä ja hankinnoista yrityksen johtamismalliin, perustuvat arvoihimme. Suomessa Teal -ajattelua ovat tehneet tutuksi muun muassa yrityskulttuurin eurooppalaisina edelläkäv?öinä tunnetut IT-alan palveluja tuottava Reaktor sekä digitaalisista transformaatioista ja ohjelmistokehityksestään tunnettu Vincit. Tuotteemme ovat käsin tehtyjä, vegaanisia ja säilöntäaineettomia. Monipuolisen asiantunt?uuden ja osaamisen omaava, viimeisimpänä tulevaisuuden tutkimuksen maisteriopinnot suorittanut Fors lähti yritystoimintaan mukaan Luonkosin kolmantena perustajäsenenä. Luonkosissa Teal-ajattelu näkyy ennen kaikkea siinä, kuinka työyhteisöä tuetaan ja ohjataan arjessa tapahtuvaan ketterään, itseohjautuvaan, ratkaisukeskeiseen toimintaan. Arvojemme mukaisesti kierrätämme kaiken mahdollisen ja käytämme luonnollisesti biohajoavia pakkauksia. Kyseessä on eettisesti kestävään liiketoimintaan tähtäävästä, työntek?öidensä kokonaisvaltaista hyvinvointia tukevasta, päätöksenteon hajauttamista ja läpinäkyvyyttä arvostavasta suhtautumisesta yritystoimintaan. Me elämme niitä todeksi joka päivä. 2019) 533.000 € (v. Itseohjautuva, ketterä, viraali toimintakulttuuri Fors kertoo yrityksen toimintakulttuurin saaneen innoitteensa Frederic Laloux´n kirjassaan “Reinventing Organizations” (2014) lanseeraamasta, organisaatioiden perinteisiä toimintamalleja haastavasta Teal -ajattelusta
Uskomme kuitenkin, että tulevaisuudessa yhä useammalla arvopohjaisella yrityksellä on mahdollisuuksia menestyä, ja että luonnonkosmetiikasta on tulossa valtavirtaa. Kaikki tiedonkeruu pyrkii laajentamaan yrittäjien kykyä ymmärtää tulevaisuuden trendejä … sitä, mitä kuluttajat haluavat pitkällä aikajänteellä ja miten muutos kehittyy ajallisesti.. – Yhteisöllinen visiointi lähtee aina porukasta liikkeelle. Siksi me haluamme tehdä toisin ja lähdimme heti liikkeelle tulevaisuudesta. Ennakointitietoa kerätään sirpaleisesti erilaisista lähteistä. Tulevaisuusajattelu kuuluu kaikille Fors teki keväällä 2020 valmistuneen opinnäytteensä yhteisöllisestä visioinnista. Ratkaisu löytyi Kotkamillsin kartongista, jota tyypillisesti käytetään kertakäyttökahvikuppeihin. Moni asia on alkuun näyttäytynyt hyvinkin epämääräiselle, mutta selkiytynyt ajan myötä. Samalla kehittyy tulevaisuusajattelu sekä yksilöettä organisaatiotasolla. – Kilpail?a-analyysin s?aan suosimme tiedon laajaa ”metsästystä”. Tarkkaan harkitut, tieteen innovaatioista ammentavat kehitysideat Luonnonkosmetiikkaa koskevan tiedon ohella Luonkosissa ollaan kiinnostuneita esimerkiksi kulutuskäyttäytymisessä tapahtuvien muutosten vaikutuksista yritystoiminnan arvonluontiin tai tulevaisuuden työelämään. Käsitys markkinatarpeista syntyy siinä samalla. Kotkamillsin biohajoavat barrierkartongit lanseerattiin juuri kreivin aikaan ja Luonkosin kakkupakkaukset ovat maailman ensimmäiset kosmetiikalle tehdyt pakkaukset, joihin tätä materiaalia on käytetty. – Emme kuulu kategorisesti oikein mihinkään. Muita esimerkkejä ovat kuivashamppoon raaka-aineena käytetty koivunkuor?auhe, joka on teollisuuden sivuvirtaa ja tukee siten kiertotaloutta. Luonkosissa innovatiivisuus ei ole itseisarvo vaan kytkeytyy aina yrityksen vastuullisuustavoitteisiin. Sen taustalla oli paljon erilaisia ajatuksia yritystoiminnasta ja sen tulevaisuudesta. Kaikki tiedonkeruu pyrkii laajentamaan yrittäjien kykyä ymmärtää tulevaisuuden trendejä … sitä, mitä kuluttajat haluavat pitkällä aikajänteellä ja miten muutos kehittyy ajallisesti. Tähän strategisen ennakoinnin kentällä tärkeään ja viime vuosina puhuttaneeseen haasteeseen on Luonkosilla vastattu ottamalla koko työyhteisö aktiivisesti mukaan luomaan yhteistä toivottua tulevaisuuskuvaa. Lisäksi perustajajäsenillä on käytössään oma Slack -kanava, jossa he jakavat lähes päivittäin erilaista aineistoa toisilleen. Innovatiivisuus on toiminnassamme luontaista niin tuotekehityksessä kuin tuotelanseerauksissa. – Uusissa tuotteissamme pohdimme aina raaka-ainevalintoja yhdistäen ne havaittuun markkinatarpeeseen ja yhteisöpalautteeseen. Forsin puheissa korostuu tarve miettiä koko ennakoinnin ajattelu uusiksi. Signaalien keruun ja mahdollisuuksien kartoittamisen suhteen oikeastaan kaikilla ovat tuntosarvet pystyssä. – Mitä yrityksissä oikeastaan tulisi ennakoida. – Meille sanottiin, ettei se ole mahdollista. – Yrityksen narratiivin on oltava merkityksellinen. Samoin Luonkosissa on haluttu luoda vedettömiä tuotteita, jotta yrityksen vesijalanjälki pysyisi mahdollisimman matalana. Sellainen, johon asiakkaiden on helppo sitoutua. Näin kävi esimerkiksi aivan yritystoiminnan alussa, kun Luonkosissa haluttiin panostaa muovittomiin pakkauksiin. Yrityksen arvoihin sitoutuneet asiakkaat suosittelut mielellään yritystä sosiaalisessa mediassa, lisäten samalla tietoisuutta niin yrityksestä kuin sen tuotteista. Arvot kannattelevat myös viraalimarkkinointiin panostavan Luonkosin myyntiä. Joskus tiedon lähteenä on kiinnostava lehtiartikkeli, joskus kyse on erilaisista keskusteluryhmistä kerätyistä tai ihmisiä kuuntelemalla syntyneistä, tulevia trendejä koskevista havainnoista. Tai sitten ratkaisu on löytynyt ikään kuin sattumalta. Menneisyydestä käsin tuotetusta tiedosta emme ole kiinnostuneita, Fors toteaa. Ensin mietitään, mikä on ydinhaaste ja sitten, miten se voidaan ratkaista. Ei nähdä 5 vuotta pidempää perspektiiviä. Öljykakut tarvitsevat barrierin ja tuotetta luodessamme biohajoavia ratkaisuja ei ollut vielä olemassa. Etenkin monikäyttökosmetiikan suosio on nousussa, Fors jatkaa. 85 2/21 F Sanna Ketonen-Oksi Startup-maailmassa luonnonkosmetiikkaan keskittynyt, kansainvälisille markkinoille heti alusta alkaen tähdännyt Luonkos on toim?ana varsin epätyypillinen. Miten tulevaisuusajattelu saataisiin integroitua osaksi koko organisaation arjen toimintaa. Nykyisellään liian monissa yrityksissä pelko estää tekemästä muutosta
Tulevaisuudessa designin tulee ikään kuin alistua vastuullisuudelle, palvelemaan yhteiskuntaa ja elämän jatkumoa. Sehän köyhdyttää meidän koko kulttuurista rakennetta yhteiskunnassa. Victor Papanekin 3 ajattelua mukaillen designin pitäisi auttaa ylipäätään ratkaisemaan ongelmia ja palvella vastuullisuutta. org/about/ Jos emme ota vastuuta siitä, mihin suuntaan olemme menossa, niin emme myöskään ole ratkaisemassa niitä haasteita, joita muutos tuo mukanaan.. Elämme ajassa, joka vaatii yritystoiminnalta ketterää muuntautumiskykyä. Ei paluuta entiseen – on pakko uudistua Mirkku Kullbergin oma työura muodin, muotoilun ja markkinoinnin parissa on vaikuttava. 2020) Vastuu tulevaisuudesta Kesällä 2020 perustetun Glasshouse Helsingin taustalla on kunnianhimoinen halu muotoilla kaupunkitiloihin uudenlaisia, eettisesti sekä kestävästi vastuullisempaan kuluttamiseen ja liiketoimintaan ohjaavia kohtaamisen ja kaupanteon paikkoja. Samassa tilassa toimii myös vuonna 2012 toimintansa aloittanut, valokuvaaja Katja Hagelstamin perustaman Lokal Helsingin myymälä. Me haemme vastuullisuutta laajemmassa kuvassa, pohtien miten voisimme olla osa tätä kehitystä ja vaikuttamassa siihen. Lokal on liikevaihdoltaan pieni, vaikkakin kokoaan suurempi toim?a, jolla sen paremmin taloudelliset kuin henkilöstöresurssit eivät ole riittäneet kansainvälistymiseen. – Meidän on otettava enemmän vastuuta siitä, että miten maailma muuttuu, koska mehän muutamme sitä itse, toteaa Glasshouse Helsingin perustaja ja toimitusjohtaja Mirkku Kullberg. – Jos emme ota vastuuta siitä, mihin suuntaan olemme menossa, niin emme myöskään ole ratkaisemassa niitä haasteita, joita muutos tuo mukanaan. Hän ei hyväksynyt sellaista tuotesuunnittelua, joka on vaarallista, näyttävää, huonosti sopivaa tai tarpeetonta. – Glasshouse Helsinki syntyi kiinnostuksesta ajatella markkinoinnin ja muotoilun kohtaamista muotoilun ja vastuullisen tulevaisuusajattelun välineinä. Sekä erillisestä nykytaiteen galleriastaan että korkealaatuista paikallista taidetta, käsityötä ja muotoilua esittelevästä myymälästään tunnettu Lokal Helsinki liitettiin Glasshousen Helsingin tytäryhtiöksi syksyllä 2020. Haastateltava: toimitusjohtaja Mirkku Kullberg Haastattel?a: Sanna Ketonen-Oksi 3 Wienissä 1927 syntynyt, ja toisen maailmansodan alussa Yhdysvaltoihin paennut Victor Papanek oli muotoil?a ja kestävän kehityksen pioneeri, joka tunnetaan yhteiskunnallisesti ja ekologisesti vastuullisten tuotteiden, työvälineiden ja yhteiskuntarakenteiden suunnittelun puolestapuhujana. Papanekin vuonna 1971 kirjoittama kirja Design for the Real World: Human Ecology and Social Change on käännetty lähes 30 kielelle ja se on edelleen yksi luetuimmista muotoilun alan teoksista. 2/21 86 Futura Käytännön näkökulmia strategiseen ennakointiin: Glasshouse Helsinki Oy Ennakoinnin tehtävä on sivistää ja avata silmiä uutta luovalle ajattelulle Yritys: Glasshouse Helsinki Oy Perustamisvuosi: 2020 Verkkosivu: glasshousehelsinki.com Henkilöstö: 10 Liikevaihto: 96 000 € (v. Tällä hetkellähän vastuullisuus on tuotu designin toimialalle usein lisäarvona, jolla haetaan uskottavuutta omalle toiminnalle. Glasshouse Helsingin toiminnan ytimessä on uusi ja innovatiivinen, muodin, taiteen, arkkitehtuurin ja muotoilun paikallista osaamista ja tek?öitä yhteen tuova myymäläkonsepti, joka avattiin Aleksanterinkatu 13:een vuonna 1900 rakennetussa, Suomen ensimmäisessä tavarataloksi suunnitellussa rakennuksessa toukokuussa 2021. – Meistä on ihan äärimmäisen tärkeää, että tekeminen ei katoa kylistä, ja pienistä kaupungeista ja syrjäseuduilta. Siinä olemme nyt tukena. Lähde: https://papanek
Käynnissä olevaa toimintaympäristömuutosta on ymmärrettävä monista eri tasoista rakentuvana monikerroksellisena kokonaisuutena.. On voinut sulkea silmät vaikkapa ilmastonmuutokselta. Mielellään niin, että mukana on sekä pieniä että isoja yrityksiä. 87 2/21 F Sanna Ketonen-Oksi Kullberg on johtanut sekä Artekia että turkisja nahkaliike Grünsteinia. Se on mentaalista laiskuutta. Ja ellemme ota vastuuta ja tee tilanteesta jonkinlaista analyysia, emme myöskään luomassa mahdollisuuksia tehdä jotain uutta, niitä ratkaisuja. Lisäksi hän on työskennellyt muun muassa Nanson bränd?ohtajana ja Kämp Groupin markkinoint?ohtajana. Sitä maailmaa, jossa elimme ennen koronaa ei yksinkertaisesti ole enää olemassa. Ulkopuolinen toim?a voi avata tulevaisuuskuvaa ja innostaa, mutta vastuitaan pohtivan tiimin on itse mietittävä, miten maailma muuttuu. Juuri nyt Kullberg kehottaa yrityksiä vakavasti pohtimaan olemassaolonsa perusteita. Ymmärtää, miten meidän erilaiset teot vaikuttavat ympäristöön tai yhteiskuntaan. Kullberg ei kuitenkaan usko, että strategiaa ei voi ulkoistaa, vaan että sen on lähdettävä tiimistä itsestään. Ilman tieteellistä taustaa, esimerkiksi markkinoinnin kentällä luotua tietoa ei ole nähty kiinnostavana eikä sitä ole siten ymmärretty investointina yritysten tulevaisuudelle. Ikään kuin tulevaisuustiedon olisi perustuttava oikeaksi todennettavaan tietoon. Toisaalta tulevaisuuden hahmottaminen on usein vaikeaa, eikä sitä siksi ehkä halutakaan ymmärtää. Yksi hyvä tapa on nostaa esiin onnistuneita esimerkkejä. Erityisesti perspektiivin merkitys korostuu. Olihan se helppoa tehdä lisää liikevaihtoa ja niinhän minäkin tein monta vuotta työssäni, Kullberg toteaa. Sitä suuntaa me muutamme itsekin, hyvässä ja pahassa. Tässä katson itseänikin peiliin. Pienetkin yritykset voi selvitä, mutta niiden on kehitettävä sitä diversiteettiä myös yritystensä sisällä. On tärkeää pohtia, millainen uudistuminen on keskeistä juuri tässä ajassa. Alvar Aalto -säätiön puheenjohtajana hän on ollut keväästä 2020 alkaen. Kullbergin mukaan tulevaisuudentutkimus on perustunut liikaakin faktuaaliseen informaatioon isoista talouden mittareiden ja kuvista. On ollut mukavaa ja helppoa. – Pitäisi rohkaistua ajatteTulevaisuusajattelua olisi hyvä tuoda yhteiskunnassa esille ihan uudella tavalla, niin että tieteen rinnalle tuotaisiin kyky ajatella tulevaisuutta intuitiivisemmin, abstraktioina. Tulevaisuutta tulee tarkastella monikerroksellisesti, antaen tilaa intuitiolle Kullberg korostaa sitä, kuinka käynnissä olevaa toimintaympäristömuutosta on ymmärrettävä monista eri tasoista rakentuvana monikerroksellisena kokonaisuutena. – Yhtä lailla kuin on tarpeen edistää luonnon monimuotoisuutta, olisi erilaisuuteen panostettava myös yritysmaailmassa. – Tässä ajassa, kun yrityksiä tuetaan, pitäisi ehdottomasti miettiä, onko kyseessä liiketoiminta, joka on olemassa vielä seuraaville sukupolville. Kullbergin työurassa korostuu rohkeus nähdä ja tehdä asioita toisin. Hän epäilee, ettei monissakaan yrityksissä ole valmiuksia tarvittavaan muutoksen johtamiseen. – Jokaisen yrityksen on omakohtaisesti pohdittava, miten juuri heidän yrityksensä palvelee yhteiskuntaa. – Ennen ei yksinkertaisesti tarvinnut ajatella tulevaa. Kullbergin aloittaessa Artekin toimitusjohtajana moni konsulttitoimisto tuli kertomaan hänelle, kuinka he tekisivät Artekille strategiaa. Kuten Kullberg sen ilmaisee, korona on luonut kanjonin suhteessa aikaan ennen pandemiaa, ja sinne kanjoniin on pudonnut paljon asioita, joita ei kannata enää ylös nostaa. Kaikki haluavat seurata menestyjiä ja se innostaa. Mihin yritykset haluavat assosioitua. Meidän yhteisöjä ja yleisöjä ollaan koko ajan viemässä johonkin suuntaan. Vaikka käynnissä olevasta systeemisestä muutoksesta ja systeemien kompleksisuudesta on viime vuosina puhuttu paljon, on Kullberg havainnut siilojen ja sektoriuskollisuuden pitävän yhä pintansa. Meidän on luotava enemmän foorumeita, jotka mahdollistavat erilaisten toim?oiden ja toimialojen yhteen törmäyttämisen
Se vaatii myös suvaitsevaisuutta. Virheet on luonnossa kasvattaneet niin paljon kauneutta niin miksei ne vois kasvattaa meidänkin ajattelussa jotain uutta. Siksi onkin pohdittava, mihin ne resurssit tulisi kohdentaa. Että on pakko uskaltaa antaa mielen vaellella, jotta voi löytää jotain muuta – jotain, joka ei perustu siihen, että se on todennettavissa. – Sillon, kun aloitin Artekissa, niin pyysin Juhani Pallasmaata 5 mentoroimaan ja auttamaan minua matkalla. Yhä enemmän yritykset joutuvat miettimään sitä, kenen kanssa ne haluavat tulla tehdä yhteistyötä. Sessioilla on myös ohjattu purkamaan ajatuksia taiteen keinoin. Menestys edellyttää investointia jatkuvaan osaamisen kehittämiseen Kuten Kullberg toteaa, pääoma on jo jonkin aikaa siirtynyt uuteen suuntaan. Muutoksen johtaminen edellyttää yrityksiltä epävarmuuden sietokykyä ja uudistumisen halua. Ja se extramaili on vain kuljettava. Ne ovat Kullbergin mukaan taitoja, joita pitäisi kehittää ennen kaikkea pk-sektorilla. Kaikkea ei tarvitse itse ymmärtää. Esimerkiksi Apple 4 on ollut tämän vuoden alussa mukana projektissa, jossa 12 viikon ajan luovien alojen huippuosaajat ovat jakaneet ilmaisissa livesessioissa omia ajatuksiaan koronan jälkeisen maailman ymmärtämiseen. Tai että, missä on se maasto, jossa ne asiat voivat kasvaa ja mistä sen maaston voi tunnistaa. Nyt koronavuonna palasin osaan niistä kirjoista, katsoin muistiinpanomerkintöjäni, ja ymmärsin asioita vielä paremmin. Minusta ”imperfection is a beauty” -ajattelu on niin hienoa! Altistaessamme ajatteluamme uusille vaikutteille on myös hyvä muistaa, että oppiminen on harvoin lineaarista, eivätkä tulokset aina näy heti tai odotetulla tavalla. Millaisia henkisiä resursseja muutokseen tarvitaan. Ei ihme, sillä Kullberg on ollut kiinnostunut tulevaisuudentutkimuksesta pitkään, ja hän on tehnyt yhteistyötä muun muassa Lontoossa toimivan, yritysten tulevaisuuskestävyyden tukemiseen keskittyneen Future Laboratoryn kanssa. Kullberg sanoo, että tarvittaisiin lisää työkaluja, joilla opettaa yrittäjiä monitoroimaan tekemistään ja myös jakamaan ajatuksiaan muille nykyistä avoimemmin. – Tai no, riippuu vähän toimialasta, ja monissa start-upeissahan ne ovat ihan perustaitoja. Myös tapamme viestiä tulevaisuudesta on uudistuttava Keskustelumme edetessä on tullut selväksi, että Kullbergin suhde niin tulevaisuustiedon keräämiseen, jakamiseen kuin käytännön hyödyntämiseen on poikkeuksellisen laaja-alaista ja myös systemaattista. Pallasmaa istuu muun muassa yhtenä maailman arvostetuimmista arkkitehtuuripalkinnoista tunnetun Pritzker -palkinnon tuomaristossa. Enää ei ole vastuullista olla esimerkiksi öljy-yhtiön rahoittajana, ja paljon muitakin väliinputoamisia tapahtuu. 4 https://www.itsnicethat.com/features/new-worldtoday-at-apple-launch-250121.. Mutta vaikka vastuullisen liiketoiminnan mahdollisuudet on kyllä ymmärretty, suurten kansainvälisten yritysten on taseensa ja kassavirtansa vuoksi helppo peesailla ja ryhtyä muutokseen vasta kun on pakko. 2/21 88 Futura Käytännön näkökulmia strategiseen ennakointiin: Glasshouse Helsinki Oy lemaan tulevaisuuttaa abstraktimmin. Tulevaisuusajattelua olisi hyvä tuoda yhteiskunnassa esille ihan uudella tavalla, niin että tieteen rinnalle tuotaisiin kyky ajatella tulevaisuutta intuitiivisemmin, abstraktioina. Joskus asioiden sisäistäminen voi myös kestää pitkään. Sellaisesta ajattelusta, että jokin asia ei ole heidän juttunsa, avoin mieli auttaa. Juhanin kanssa kävimme lävitse kirjoja, joita minun olisi hyvä lukea. Ennakoinnin, ja ylipäätään tulevaisuusajattelun tehtävä on avata silmiä uudelle ja sivistää. Minusta intuitio on tajuttoman hieno sana. Minulta puuttui monta dimensiota. Ylipäänsä, tulevaisuustiedon keruun tarvitse olla vain lukemista vaan tulevaisuutta pitäisi oppia lähestymään luovasti. Tutuiksi ovat tulleet kaikki 5 Juhani Pallasmaa on arkkitehti ja emeritusprofessori, joka on julkaissut lukuisia arkkitehtuuria ja arkkitehtuurin teoriaa käsitteleviä kirjoituksia. – Kyllä niillä, jotka eniten on saaneet jotain aikaiseksi, on ollut paljon turhautumisen tunteitakin. Mutta se missä mennään useimmiten pieleen, on se, kun on kädet täynnä töitä ja pohditaan myynnin tai tuotannon kasvua, ja sitten ajatellaan, että uuden oppiminen vie liikaa rahaa tai aikaa. Ja siis ei kaikkien tarvitse kiinnostua samoista asioista, mutta Ihmisten pitäisi kyllä vapautua dogmeistaan. Ei osata jättää asioita taakse
Tämän toimintamallin hän on ottanut käyttöön myös Glasshouse Helsingissä. ostopäätöksiä ja herätellä yritykset pohtimaan toimintaansa ohjaavien arvovalintojen tulevaisuuskestävyyttä. Mutta uskon renessanssi-ihmiseen ja siihen, että tieteen tekijöillä on nyt käsillään fantastinen tilaus tuoda syvyyttä muun muassa sosiaalisen median luoman pinnallisen arjen ympäristöihin, Kullberg kiteyttää. Lisäksi Kullbergilla on ollut tapana pari kertaa vuodessa käydä läpi keräämäänsä dataa ja informaatiota, samalla pohtien mitä yrityksiä ja toim?oita kussakin tilanteessa kannattaa erityisesti seurata. – Me elimme lähes 20 vuotta sellaista aikakautta, jolloin tiede, taide, arkkitehtuuri ja liike-elämä eivät oikeastaan koskaan istuneet saman pöydän äärellä. Tätä tavoitetta tulisi kaikkien edistää, aina valtiotason toim?oista kansalaisaktivisteihin ja mielipidevaikuttajiin. – Kyllä minä uskon, että yhä enemmän ihmiset haluavat ymmärtää, mitä on tulevaisuus. Viime aikoina Kullberg on puhunut tiiminsä kanssa erityisen paljon moraalista ja rohkeudesta. Samoin taiteen ja kulttuurin on pakko oppia puhumaan kapitalismin kanssa. 89 2/21 F keskeiset tulevaisuutta käsittelevät tiedonlähteet ja Kullberg pitää tärkeänä, että tieto kulkee aktiivisesti myös oman tiimin jäsenten välillä. Sanna Ketonen-Oksi. Esimerkiksi tiede on niin hienosti tullut takaisin yhteiskunnalliseen keskusteluun. Ne ohjaavat keskeisesti koko Glasshousen Helsingin toimintaa: Yrityksen tavoitteena on tukea kuluttajia tekemään vastuullisempia Meidän on osattava aiempaa paremmin puhutella suurta yleisöä, ja käännettävä tieto kielelle, joka avautuu myös operatiivisella tasolla. Mutta meidän on osattava aiempaa paremmin puhutella suurta yleisöä, ja käännettävä tieto kielelle, joka avautuu myös operatiivisella tasolla
Toisin sanoen, panostaminen ennakointiin nähtiin keinona mahdollistaa asiakaslähtöiset, vaikuttavat ja liiketoimintaa edistävät palvelut myös tulevaisuudessa. Yrityksen työntek?öistä halutaan signaalien aist?oita, jotka toimivat Metsämuurosen (2001, 13) mukaisesti muutosagentteina, tuoden uutuudet muiden tietoon. Menetelmällisesti Emkinessä oltiin aluksi kiinnostuneita Delfoista, mutta tarkemmin asiaa pohdittaessa arvioitiin, ettei pienessä organisaatiossa yksin Delfoi-paneelin organisointi riitä. Emkinessä halutaan toimia yhteisöohjautuen, valtuuttamalla tulevaisuuden ennakointi ja yhteiskehittäminen kaikille eikä ainoastaan yrityksen päätöksentek?öille tai yksittäisille aiheesta kiinnostuneille työntek?öille (Salovaara 2021, 20). Lisäksi nähtiin, että Emkinen kaltaisessa yhteisöohjautuvassa asiantunt?aorganisaatiossa (West et al. ”Väärät” asiantunt?at voivat olla huonoja havaitsemaan heikkoja signaaleja ja esittävät varovaisia sekä mielenkiinnottomia ilmiöitä (Mannermaa 2004, 118; Metsämuuronen 2001, 27; Keeney et al. 2005, 209). 2018, 3) osallistaminen tulevaisuuden ennakointiin mahdollistaa muutosjoustavan ryhmäresilienssin kehittymisen. Toteutustavaksi valikoitui jatkuva, koko henkilöstöä osallistava toiminta, joka auttaa Emkineä kehittämään asiakkaille tarjoamaansa palvelukonseptia vastaamaan asiakkaiden tulevaisuuden tarpeisiin. Emkine on alle 10 työntek?ää työllistävä pieni asiantunt?aorganisaatio, joka tuottaa työkykyjohtamisen kehittämisen palveluita. Osallistamisella halutaan myös estää tulevaisuuden liiallinen ennalta raamittaminen (Kettunen 2015, 163–165). Tavoitteeksi asetettiin kerätä heikkoja signaaleja työelämän muutoksesta. Lopulta menetelmäksi valittiin tuplatimantti-menetelmä (Design Council 2015), joka koos. Sen s?aan, kuten Hiltunen (2008, 247 ja 2010, 96–101, 104–105) on määritellyt, heikko signaali on yritykseen tai yrityksen toimintaympäristöön vaikuttava oraalla oleva idea, yksittäinen tapahtuma tai rypäs pieniä tapahtumia, jotka eivät ole selvästi nähtäviä tai havaittavia. 2/21 90 Futura KATSAUS Työkykyjohtamisen asiantunt?a, Työterveyshoitaja, sosiaalija terveysalan kehittämisen ja johtamisen YAMK Emkine Oy hanna.heiskanen@emkine.. 2009, 253; Giustiniano et al. Se kun voi olla kovin työläs menetelmä ja riskinä on ”väärien” asiantunt?oiden osallistaminen. Hanna Heiskanen K u va S a m u li S iv o n en Esimerkki pienen asiantuntijaorganisaation tulevaisuuden ennakoinnista Vuonna 2020 Emkine Oy:ssä päätettiin ottaa käyttöön tulevaisuuden ennakoinnin ketteriä menetelmiä
kuva 1. Kuosa (2010, 44) taas on kehittänyt heikkojen signaalien keräämiseen FSSF-kehysmenetelmän, jolla analysoidaan kerättyjä heikkoja signaaleja eri yhteyksissä ja poimitaan niistä yrityksen kannalta olennaisimmat. Tuplatimantti-menetelmän mukaan yrityksen henkilöstö kerää heikkoja signaaleja valitsemistaan eri lähteistä ketterästi arjen työn lomassa.. Tämä analyysivaihe toistetaan kuukausittain, kunkin työntek?än ottaen siitä vastuun vuorollaan. kuva 1) yrityksen henkilöstö kerää heikkoja signaaleja valitsemistaan eri lähteistä ketterästi arjen työn lomassa. Tuplatimantti-menetelmän mukaan Tutkimus-vaiheessa (ks. Ks. 91 2/21 F Hanna Heiskanen tuu ensimmäisen timantin kohdalla tutkimusja analyysivaiheista ja toisen timantin kohdalla kehittämisja ideointivaiheesta, sekä ratkaisun toimittamisen vaiheesta. Emkinessä tulevaisuuden ennakoinnilla ei etsitä totuutta tulevaisuudesta, vaan tarkoituksena on vaikuttaa nykyhetken päätöksiin ja luoda yhdessä tulevaisuutta (Mannermaa 1999, 17; 2004, 183–184). Lisäksi heikkoja signaaleja kerätään yrityksen Twitter-tililtä, joka on valjastettu nostamaan esille syötteeseen ennakoitavaan ilmiöön liittyviä uusimpia tutkimustuloksia ja tilastoja sekä ilmiön aikaan saamaa keskustelua. Yhdessä kerätyt heikot signaalit s?oitetaan teemoittain APESTE-kartalle, huomioiden asiakkaiden muutokset, poliittiset, ekonomiset, sosiaaliset, teknologiset ja ekologiset muutokset. Ilmola ja Kuusi (2006, 920–922) ovat kehittäneet mm. Myös Heinonen ja Hiltunen (2010, 255–256) ovat suunnitelleet luovia tiloja, joissa yrityksen henkilöstö voi koota, havaita, jalostaa ja jakaa heikkoja signaaleja. kuva 1) APESTE-kartan pohjalta käydään työyhteisön sisällä tulevaisuuskeskustelu, jossa tulevaisuuskuvia jaetaan. Kerran vuodessa analyysivaiheeseen osallistetaan myös valittuja asiakkaita mukaan. APESTE -kartta ja -analyysi ovat etenkin sosiaalija terveysalalla usein käytetty tulevaisuuden tutkimuksen menetelmä (Metsämuuronen 2000, 52). Tuplatimantti-menetelmä (mukaillen Design Council 2015). Analyysi-vaiheessa (ks. Kerätyt heikot signaalit jaetaan reaaliaikaisesti koko työyhteisölle yrityksen pilvialustalla Microsoft O?ce 365 Teams -tiimissä. Koska heikot signaalit vaativat systemaattista etsintää, kriittisyyttä ja asialle omistautumista (Mannermaa 2004, 46 ja 114–122), on Emkinessä otettu oppia Ilmolalta ja Kuuselta (2006) sekä Kuosalta (2010), jotka ovat kehittäneet työkaluja heikkojen signaalien havaitsemiseen ja keräämiseen. Tarkoituksena on toimia kustannustehokkaasti hyödyntäen yrityksessä jo olemassa olevaa pilvialustaa ilman erillisiä hankintoja. Kehitä ja ideoi -vaiheessa (ks. kuva 1) Emkine yhteismuotoilee tarpeen mukaan kuukausittain Kuva 1. internet-pohjaisen kyselyn, jossa kerätään heikkoja signaaleja, arvioidaan muiden kyselyyn vastanneiden heikkoja signaaleja ja analysoidaan vastauksia arvottamalla ja poistamalla ”vääriä” heikkoja signaaleja
Emkinen henkilöstö on kokenut toimintatavan tarpeelliseksi, mielekkääksi ja osaamista kehittäväksi. Harjoittelua vaatii vielä heikkojen signaalien teemoittelu APESTE-kartalle ja analyysin teko. Ensimmäisen kerran asiakkaita osallistetaan mukaan Kehitä ja ideoi -vaiheeseen (ks. Heikot signaalit liittyvät mm. Lopuksi Toimita ratkaisu -vaiheessa (ks. Tarkoituksena on tukea asiakkaita työkykyjohtamisen tavoitteita muotoillessaan keskustelemaan erilaisista tulevaisuuskuvista ja suuntautumaan enemmän tulevaisuuteen tämän hetken sijaan.. Tarkoituksena on tukea asiakkaita työkykyjohtamisen tavoitteita muotoillessaan keskustelemaan erilaisista tulevaisuuskuvista ja suuntautumaan enemmän tulevaisuuteen tämän hetken s?aan. Emkinen Twitter-tili seuraa noin 4 700 eri henkilöä tai tahoa. työelämän muutokseen ja työn muuttuviin kuormitustekijöihin ja voimavaratek?öihin, johtamisen muutokseen, työelämään tulevien nuorten työelämävalmiuksiin ja odotuksiin työelämältä, tekoälyn ja digitaalisuuden vaikutuksesta työkyvyn ennakointiin sekä työterveyshuollon palveluiden muutostarpeisiin. Tähän mennessä heikkojen signaalien keräämisen myötä konseptia on kehitetty siten, että konseptissa painotetaan aikaisempaa enemmän asiakkaille fasilitoitua tulevaisuusvuoropuhelua. Valittu menetelmä on tuntunut pääsääntöisesti onnistuneelta suhteessa asetettuihin tavoitteisiin. Lokakuun alusta 2020 helmikuun loppuun 2021 kertyi noin 500 heikkoa signaalia. Yhteiskehittäminen tapahtuu samaisessa fasilitoidussa työpajassa, missä käydään analyysivaiheen tulevaisuuskeskustelukin. Toimita ratkaisu -vaiheessa (ks. 2/21 92 Futura Esimerkki pienen asiantunt?aorganisaation tulevaisuuden ennakoinnista palvelukonseptiaan havaittujen heikkojen signaalien avulla. Kerran vuoteen yhteiskehittämiseen osallistetaan myös asiakkaita, koska asiakkaat haluavat vaikuttaa yhteistyöhön ja palveluiden sisältöön (Nimegeer et al. kuva 1) palvelumuotoilun tulokset kuvataan blueprinttiin eli palveluprosessin kuvaukseen (Tuulaniemi 2011, 194 ja 210). Palvelun vaikuttavuutta seurataan erikseen valituin mittarein. 2011, 1006; Alakoski 2014, 149–150; Arantola & Simonen 2009, 27; Khodakarami & Chan 2012, 39; Känsäkoski 2014, 247). Se nostaa hyvin esille mahdolliset heikot kohdat prosessissa ja antaa palvelulle aikajanan (Miettinen 2009, 17; Blomqvist 2013, 183). kuva 1) syksyn 2021 aikana. kuva 1) kehitettyä palvelukonseptia markkinoidaan, myydään sekä pilotoidaan asiakkaiden kanssa. Blueprinttaus on yksi tyypillisimmistä tavoista havainnollistaa yhteismuotoiltu palvelu visuaalisesti (Segelström & Holmlid 2009, 6)
Väitöskirja. (2009): Designing Services with Innovative Methods. Acta Universitatis oeconomomicae Helsingiensis A – 365. Jyväskylä Studies in Education, Psychology and Social Research 514. Koivisto (toim.): Designing Services with Innovative Methods, s. Oulun yliopisto, Humanistinen tiedekunta, Informaatiotutkimus. WS Bookwell Oy, Porvoo. Otava Book Printing Ltd, Keuruu. (2015): Aika-, yksilöja yhteiskuntakäsitykset suomalaisessa tulevaisuuspolitiikassa. Currie (2011): Addressing the Problem of Rural Community Engagemenet in Healtcare Service Design, Health & Place 17, 1004–1006. (2008): The Future Sign and Its Three Dimensions, Futures 40, 247–260. Edward Elgar Publishin, Cheltenham, UK. Patera & M.K. Oy Edita Ab, Helsinki. Väitöskirja. (2013): Conceptualisations of Service Prototyping: Service Sketches, Walkthroughs and Live Service Prototypes. Acta Universitatis Ouluensis B Humaniora 119. Viitattu 18.6.2021. Hiltunen, E. & Y.E. 2nd Revised Edition. Cunha & A. Design Council. (2010): Weak Signals in Organizational Futures Learning. Mannermaa, M. 93 2/21 F Hanna Heiskanen Lähteet Alakoski, L. Itseohjautuvuudesta yhteisöohjautuvuuteen, Työn Tuuli 2/2020: Kohti uutta normaalia?, 14 – 20. West, B.J., J.L. Heinonen, S. WSOY, Porvoo. & M. (2014): Yritysasiakkaan arvon muodostuminen luontomatkailupalvelusta – Palvelukeskeinen liiketoimintalogiikan näkökulma. Helsingin yliopisto, Maatalous-metsätieteellinen tiedekunta, Taloustieteen laitos, Julkaisu numero 60. Hiltunen (2012): Creative Foresight Space and the Futures Window: Using Visual Weak Signals to Enhance Anticipation and Innovation, Futures 44, 248–256. News & Opinion 17.3.2015. Giustiniano, L., S. McKenna (2006): Consulting the Oracle: Ten Lessons from Using the Delphi Technique in Nursing Research, Journal of Advanced Nursing 53(2), 205–212. uk/news-opinion/what-framework-innovation-design-councils-evolved-double-diamond> Tuulaniemi, J. 249–267. Miettinen, S. Khodakarami, F. Kettunen, A. Rego (2018): Theories of organizational resilience. Helsinki School of Economics. Metsämuuronen, J. Hasson & H. Valtonen (toim.): Service Design with Theory. West & M. Sosiaalija terveysalan muuttuva toimintaympäristö ja tulevaisuuden osaamistarpeet. Saatavilla: <https:// digitalcommons.unl.edu/cgi/viewcontent.cgi?article=1020&context=managementfacpub>.. Chan (2012): Exploring the Role of Customer Relationship Management (CRM) Systems in Customer Knowledge Creation, Information & Management 51, 27–42. <https://www.designcouncil.org. International Methelp Ky, Helsinki. Discussions on Change, Value and Methods, s. Keeney, S., F. (2000): Maailma muuttuu – miten muuttuu sosiaalija terveysala. Väitöskirja. Hiltunen, E. (2004): Heikoista signaaleista vahva tulevaisuus. Teoksessa Miettinen, S. Farmer, C. (2001): Sosiaalija terveysalan tulevaisuutta etsimässä. (2011): Palvelumuotoilu. HansaBook, Vantaa. Design Council’s evolved Double Diamond. Clegg, M.P. 10–25. Mannermaa, M. (1999): Tulevaisuuden hallinta – skenaariot strategiatyöskentelyssä. Carsten (2009): Team level positivity: Investigating positive psychological capacities and team level outcomes, Journal of Organizational Behavior 30(2), s. Design Council (2015): What is the framework for innovation. Jyväskylän yliopisto. R. (2020): Oikea sana, väärä ilmiö. (2014): Value Creation in Childhood Obesity Care and Prevention. Saatavilla: <https://www.e-elgar.com/shop/gbp/elgar-introduction-to-theories-of-organizational-resilience-9781839108372.html>. Blomqvist, J. Metsämuuronen, J. Saatavilla: <https://www.henry.?/media/ajankohtaista/ tyon-tuuli/tyontuuli_022020_?nal.pdf>. Holmlid (2009): Visualizations as Tools for Research: Service Designers on Visualizations, Nordes 3, 1–6. Nimegeer, A., J. Kuosa, T. Kariston Kirjapaino Oy, Hämeenlinna. (2010): Futures Signals Sensemaking Framework (FSSE): A Start-Up Tool to Analyse and Categorise Weak Signals, Wild Cards, Drivers, Trends and Other Types of Information, Futures 42, 42–48. Ilmola, L. Känsäkoski, H. Salovaara, P. Kuusi (2006): Filters of Weak Signals Hinder Foresight: Monitoring Weak Signals E?ciently in Corporate Decision-making, Futures 38, 908–924. Väitöskirja. Teoksessa Miettinen, S. & A. Segelström, F. & S. 177–188. & O. & E
Nykyisin tehtävämme on auttaa työelämässä tai sen ulkopuolella uupuneita kuntoutumaan sekä ohjata ja auttaa osatyökykyisiä takaisin työelämään. Kaisankodilla on 26 työntek?ää ja toimialaluokituksena on ”muut muualla luokittelemattomat sosiaalihuollon avopalvelut”. Liitin Delfoi-tutkimuksen osana opintojani ja oman mielenkiintoni vuoksi kehittämistyöhön laatuelementiksi. Delfoi-kyselytutkimuksen tarkoitus oli tarjota mahdollisuus julkisen, yksityisen ja kolmannen sektorin toim?oiden dialogille liittyen työikäisten kuntoutuksen tulevaisuuteen Suomessa. Organisaation asiakashaastattelu ja tulevaisuuspajat henkilökunnalle ja johdolle olivat kohdeorganisaatiossa tehtyjä toteutuksia tässä kehittämistyössä. Liikevaihto vuonna 2020 oli vajaa 1,5 miljoonaa euroa. Tulevaisuuspajojen tavoitteena oli selvittää vastauksia kysymyksiin: ”Minkälaisia ovat kuntoutuksen palveluntuottajan mahdolliset tulevaisuuskuvat työikäisten kuntoutuksesta Suomessa vuonna 2030?” ja ”Minkälaisia ovat askelmerkit toivottuun tulevaisuuteen Suomessa työikäisten kuntoutuksessa vuonna 2030?”.. Kehittämistyön lähtökohdat Kuntoutusalan palveluntuottajat tarvitsevat ennakointia erityisesti johtoportaassa, mutta myös työntek?öiden työkaluiksi, jotta palvelutarjonta ja palveluiden toteutuksen tavat voidaan mukauttaa tulevaisuuden tarpeisiin ajoissa ja joustavalla tavalla. Tämä kehittämistyö sai alkunsa ylemmän ammattikorkeakoulututkinnon opinnäytetyönä. Kaisankoti syntyi presidentinrouvan Kaisa Kallion halusta tarjota henkisesti ja fyysisesti uupuneille paikka tervehtymiseen ja voimien keräämiseen. Delfoi-tutkimuksella ei ollut toimeksiantajaa eikä rahoittajaa. Avoimen haastattelun tavoitteena oli tarjota mahdollisuus kuntoutusasiakkaiden äänen kuulumiselle tulevien kuntoutuspalveluiden suunnittelussa. Kohdeorganisaatiosta oli noussut esille tavoite toiminnan kehittämisestä siten, että talous ei olisi tulevaisuudessa riippuvainen vain yhden asiakkaan ostoista ja tulevaisuuden strategian pohjaksi tarvittiin tulevaisuusorientoitunutta selvittelytyötä ja pohdintaa. Kehittämistyön tavoitteena oli tuottaa dialogista ja re?ektiivistä vuoropuhelua ja tulevaisuusajattelua kuntoutusalan palveluntuottajalle. Osatyökykyisten jäljellä olevan työkyvyn ja kapasiteetin tunnistaminen on keskeinen osa työtämme. 2/21 94 Futura KATSAUS Tradenomi YAMK Kuntoutusja työelämäpalveluiden asiakassuhdekoordinaattori Toimintaterapeutti AMK, Ammatillinen opettaja Kaisankoti satu.makela@kaisankoti.. Kaisankodin omistaa Kaisa Kallion kansalaislahjasäätiö. Tämän jälkeen toteutin avoimen haastattelun kuntoutujille, sekä yhteiset tulevaisuuspajat kuntoutusalan palveluntuottajan johdolle ja työntek?öille. Satu Mäkelä Tulevaisuustyötä kuntoutusalan palvelutuottajalla Kaisankoti on Espoon Backbyssä s?aitseva kuntoutusja työelämäpalveluita tarjoava asiantuntijaorganisaatio. Kehittämistyössä otin käyttöön ennakoinnin työkalut kolmivaiheisesti: Ensin toteutin Delfoi-tutkimuskyselyn Suomen laajuisesti julkisella, yksityisellä ja kolmannella sektoreilla toimiville kuntoutusalan johtajille ja asiantunt?oille
Kaisankodissa tuloksia hyödynnetään strategiatyössä, tulevaisuuden palvelujen suunnittelussa, etäkuntoutuksen suunnittelussa ja toteutuksissa, markkinoinnissa ja asiakkuuksien suunnittelussa. Delfoi-kyselytutkimuksen tuloksissa arvioitiin, että työikäisten kuntoutusta tullaan järjestämään Suomessa vuonna 2030 sekä julkisin että yksityisin varoin, ja että työnantajien rooli kuntoutuksessa kasvaa. Työpajojen tuloksena voidaan pitää tulevaisuusorientoituneen ajattelun viriämistä, toivottujen tulevaisuuskuvien luomista ja askelmerkkien pohtimista toivottavien tulevaisuuksien toteuttamiseksi. Kuntoutujat arvelivat etäkuntoutuksen sopivan etenkin itseohjautuville henkilöille ja että etäkuntoutusta voitaisiin tarjota osana lähikuntoutusta. .. Laurea-ammatikorkeakoulu. Näkemyksenä on, että kuntoutusalan työntek?öitä olisi enenevissä määrin palkattuina erilaisissa yhteisöissä. Nostaisin esille mm. <http://urn.?/URN:NBN:?:amk-202002252717>. Kuntoutuspalveluntuottajien yhteistyö työterveyshuollon kanssa kasvaa, maahanmuuttajien kuntoutusja koulutustarve luo uudenlaista liiketoimintapotentiaalia ja todennäköisesti myös ympärivuorokautiseen hoivaja palveluasumiseen liittyvä liiketoiminta kasvattaa kannattavuuttaan. Etäkuntoutusta ja etävastaanottoja lisätään ja kuntoutusosaamista tarjottaisiin enenevästi myös ulkomaille. Lisäksi vuoden 2021 alusta alkaen yrityksen kaikki työntek?ät ovat mukana myös muiden kuntoutuspalvelulinjojen etäpalveluiden suunnittelussa ja toteutuksissa. Kehittämistyön hyödyntäminen Kehittämistyön tuloksia voidaan arvioida niin kuntoutujan, palveluntuottajan, eri sektoreiden kuin päättäjien näkökulmista. Avoimen haastattelun tuloksissa nousi esiin kuntoutujien toive ajallisesti tiiviimmille kuntoutusprosesseille sekä toive lisäresursseista yksilöohjaukseen. Kehittämistyön ja Delfoi-kyselytutkimuksen tulokset tarjoavat myös pohdinnan arvoisia keskusteluja kehittämisideoita julkisen, yksityisen ja kolmannen sektorin toim?oille sekä päättäjille. Tutkimukseen osallistuneet kuntoutusalalla toimivat työntek?ät esittivät, että toivottavassa tulevaisuudessa kuntoutukseen on mahdollista hakeutua matalalla kynnyksellä ja että työpaikoilla ymmärretään osatyökykyisten tarpeet. Opinnäytetyö. Työ on tulevaisuudessakin osa kuntoutusta. Tämä mahdollistaisi kuntoutuksen aloittamisen riittävän varhaisessa vaiheessa ja myös sen vaikuttavuuden. Lähteet Mäkelä, Satu (2020): Työikäisten kuntoutus Suomessa vuonna 2030. Tulosten mukaan työikäisten kuntoutus olisi jatkossakin monialaista ja tarjolla olisi erilaisia kuntoutusvaihtoehtoja, joista etäkuntoutus vallitsevimpana tapana toteuttaa kuntoutusta yhdistettynä muuhun kuntoutukseen. 95 2/21 F Satu Mäkelä Delfoi-kyselyn tulokset Delfoi-kyselyyn osallistui 19 asiantunt?aa eri puolelta Suomea. Osatyökykyisille tulisi siis luoda lisää mahdollisuuksia tehdä työtä hyvin pienelläkin työajalla. Otanta kattoi julkisen, yksityisen ja kolmannen sektorin asiantunt?at. Hyväksyvä keskusteluilmapiiri työpaikoilla ja yhteiskunnassa on edellytys työikäisten pitämisessä työkunnossa entistä pidempään. Ammatillisen kuntoutuksen palveluntuottajat joutuvat hyvin suurella todennäköisyydellä muuttamaan liikeideaansa vuoteen 2030 mennessä. Jäljellä olevan työkyvyn löytäminen on tärkeä osa kuntoutusprosessia ja kuntoutus rakentuu laadukkaalle työkyvyn arviolle. Tästä esimerkkinä kehittämistyön julkistamisen jälkeen syntynyt päätös toteuttaa yksi ammatillisen kuntoutuksen palvelulinja kokonaan etäkuntoutusformaattina. Kuntoutujat toivoivat, että jatkossakin kuntoutus palvelee sekä henkisiä että fyysisiä voimavaroja. osa-aika työtä edistävän lainsäädännön, työn miellyttävyyden kehittämisen työpaikoilla ja työpaikkojen, työterveyden ja kuntoutusalan asiantunt?oiden välisen yhteistyön merkityksen. Erityisen tärkeäksi seikaksi kuntoutujat nostivat toiveen lisätä mahdollisuuksia osa-aikatyöhön. Yleisesti ottaen voidaan sanoa, että työikäisten kuntoutuksen tarve säilyy, rahoitusta tarvitaan monilta eri tahoilta ja osa-aikatyön entistä parempi mahdollistaminen yhteiskunnassa on oleellinen ja kestävä ratkaisu työikäisten osallistamisessa yhteiskuntaan. Kuntoutujat toivoivat, että kuntoutuksessa voi jatkossakin saada apua käytännön asioissa, esimerkiksi liittyen itselle sopivan työn löytämiseen. www.kaisankoti.
Kirja käsittelee metsien hyödyntämistä yritysten näkökulmasta. Muistan myös rikkoutuneiden myllykivien katsomiset suvun metsässä. 2/21 96 Futura LEKTIO KTT Wisdom Fellow, Jyväskylän yliopisto, Kauppakorkeakoulu & School of Resource Wisdom marileena.t.makela@jyu.. Metsien kaupallinen hyödyntäminen alkoi tervasta ja Suomesta tulikin tervanmyynnin markkinajohtaja. Metsäteollisuudella on ollut tärkeä rooli osana koko Suomen kehittymistä. Minulle metsä on erityisesti mökkimetsä: pakollista mustikan poimintaa ja sienten keruuta lapsena sekä satunnaista puiden kaatamista ja siitä seurannutta loputonta polttopuiden tekemistä. Väitöskirja on luettavissa verkossa osoitteessa https://www. Mekaaninen metsäteollisuus puolestaan valmistaa tuotteita mekaanisesti eli sahaamalla ja höyläämällä, jolloin tuotteet ovat esimerkiksi laudat, vaneri ja kuitulevy.. Suomalaista metsää hoidetaan perinteisesti metsäteollisuuden tarpeisiin. Terva pysyi Suomen merkittävimpänä vientituotteena aina 1830-luvulle asti. Seuraava merkittävä vientituote oli sahatavara ja vuonna 1913 paperi ylitti sahatavaran viennin arvon. utupub.?/handle/10024/149753. Tilaisuudessa vastaväittäjänä toimi professori Anne Toppinen Helsingin yliopistosta ja kustoksena dosentti Jarmo Vehmas Turun yliopistosta. Metsäteollisuus voidaan jakaa kemialliseen ja mekaaniseen metsäteollisuuteen. Tilaisuus on katsottavissa verkossa osoitteessa https://www.youtube.com/ watch?v=vRZdCPQv89Q&t=1s. Metsät ja metsäteollisuus Suomessa ”Suomi elää metsästä, on metsässä ja on metsä.” Näillä sanoilla Markku Kuisma (1993, 16) kuvaa suomalaisten metsäsuhdetta kirjassaan ”Metsäteollisuuden maa – Suomi, metsät ja kansainvälinen järjestelmä 1620-1920”. Suomalaiseen metsäkokemukseen vaikuttaa vahvasti metsäteollisuus. Tällä hetkellä siirrän metsäkokemusta omille lapsilleni sekä mökin metsässä että harjumetsissä kotona. Kemiallinen metsäteollisuus hyödyntää kemikaaleja tuotantoprosessissaan ja kemiallisen metsäteollisuuden tuotteet ovat massoja (hierrettä, hioketta, sellua, kierrätyskuitua) sekä paperia ja kartonkia. Väitän, että jokaisella suomalaisella on metsäkokemuksia, niin minullakin. Tämä jaottelu kuvaa sitä, miten puuta käsitellään kohti lopputuotetta. Marileena Mäkelä K u va P ir jo L a p p a la in en Suomalaisen metsäteollisuuden ympäristöraportoinnin menneisyys, nykyisyys ja tulevaisuus 1 1 Teksti on 25.6.2020 pidetyn väitöstilaisuuden lectio praecursoria, johon on lisätty lection diaesityksen kuvia ja lähdeviitteet
Vastuulliset yritykset pyrkivät minimoimaan toimintansa negatiiviset vaikutukset. Metsäteollisuus onkin merkittävä energiankuluttaja Suomessa. Tästä syystä englanninkielinen termi ”futures research” on kuvaavampi. Väitöskirjatutkimuksessani luon vaihtoehtoisia tulevaisuuksia metsäteollisuudelle Suomessa ja otan myös kantaa ympäristöraportoinnin Väitöskirjatyössäni tutkin suomalaisen metsäteollisuuden ympäristöraportointia ja luon vaihtoehtoisia tulevaisuuksia metsäteollisuudelle Suomessa.. Metsäteollisuuden tuotteita ovat kuten aiemmin mainittu, esimerkiksi sellu, paperi, kartonki ja sahatavara. Itse asiassa suomalainen termi tulevaisuudentutkimus on hieman harhaanjohtava, koska tarkoituksena on enemmänkin tunnistaa mahdollisia tulevaisuuksia. Ympäristövaikutukset ovat positiivisia tai negatiivisia muutoksia ympäristössä (SFS 2015). Tämä tarkoittaa sitä, että ympäristöraportoinnin näkökulmasta metsäteollisuus tarjoaa paljon tutkittavaa. Kemiallinen metsäteollisuus tarvitsee tuotantoonsa puun ja energian lisäksi myös paljon vettä. Anita Rubinin (2004) mukaan tulevaisuudentutkimus on ”tulevaisuutta koskevan… tietämyksen keräämistä, kriittistä analysointia, luovaa syntetisointia ja systemaattista esittämistä.” Tulevaisuudentutkimus ei ole ennustamista. Ympäristöraportit ovat yritysten itsensä laatimia, vapaaehtoisia kuvauksia tekemästään ympäristötyöstä (Brophy & Starkey 1998). Kun minut hyväksyttiin jatko-opiskel?aksi tulevaisuudentutkimuksen oppiaineeseen, hyväksymiskirjeessä ei pyydetty hankkimaan kristallipalloa. Toisaalta ympäristövaikutuksia aiheuttavat myös tuotannosta aiheutuvat päästöt. Esimerkiksi tutkimistani yrityksistä Metsä Board (silloinen Metsä-Serla) julkaisi ensimmäisen ympäristöraporttinsa vuonna 1992. Suuren vedenkäytön seurauksena myös jätevesien määrät ovat merkittävät. Tällä hetkellä yritykset julkaisevat ympäristöraportit osana vastuullisuusraportteja tai vuosikertomuksia kerran vuodessa. Tästä työstä yritykset voivat esimerkiksi kertoa ympäristöraporteissa. Tulevaisuudentutkimus hahmottaa vaihtoehtoisia tulevaisuuksia Väitöstutkimukseni on tulevaisuudentutkimuksen oppiaineessa. 97 2/21 F Marileena Mäkelä Ympäristöjohtamisella vähennetään yritysten ympäristövaikutuksia Yritykset tuottavat tuotteita ja/tai palveluja, joita he myyvät asiakkailleen. Yritysten ympäristöja vastuullisuusraportit kiinnostivat minua jo ennen väitöstutkimustani. Teollisuuden energiankulutuksesta metsäteollisuus aiheuttaa noin neljäsosan (Metsäteollisuus ry 2014). Suomessa metsäteollisuusyritykset ovat olleet ensimmäisten yritysten joukossa julkaisemassa ympäristöraportteja. Ympäristöraporteissa kuvataan yrityksen ympäristötyön menneisyyttä, nykyisyyttä ja tulevaisuutta. Kun minulle tarjottiin paikkaa Tulevaisuuden tutkimuskeskuksen hankkeessa, joka keskittyy metsäteollisuuteen, ajattelin, että tuossa voin tutkia yritysten raportointia ja saan näppärästi tehtyä myös väitöskirjani. Lisäksi metsäteollisuuden käyttämä energia aiheuttaa erilaisia ilmapäästöjä. Nämä resurssit ovat raaka-aineita, energiaa ja vettä. Opetin Tampereen teknillisessä yliopistossa ympäristöjohtamisen kurssia ja opiskelin Jyväskylän yliopistossa yritysten ympäristöjohtamisen maisteriohjelmassa ja kummassakin tutustuin eri yritysten raportteihin. Lisäksi vastuulliset yritykset kertovat avoimesti toimintansa vaikutuksista ja omasta työstään vaikutusten vähentämiseksi. Useat teollisuuden vesipäästöistä aiheutuvat lähes yksinomaan metsäteollisuudesta Suomessa (Suomen ympäristökeskus 2019). Metsässä kasvaneen puun ”muuntaminen” selluksi tai laudaksi vaatii energiaa. Sivuhuomautuksena voi sanoa, että näppärä tekeminen vei lopulta kolmetoista vuotta. Metsäteollisuudessa tämä tarkoittaa, että raaka-aineina tarvitaan erityisesti puuta tai puusta tehtyä kuitua. Toisin sanoen niissä kerrotaan, mitä tavoitteita ympäristötyöllä on ollut, miten tavoitteisiin on päästy ja mitkä ovat seuraavien vuosien tavoitteet. Tuotteiden lisäksi yritykset tuottavat myös ympäristövaikutuksia. Ympäristövaikutukset aiheutuvat toisaalta resursseista, joita yritykset tarvitsevat tuotantoaan varten
Tulevaisuuskartio (Voros 2017). Tulevaisuuksien nimet kuvaavat toteutumistodennäköisyyksiä: Naurettavien tulevaisuuksien toteutumista ei pidetä mahdollisena. Kuva 2. Hahmottamalla tulevaisuuden mahdollisuuksia, niin toivottavia kuin ei niin toivottaviakin, voimme nykyhetkessä tehdä päätöksiä siitä, millaisen tulevaisuuden haluamme. Mahdolliset puolestaan näyttäytyvät nykytiedon mukaan mahdollisina. Suomalaisen metsäteollisuuden ympäristöraportoinnin menneisyys, nykyisyys ja tulevaisuus. Uskottavien toteutuminen on uskottavaa ja niin edelleen. 2/21 98 Futura tulevaisuuksiin. Usein tieteen ihanteena pidetään sen arvovapautta. Tulevaisuudet voivat olla esimerkiksi naurettavia, mahdollisia, uskottavia, todennäköisiä tai toivottavia. Metsäteollisuus Ylen ja Helsingin Sanomien uutisissa keväällä 2020. Tämä ei kuitenkaan päde tulevaisuudentutkimuksessa, vaan arvojen merkitys tunnusKuva 1. Tässä mallissa tulevaisuus avautuu kartion lailla nykyhetkessä (kuva 1). Mielestäni hyvä havainnollistus eri tulevaisuuksista on malli, jonka Joseph Voros (2017) on luonut. Tiettyjä tulevaisuuksia pidetään arvojemme mukaisesti toivottavina
Raportointi keskittyy pääsääntöisesti omasta toiminnasta, eli omien tehtaiden päästöistä raportointiin. Koska ala ei aiheuta enää merkittäviä ympäristövaikutuksia, sen ei ole myöskään tarpeen raportoida niistä. Aineistona ympäristöraportteja voi siis pitää varsin rikkaana. Lainsäädäntö ohjaa yritysten vastuullisuustyötä ja vastuulliHahmottamalla tulevaisuuden mahdollisuuksia, niin toivottavia kuin ei niin toivottaviakin, voimme nykyhetkessä tehdä päätöksiä siitä, millaisen tulevaisuuden haluamme. Lisäksi tarve ilmastonmuutoksen hillitsemisestä on aiheuttanut vahvan suojelupaineen suomalaisiin metsiin. Samaan aikaan julkiseen keskusteluun ovat nousseet myös metsänhakkuita kritisoivat näkemykset. Vaikka suomalainen metsäteollisuus on ollut kriisissä jo joitakin vuosia, metsäteollisuus on edelleen merkittävä teollinen toim?a Suomessa. Väitöstutkimus suomalaisen metsäteollisuuden ympäristöraportoinnista Väitöskirjatyössäni tutkin suomalaisen metsäteollisuuden ympäristöraportointia. kuva 2). Esimerkiksi keskustelu talousmetsien vaikutuksesta biodiversiteettiin eli luonnon monimuotoisuuteen olisi tärkeä lisä raportointiin. Poimin oheiseen kuvaan keväällä 2020 Ylen ja Helsingin Sanomien Internet-sivuilla olleita otsikoita aihetunnisteella ”metsäteollisuus” (ks. Metsäteollisuuden pääraaka-aineen, puun, uusiutuvuus tarjoaa pohjan kestävän tulevaisuuden luomiselle. Avoimia kysymyksiä on esimerkiksi seuraavat: Mitä tapahtuu metsissä. Lisäksi tulevaisuudentutkimuksessa arvoja ei useinkaan pidetä yleisesti jaettuina. Kuinka pitkiä kuljetusmatkat ovat. Tällaisia asioita ovat esimerkiksi energian kulutus, käytetyt raaka-aineet ja vedenkulutus. Raporttien osalta keskityin työssäni kolmeen suurimpaan suomalaiseen metsäteollisuusyritykseen, koska he ovat raportoineet ympäristöasioista pisimpään. Toisen kuvan nimeksi valitsin ”Vahva vastuullisuus”. Toiminnalle pitää siis löytää uutta suuntaa. Kuitenkin metsäteollisuus aiheuttaa myös lukuisia muita ympäristövaikutuksia. Yritykset raportoivat hyvin vähän siitä, mitä tapahtuu ennen tehtaita. Omassa väitöstutkimuksessani yksi tärkeä arvo on ollut luonnon arvo. Tässä keskeinen muutostek?ä on tiukka vastuullisuuslainsäädäntö. 99 2/21 F tetaan. Esimerkiksi tutkittavan kohteen arvot voivat olla erilaiset kuin tutk?an arvot. Mitä aihetta tutk?a pitää tärkeänä tutkimusaiheena. Kolmanneksi, loin tutkimustulosteni pohjalta neljä tulevaisuuskuvaa Suomen metsäteollisuudelle (ks. Yritykset raportoivat erityisesti oman toimintansa ympäristönäkökohdista. Tutk?an omat arvot usein vaikuttavat jo tutkimusaiheen valintaan. Tutkin raportoinnin menneisyyttä, nykyisyyttä ja tulevaisuutta. Tulevaisuudentutkimuksen näkökulmasta metsäteollisuus on varsin ajankohtainen tutkimuskohde. kuva 3). Aineistoni perusteella yritykset raportoivat rehevöitymisestä, happamoitumisesta ja ilmastonmuutoksesta. Viime kädessä ympäristö ja luonto asettavat rajat ihmistoiminnalle maapallolla. Toinen keskeinen puute on ympäristövaikutuksista raportointi. Tässä metsäteollisuus on näivettynyt digitalisaation vuoksi, kun erilaiset digialustat korvaavat nykyiset paperituotteet. Marileena Mäkelä. Toiseksi, vaikka metsäteollisuusyritykset raportoivat varsin paljon ympäristötyöstään, on raportoinnissa kaksi keskeistä heikkoutta. Metsäteollisuuden kriisi johtuu erityisesti paperin kysynnän laskusta läntisessä maailmassa. Miten raaka-aineita ja tuotteita kuljetetaan. Viime aikoina raportointi on näistä keskittynyt lähinnä vain ilmastonmuutokseen. Eli käytännössä luin suomalaisten metsäteollisuusyritysten ympäristöraportteja monelta vuodelta, kävin juttelemassa suomalaisten raportoinnin asiantunt?oiden kanssa ja tein nettikyselyn aiheesta. Tutkimukseni tuloksista haluan nostaa tässä esille kolme seikkaa. Nimesin ensimmäisen tulevaisuuskuvan ”Metsäteollisuuden lopuksi”. Lisäksi yritykset raportoivat aiheutettuja vesija ilmapäästöjä sekä jäteja jätevesimääriä. Ensinnäkin havaitsin, että suomalaiset metsäteollisuusyritykset raportoivat paljon ympäristöasioista. Toisaalta viime vuosina metsäteollisuus on investoinut tuotantoon Suomessa ja otsikoihin on päätynyt myös alan uusia innovaatioita
2/21 100 Futura Kuva 3. <https://tulevaisuus.?/ kasitteet/kasitteita-s-o/>. Voros, Joseph (2017): The futures cone, use and history. <https:// www.ymparisto.fi/fi-FI/Kartat_ja_tilastot/Vesistojen_kuormitus_ja_luonnon_huuhtouma/Teollisuuden_vesistokuormitus/Teollisuuden_paastot_vesistoon_vuonna_20(40529)>. SFS (2015): SFS-EN ISO 14001 Ympäristöjärjestelmät. Suomen Historiallinen Seura, Helsinki. Ympäristöraportointi jatkuu nykyisellään. Kuisma, Markku (1993): Metsäteollisuuden maa Suomi, metsät ja kansainvälinen järjestelmä 1620-1920. Viitattu 25.3.2021. Teoksessa Welford, Richard (toim.): Corporate environmental management 1: Systems and strategies, 175–196. Viitattu 25.3.2021. Tulevaisuuden tutkimuskeskus, Turun kauppakorkeakoulu, Turun yliopisto. painos. Vaatimukset ja niiden soveltamisohjeita. Lehdistötiedote 6.2.2014. Viitattu 25.3.2021. 2. Metsäteollisuusyritykset ovat siis olleet ensimmäisten yritysten joukossa julkaisemassa ympäristöraportteja Suomessa. Raportit sisältävät paljon tietoa yritysten ympäristötyöstä, mutta osoitin myös tutkimuksessani, että niitä olisi syytä kehittää edelleen. Myös ympäristöraportointi on korkeatasoista ja reaaliaikaista kattaen koko tuotteen elinkaaren niin ympäristönäkökohtien kuin myös ympäristövaikutusten osalta. Tässä metsäteollisuuden koko toiminta on mietitty uusiksi kiertotalouden näkökulmasta ja toiminta nojaa vahvasti uusiin tuotteisiin. Earthscan Publications Ltd, Lontoo. <https://thevoroscope.com/2017/02/24/the-futures-cone-use-and-history/>.. Suomen ympäristökeskus (2019): Teollisuuden päästöt vesistöön vuonna 2015. TOPI – Tulevaisuudentutkimuksen oppimateriaali. Rubin, Anita (2004): Käsitteitä S-Ö. Kolmas tulevaisuuskuva ”Metsäjätin pelastuminen” kuvaa nykytilanteen jatkumoa tulevaisuudessa. Metsäteollisuuden tulevaisuuskuvat ja niiden pääajurit. Suomen Standardisoimisliitto SFS, Helsinki. Metsäteollisuus on onnistunut kehittämään uusia tuotteita nykyisten rinnalle. The Voroscope -blogi 24.2.2017. Metsäteollisuus ry (2014): Metsäteollisuuden sähkönkulutus vuonna 2013: Sähkön kulutus tasaista koko vuoden. Suomalaisen metsäteollisuuden ympäristöraportoinnin menneisyys, nykyisyys ja tulevaisuus Lähteet Brophy, Michael & Richard Starkey (1998): Environmental reporting. suusraportointia ja näin ollen myös ympäristöraportointia. Neljäs ja viimeinen kuva on nimeltään ”Teollisuuden uudistuminen”
KIRJA-ARVOSTELU Teos, joka haastaa lukijaa pohtimaan sosiaalista vastuuta ja ihmisoikeuskysymyksiä, ei pelkästään ekologisia teemoja Vastuullisuus sanana alkaa tuntua jo kuluneelta. Lehdissä näkee otsikoita, kuten: ”Serti?kaatin piti taata vastuullinen metsänhoito, mutta tutkijat ja viranomaiset tyrmäävät sen: ”Viherpesua, viestinnällistä hu?austa” 1 . Valtteri Lindholm, menestyneen verkkokauppa Varustelekan perustaja toistelee mediassa olevansa ”hyvisten puolella”, mutta on taipunut teettämään housuja halvemmalla Kiinassa 2 . Keväällä 2021 Marimekko ja H&M taipuivat hiljenemään uiguurien kansanmurhasta, jotta tuotteet säilyisivät Kiinan 1 Helsingin Sanomat, 4.5.2021. Muotisanan taakse kätkeytyy kuluttajan näkökulmasta usein ?rmojen epämääräisiä lupauksia ja markkinointikikkailua. Globaalit yritykset joutuvat ottamaan kantaa yhä isompiin kompleksisiin kysymyksiin, jopa poliittisiin kysymyksiin, kuten paikalliset ihmisoikeudet. Tämä selitys ei päde lastenkaan suusta. Johtamisen uusi normaali. Todellisen toiminnan taso on vielä monelta saavuttamatta. 101 2/21 F Koip?ärvi, Terhi & Sari Kuvaja (2020): Yritysvastuu 2.0. 2 Kauppalehti, 12.3.2021.. Samanaikaisesti tiedämme, kuinka tärkeää on, että yritykset lähtisivät aidosti muuttamaan toimintatapojaan. Mutta miten sitten luoda uusia vastuullisempia toimintatapoja. Kuinka paljon voi perustella valintojaan sillä, että ”niin kaikki muutkin tekevät”. Muuttuuko virvoitusjuomayhtiö vastuulliseksi, kun se kehottaa mainonnassaan kierrättämään. Vastuu painaa jokaisen hartioita. Terhi Koip?ärven ja Sari Kuvajan teoksen Yritysvastuu 2.0 sisällysluettelo vaikuttaa lupaavalta johdattamaan yrityksiä kaivattujen uusien ratkaisujen äärelle. Vastuullisuus on valintoja Elämme ajanjaksoa, jossa vastuullisuusajatuksia ei voi enää sulkea pois yhdenkään yrityksen viestinnästä. Ennen sukeltamista sisälle itse tekstiin, huomaan toivovani, että kirja antaisi minulle paljon muutakin kuin teoriaa tai uusia pikaviherpesuvinkkejä jättiyrityksille. 256 s. Ihmisten, yhteiskunnan sekä yritysten pitää toimia, jotta saisimme hillittyä nopeutuvaa ilmaston lämpenemistä ja luonnon monimuotoisuuden häviämistä. Kauppakamari
Vastuullisuuskysymykset eivät ole helppoja. Kun yritys kasvaa ja valta lisääntyy, kasvaa mielestäni myös vastuu ratkaisuista. Suunta on kuitenkin hyvä. Itse kannustaisin yrityksiä löytämään merkityksellisen aidon tarkoituksen jonkun hyvän asian puolesta. Koip?ärvellä ja Kuvajalla motivaatio kirjan kirjoittamiseen kumpusi heidän omasta halustaan parantaa maailmaa. Vastuullisuus voi synnyttää syvää asiakasuskollisuutta, henkilöstön sitoutumista sekä parempaa mainetta ja brändi-arvoa. Perustamassani yrityksessä on käynyt juuri näin. Kirjoittajat nostavat myös esiin kysymyksen yritysten olemassaolon oikeutuksesta. 2/21 102 Futura Yritysvastuu 2.0. Yhdyn kirjan sanomaan siitä, miten ”pienen tai keskisuuren palveluyrityksen tarpeita palvelee erilainen ratkaisu kuin globaalin suuryrityksen.” Keskikokoistenkin yritysten voi olla haastavaa löytää yhtiön sisältä resursseja tehdä aikaa vieviä raportteja ja konsultit ovat kalliita. Mutta miten välttää se edessä siintävä jäävuori ja samalla pelastaa muut jäävuoret. ”Tarkoitus ei ole pelkkä slogan, vaan se on yrityksen vastaus strategiseen kysymykseen siitä, miksi yritys on olemassa”, he toteavat. Vastuullisuusraportointi transformaation tukena Jokaisen yritysjohtajan kannattaa tämä kirja lukea. Päätä on vaikea laittaa uskottavasti enää pensaaseen, kun kerran sisäistää ajatuksen, että jokainen valinta sisältää vastuun. Oman kokemukseni perusteella koen tämän olevan oleellinen kysymys, jota jokaisen yritysjohtajan toivoisi syvemmin pohtia hiljaisina hetkinä. Yritysten toimintatapoja valaisemalla he halusivat osoittaa, miten vastuullisuus kuuluu normaaliin liiketoimintaan. Arvopohjaisuuden merkitys tulee valtavirtaistumaan. Lain puitteissa yrityksiä voi perustaa helposti ja mille arvoille tahansa. Onko yrityksen tarkoitus vain ja ainoastaan tuottaa rahaa osakkeenomistajilleen, keinoilla millä hyvänsä. ”Yrityksen vastuullisuusohjelma kulkee yrityksen liiketoimintastrategian rinnalla ja mitä lähempänä ne ovat toisiaan, sitä syvemmällä ollaan strategisessa vastuullisuudessa” kiteyttävät Koip?ärvi ja Kuvaja oleellisimman viestinsä. Suurimmassa transformaatiopaineessa ovat mammuttiyritykset, jotka kääntyvät uuteen suuntaan yhtä hitaasti kuin Titanic. Vastuullisuus on tekemisen ytimessä, strategista, kun se ymmärretään osana yrityksen arvonmuodostusta eikä vain kulueränä. Kirja kuvailee erilaisia ympäristöraportointimalleja. kauppojen hyllyillä 3 . Mikä on yrityksen tarkoitus ja oikeutus hyödyntää luonnonvaroja sekä yhteiskunnan resursseja. Kirjassa kuvataan yritysten vastuullisuustyön kehityskaarta operatiivisesta, järjestelmälähtöisestä työskentelystä kohti strategista yritysvastuuta, missä yrityksen toiminnan lähtökohtana on kestävää kehitystä tukevien ratkaisujen kehittäminen ja tuottaminen. Pienen arvopohjaisen yrityksen näkökulmasta erilaiset lomakkeiden täyttämiset tuntuvat suorastaan järjettömältä byrokratialta ja siksi raportoinnit tuntuvat lähinnä keinolta, jolla isot yritykset pääsevät hienoin sanakääntein kerskumaan vastuullisuudestaan. Jokainen yritys joutuu pohtimaan omaa vastuullisuuttaan moneen suuntaan. Moni käsiteltävä asia voi olla jo tuttua, mutta todennäköisesti syntyy myös uutta pohdintaa – kiitos teoksen tavasta tarkastella yritysvastuun eri puolia laadullisesti, syvällisesti ja monipuolisesti. Kirjaan on sisäänrakennettu toive, että vastuullisuuden merkitys menisi johtotason syvätajuntaan ja sitä kautta strategiaan sekä sitoutumiseen ja, että vastuullisuustyö sulautuisi yrityksen rakenteisiin eikä jäisi vain konsulttien, 3 https://yle.?/uutiset/3-11864218.. Toisaalta se tulee nähdä ekologisten sekä yhteiskunnallisten kysymyksien kielteisten vaikutusten minimointina, toisaalta myönteisten vaikutusten maksimointina. Kirja muistuttaa, että yritysvastuuseen panostaminen on myös keino luoda yritykselle suoraa lisäarvoa: kuluttajat voivat olla valmiita maksamaan korkeampaa hintaa tuotteista, myynti voi nousta ja kustannukset voivat pienentyä. Raportoinnit pakottavat yrityksen toiminnan tarkasteluun ja toivottavasti aitoon muutokseen. Yhdyn kirjoittajien viestiin siitä, että tulevaisuudessa menestyvät yritykset, jotka hyödyntävät resursseja vastuullisesti ja tähtäävät lisäämään kokonaisvaltaista hyvinvointia. Jo nyt moni ihminen valitsee työpaikkansa sekä ostoksensa että arvojensa perusteella. Nykyaikainen yritysvastuu on aktiivista toimintaa
Pidän erityisesti siitä, että tämä kirja pyrkii olemaan selkeä perusteos, joka nivoo laajan kysymyksen eri aspekteja yhteen. Teoksen tietopohja on syvää, monipuolista ja herättelevää. Kuten tulevaisuudentutkimuksessa, myös vastuullisuuskeskustelussa tärkeää on se, että ymmärretään ilmiöiden kompleksisuutta ja eikä tarkastella yksittäisiä asioita liian suppeasti. Piritta Fors. Sitoutuminen ja vastuullisuusosaaminen on jalkautettava läpi koko organisaation. Tekstistä kumpuaa aito välittäminen ja halu muuttaa yrityskentän toimintatapoja paremmaksi. Jos järki ei kerro oikeaa reittiä uudenlaisten vaikeiden asioiden viidakossa, niin sydän kyllä kertoo hyvän suunnan. Piritta Fors Toimitusjohtaja, perustajajäsen Luonkos Finland Oy Ltd piritta@luonkos.. Kirjan oivallukset eivät ole juhlapuheosastoa, eikä kirjassa pysytä pelkän teorian tai raportointien tasolla, vaan työarki tuodaan esille omakohtaisten kokemuksien ja esimerkkiyritysten avulla. Taloutta ei ole unohdettu ja tasapaino eri osa-alueiden välillä on selkeää. 103 2/21 F viestintäosaston tai erillisen vastuullisuusryhmän asiaksi. Tämän voit testata sillä, voitko kertoa valinnasta vilpittömin silmin 6-vuotiaalle lapselle. Lopulta kyse on siitä, että sitoutuuko ihminen tai yritys valitsemaan myötätunnosta käsin oikein, eettisesti ja moraalisesti elämää ylläpitäviä sekä hyvinvointia edistäviä valintoja. Kaikki vaikuttaa kaikkeen todellisessa elämässä. Näin voi käydä. Olen yhtä mieltä kirjoittajien kanssa siitä, että se on ”johtamisen uusi normaali” ja mitä nopeammin yritysjohto tämän ajattelun sisäistää, sitä jämäkämmän talon he pystyvät rakentamaan tulevaisuutta varten. Vastuullisuuskysymys on hyvin monimutkainen ja toisaalta hyvin yksinkertainen. Ehkä joku päättäjä todella saa herätyksen ja lähtee viemään vastuullisuutta isommin eteenpäin. Luk?aa haastetaan pohtimaan sosiaalista vastuuta ja ihmisoikeuskysymyksiä, ei pelkästään ekologisia teemoja. Vastuullisuuden ytimessä on sitoutuminen muutokseen Itse koen, että yritysvastuu on kuin kiv?alka, jolle kaikki muu luodaan
Kerrankin saa lukea kirjan oikeassa järjestyksessä, eikä tarvitse kurkistaa luvun tai kirjan loppuun saadakseen ensin kokonaiskuvan tulossa olevaan. Pidin tätä ratkaisua suorastaan oivallisena, se jäsensi asioita hyvin. Sisällöllinen anti Kirjasta on vaikea löytää mitään sellaista, jota ei yritystoiminnan uudistamiseen perehtynyt tai siitä kokemusta omaava toim?a allekirjoittaisi. Niinpä kirjasta sanotaan olevan hyötyä kaikille, jotka haluavat uudistaa organisaatioita, innovoida uusia tuotteita ja palveluja, rakentaa tulevaisuuskestäviä yrityksiä, luoda uusia toimintatapoja ja kyseenalaistaa ajatteluaan. Lisäksi kirjan luennalliseen sujuvuuteen on selkeästi panostettu. 2/21 104 Futura Malmelin, Nando (2021): Radikaali uudistuminen. Sisällöllinen jako kahteen eri osaan – organisaatioiden uudistumiskyvyn syiden ymmärtämiseen, sekä organisaatioiden uudistamisen keinojen esittelemiseen – on toimiva ja perusteltua. KIRJA-ARVOSTELU Mitä on radikaali uudistuminen. Tämä tekee kirjan kiinnostavaksi erityisesti niille, jotka arvostavat tiedon nopeaa prosessointia tai eivät pidä tieteellispohjaisten kirjojen usein varsin kuivakasta kielestä. Kirjan luvataan perehdyttävän luk?ansa yritysten uudistumisen esteisiin, tarpeisiin ja mahdollisuuksiin, sekä siihen, millaista uutta ihmislähtöistä ajattelua, osaamista ja johtamista uudistumishakuisissa organisaatioissa tarvitaan. Poissa ovat monimutkaiset lauserakenteet ja turhat sivistyssanat. Yleisvaikutelma Kirja etenee alusta loppuun ja loogisin asiakokonaisuuksin. Veikkaan tämän ratkaisun ilahduttavan kaikkia ison kuvan kautta asioita jäsentäviä ajattel?oita/luk?oita. Kirja on hyvä, kompakti kuvaus keskeisimmis. 159 s. Malmelinin huhtikuussa 2021 ilmestynyttä teosta kuvataan Kauppakamarin verkkosivuilla kertomalla sen tarjoavan näkökulmia ja välineitä radikaaliin uudistumiseen ja sen johtamiseen. Kirjan taitto ja ulkoasun visuaalisuus tekevät vaikutuksen, niistä onnittelut Mikko Puraselle! Vaikka kuvia ja taulukoita on melko vähän, kirja on miellyttävä lukea. Miten johtaa murroksessa. Esitetyt oivallukset, opit ja kehittämisideat on ilmaistu viestinnällisesti helposti ymmärrettävässä muodossa. Sisällysluettelo antaa hyvän kuvan kirjan annista. Pidin erityisesti siitä, ettei kuviin ole liitetty liikaa tekstiä ja että ne ovat yksinkertaisuudessaan puhuttelevia. Huomioitavaa on myös se, että kirjan jokainen luku alkaa visualisoidulla kiteytyksellä asioista, joita sitten tulevilla sivuilla avataan tarkemmin. Kauppakamari
Tämän näkökulman kirja toikin hyvin esille, esimerkiksi viittaamalla siihen, kuinka yksittäisten (sinänsä hyvien!) kokeilujen s?aan pitäisi miettiä enemmän niiden kytkeytymistä yritysten pitkän aikavälin strategisiin tavoitteisiin. Mutta eikö niihin jokaisen yrityksestään huolta pitävän johtajan tulisi jo lähtökohtaisestikin osata ja haluta panostaa. Miten johtaa murroksessa. Ero löytyy aikajänteestä, jolla tulevaisuutta silloin tarkastellaan. Ehkä siksi odotin radikaaliudella viitattavan enemmän vaikkapa kestävän kehityksen tavoitteita tukevien uusien liiketoimintamallien ja -logiikan muutokseen. Tällaisesta jopa kilpail?at saman pöydän ääreen tuovista yhteistyömuodoista on jo Suomessakin hyviä esimerkkejä muun muassa energia-alalla ja tätä näkökulmaa pyritään myös suomalaisessa innovaatiopolitiikassa vahvistamaan. Tästä syystä löysin lopulta kirjasta aika vähän radikaaliutta. tä organisaatioiden uudistumisen tiellä olevista esteistä ja kirjassa kuvatut yhdeksän uudistumisen johtamisen periaatetta avaavat hyvin uudistumisen kokonaisvaltaista luonnetta. Aihe tulee lähelle omia tutkimusintressejäni ja siksi näkisin arvokkaana, ettei yhteiskehittäjyyttä lähestyttäisi vain yhteisen tuoteja/tai palvelukehityksen näkökulmasta. Olen samaa mieltä siitä, että radikaali muutos olisi tarpeen tavoissa, joilla yrityksissä (tai missä vain organisaatiossa) panostetaan tulevaisuuteen, ja joilla niiden tulisi varmistaa osaamisen kehittyminen jatkuvuus suhteessa strategiaan. Pikemminkin jäin pohtimaan, mitä tällä radikaaliudella tarkoitetaan ja miten se vaikuttaa kirjan luk?oihin – esimerkiksi, lisääkö se kirjan houkuttelevuutta tai päinvastoin, estääkö ajatus muutosten suuruusluokasta tarttumasta toimeen. Ne kun usein löytyvät parhaiten kokeilemalla, organisaation tarpeisiin sovitellusti. Konkreettista, menetelmällistä osaamista ja organisaatioiden sisäistä rool?akoa kirja ei kuitenkaan esittele. Etenkin pienten ja keskisuurten, mutta myös suurten yritysten liiketoiminta rakentuu tulevaisuudessa yhä verkostomaisempien toimintamallien varaan, ja siksi yhtä lailla olisi tärkeää muistaa, että myös tulevaisuutta koskevan tiedon kokoamisessa ja/tai luomisessa sekä ymmärryksen muodostamisessa yhteistyö on valttia. Kauppakamari. Niistä tärkeimpinä strategisen ennakoinnin prosessien pitkäjänteisyys (muutos tapahtuu aina hitaasti), tavoitteellisuus (tarvitaan selkeä, puhutteleva visio), osallistavuus (on otettava aikaa dialogiselle vuorovaikutukselle) sekä portfoliomaisuus (nykyisiä ja potentiaalisesti tulevaisuuden liiketoimintamahdollisuuksia tulee kehittää rinnakkain). Lisäksi olisin toivonut yhteiskehittäjyyden mahdollisuuksista puhuttaessa viitattavan myös oppimisen ekosysteemeihin yhtenä osana uudistumisen keinovalikoimaa. 159 s. Siis johonkin sellaiseen ajatteluun, minkä pohjalta esimerkiksi tämän teemanumeron haastattelusarjassa esiintyvä Luonkos Finland Oy on perustettu. Yhtäältä se kattaa temaattisesti kaikki uudistamistyön eri elementit ja antaa siksi hyvän lähtölaukauksen holistisemmalla organisaatiojohtamiselle. Mutta tämän kirjan ohjeilla pääsee jo pitkälle! Sanna Ketonen-Oksi FT futuristi post doc -tutk?a sanna@ketonenoksi.com Sanna Ketonen-Oksi. Vastaan nyt osin itse omaan yllä olevaan pohdintaani kirjan potentiaalisesta luk?akunnasta. Toisaalta se on hyvä tietopaketti niille johtajille, joilla uudistustyö on jo käynnissä, sisältäen oivallisia kysymyksiä pohdittavaksi työn alla olevien tai jo tehtyjen omien valintojen tueksi. 105 2/21 F Malmelin, Nando (2021): Radikaali uudistuminen. Pidin erityisesti siitä, kuinka kirjassa korostetaan organisaatiomuutosten vaativan kytkentää yritysten kokonaisstrategiseen johtamiseen ja toimintakulttuuriin. Kyllä, Nando Malmelinin kirjauutuus Radikaali uudistuminen on ehdottomasti hyödyllinen perusteos kaikille, jotka haluavat uudistaa yrityksensä (tai organisaationsa) toimintaa, tavalla tai toisella. Jos satuit jo lukemaan tässä teemanumerossa olevan, yli kaksivuotiseen toimintatutkimukseen perustuvan kirjoitukseni organisaatioiden tulevaisuuskestävyyden kehittämisestä, huomaat siinä nostetun esille monia samoja asioita. Teema on todella tärkeä ja erityisen ajankohtainen nyt, kun yrityksissä pohditaan toimintalinjauksia ajassa koronan jälkeen. Kenen lukulistalle
Seminaarin toteutuksessa ovat mukana Otavan Opisto sekä Tapio Tammiselle tärkeät tahot Filoso klubi ja Kulttuurikeskus So a. Tällä haluamme jatkaa keskustelua sekä samalla nostaa esiin Tammisen tärkeää työtä. mikä Tulevaisuuden tutkimuksen seura on tänään ja miksi se voisi tulevaisuudessa tulla. /tilaisuudet/kesaseminaari/kesaseminaari-2021.. Tiede, taide ja transsendenssi – Jaana Pääsky: Taiteilijat 4. Mitkä ovat seuran tavoitteiden ja toiminnan taustalla olevat arvot. Tule mukaan ideoimaan ja keskustelemaan yhdessä muiden innokkaiden jäsenten kanssa. /seura/huomionosoitukset/malaska-palkinto Alustukset: Juha Olavinen: Tapio Tamminen ajattelijana ja ihmisenä Tarja Kallion kommentti: Uskonto, pyhä ja nationalismi Tapio Tammisen ajattelussa Metropoliitta Ambrosius: Ortodoksinen uskonto tulevaisuuden maailmassa Elina Iskala, teologian maisteri: Kirkko yhteiskuntarauhan takaajana – Ortodoksinen kirkko ja nationalismi Putinin Venäjällä JP Jakonen: Uskonnollisen nationalismin nykyiset ja tulevat monet kasvot Jere Kyyrö: Mikä on suomalaisille pyhää. » » Kesäseminaari 20.-21.8.2021: seminaari sekä visiointipäivä Tulevaisuuden tutkimuksen seuran kesäseminaari on pitkään ollut matalan kynnyksen tilaisuus kaikille kiinnostuneille, etenkin jäsenille, päästä kuulemaan ja keskustelemaan mielenkiintoisista teemoista sekä tutustumaan muihin tulevaisuudesta kiinnostuneisiin. Päivä 2: Lauantai 21.8. klo 10–14 Jäsenille suunnattu etävisiointipäivä, Zoom-palvelussa Ei jämähdetä menneeseen! Tutuseuran arvot ja toiminta muuttuvassa maailmassa. Seminaarin avauksen yhteydessä julkistetaan myös Malaska-opinnäytepalkinnon vastaanottaja. Lisätietoja sekä ilmoittautumislinkki: www.tutuseura. 2/21 106 Futura SEURAINFO SEURAN TAPAHTUMAT » » Tutuseuran toiminta covid-aikoina Kesäseminaari järjestetään suunnitelmien mukaan hybridimuotoisena elokuussa, ja seuraamme kokoontumisrajoitusten kehittymistä syksyn osalta. Toinen päivä pidetään täysin virtuaalisena. Tapio Tammisen muistoseminaari Paikka: So a-keskus, Vuosaari, Helsinki sekä etänä. Viime vuonna seminaari järjestettiin kokonaan etätilaisuutena, mutta tänä vuonna olemme toiveikkaina suunnitelleet hybriditilaisuutta (lähija etäosallistumismahdollisuudella) ensimmäiselle seminaaripäivälle. Syksyllä 2020 äkillisesti menehtyneen Futura-lehden pitkäaikaisen päätoimittajan, FT Tapio Tammisen toimitustyössään esiin nostamien teemojen joukosta keskeiset on poimittu seminaarin teemaksi. Päivän ohjelma sisältää yhteistä keskustelua, pohdiskelutehtäviä ja aktiivista pienryhmätyöskentelyä Zoomin välityksellä. Pohditaan kysymyksiä kuten esim. Lisätietoa palkinnosta: www.tutuseura. Lähtökohtana live-seminaari suoralähetyksenä covid-rajoittein. ulottuvuutta ja transsendenssia ilmentämässä – Osmo Kuusi: Tieteellinen menetelmä ja transsendenssi Lisäksi yhteinen loppukeskustelu ja loppusanat. Ohjelmasta vastaavat seuran hallitusja paikallisaktiivit Tero Villman, Erkki Aalto, Laura Pouru-Mikkola, Tapani Martti sekä pääsihteeri Hazel Salminen. Alustavat ohjelmatiedot: Päivä 1: Perjantai 20.8.2021 kl 10–16 Uskonto, pyhä ja nationalismi tulevaisuudessa
. /toiminta/media/ Tutuhesan sähköpostilistalla viestitään kiinnostavista tilaisuuksista ja tietolähteistä sekä nostetaan esiin ajatuksia tulevaisuuden parantamiseksi ja käydään niistä keskustelua. Ota yhteyttä: Lasse Neuvonen (lasse.neuvonen@outlook.com). facebook.com/groups/472422463693357. /paikallistoiminta/helsinki/pajat Tulevaisuuspajojen kannalta keskeiset hankkeet: Kestävä kaupunki -ohjelma: https://www.kestavakaupunki. Liity mukaan keskustelemaan pääkaupunkiseudun tutu-teemoista ja –tapahtumista! Lisätietoja Tutuhesan toiminnasta: Erkki Aalto, erkki.aalto@outlook.com. Tilaisuuden järjestää Keski-Suomen toimintaryhmä / Tulevaisuuden tutkimuksen seura ja se on avoin sekä maksuton. Tervetuloa mukaan Tulevaisuuden tutkimuksen seuran Keski-Suomen toimintaryhmän verkkotilaisuuteen! 15.9.2021 klo 16.00–17.30 Zoomissa Tulevaisuuden keskustelua Keski-Suomi Ohjelma: Avaus ja Tulevaisuuden tutkimuksen seuran esittely, pääsihteeri Hazel Salminen Paikallistoiminta houkuttelemassa tulevaisuusajattelun pariin, seuran hallituksen jäsen Anne Hakala, JAMK Keski-Suomen tulevaisuusryhmä aktivoi ennakoimaan, Kirsi Mukkala, K-S liitto ja Pirkko Melville, ELY-keskus Osaamisen ennakointia yhdessä työelämän kanssa, Merja Salminen, Gradia ja Anne Hakala, JAMK + Sopivissa väleissä ja lopuksi yhteistä keskustelua ja Keski-Suomen toiminnan jatkopohdintaa osallistavin menetelmin. Lisätietoa Tulevaisuuspajoista: www.tutuseura. Tervetuloa! Keski-Suomen toimintaryhmä. Huom! Ilmoittauduthan etukäteen niin saat Zoom-linkin ja muistutuksen syyskuussa: https://bit.ly/tutu-Keski-Suomi210915. /tekoalyohjelma-auroraai AIKluusio Feeniks: https://feenikshanke. Syksylle valmistellaan perinteisten teematilaisuuksien toteuttamista. Liittyminen listalle: Erkki Aalto, erkki.aalto@outlook.com Tutuhesalla on myös ryhmä Facebookissa, seuran sivujen alla: www. Uudestaan aktivoitunut Joensuun ryhmä valmistelee syksyn ohjelmaa. Haluatko mukaan Joensuun toimintaan. Tilaisuus on osa virtuaalista Suomi TuTuksi -kiertuetta. Yhteyshenkilö: Anne Hakala, anne.hakala@jamk. Listalle voivat liittyä kaikki seuran jäsenet paikkakunnasta riippumatta. 2021 Tulevaisuuspajoja, joiden tavoitteena on tukea tulevaisuuden kannalta merkittävien hankkeiden onnistumista. / -FI Kansallinen tekoälyohjelma AuroraAI: https://vm. 107 2/21 F SEURAINFO PAIKALLISTOIMINTA Helsingin toimintaryhmä – Tutuhesa Joensuun toimintaryhmä Helsingin toimintaryhmä järjestää v
Lisäksi opiskelijat saavat koulutuksen ajaksi käyttöönsä edelphi. ) ja Tarja Meristö (tarja.meristo@laurea. Turun seudun toimintaryhmä Tutu-Turku on keväällä järjestänyt etätilaisuuksia ja valmistelee jo syksylle seuraavia ehkä voisimme tavata jo kasvotusten silloin. Lukukausimaksuun (100€) sisältyy noin kerran kuussa järjestettävät pajat sekä ohjaus, joka pyritään kohdentamaan pääsääntöisesti paja-aikoihin. Seuraava Futurinfo-jäsenkirje 3/2021 ilmestyy syyskuun alussa. Seuraava paja: 20.-21.8.2021 Koulutuksen kuvaukseen ja opetussuunnitelmaan voit perehtyä liittymällä ryhmään ”Delfoi-koulutus” http://edelfoi.ning.com/group/delfoikoulutus. . Hyvää loppukesää! Hazel Salminen Tulevaisuuden tutkimuksen seura ry. Lisätietoja Mikkelin toiminnasta: jukka.tikkanen@otavanopisto. /delfoi). org -ympäristön (www.edelphi.org). Koulutuskuvauksen ja ilmoittautumislomakkeen löydät myös suoraan Otavan Opiston sivuilta http://otavanopisto. 2/21 108 Futura SEURAINFO Delfoi-koulutukset järjestetään Otavan Opiston vapaan sivistystyön koulutuksina, jotka suunnitellaan ja toteutetaan yhteistyössä Metodixin, Tulevaisuuden tutkimuskeskuksen ja Tutuseuran kanssa. Lisätiedot: Tero Villman (tutuseura.pirkanmaa@gmail.com) Keskustelua ja tilaisuuksien suunnittelua varten on olemassa Facebook-ryhmä: www.facebook.com/groups/566849483723780/ (Tutuseuran Pirkanmaan jäsenet). pirkanmaa@gmail.com). ). Ilmoittele itsestäsi ja kerro ajatuksistasi – tehdään toiminnasta meidän näköistä! Myös yksittäisten tilaisuuksien järjestäjiä ja/tai alustajia haetaan, eli jos sinulla on idea työpajasta tai menetelmästä, jonka testaamiseen haet osallistujia, niin tämä voisi olla hyvin toimiva alusta sille. Pajat ovat kaksipäiväisiä ja koulutuksen suorittamisesta saa todistuksen. Liity mukaan! Toimintaryhmän yhteyshenkilönä toimii Tero Villman (tutuseura. Jos olet kiinnostunut Turun seudun toiminnasta, ota yhteyttä: Leena-Maija Laurén (leena-maija.laurén@utu. /delfoi-koulutus. Pirkanmaan toimintaryhmä ryhmä hakee uusia ideoita ja niiden toteuttajia! Millainen tulevaisuustoiminta sinua kiinnostaa ja mitä haluat olla itse järjestämässä. Pandemiatilanteesta johtuen pajat järjestetään vain verkossa (https://link.otavia. Mistä tulevaisuusaiheista haluaisit puhua tai auttaa järjestämään tilaisuuden. Pirkanmaan toimintaryhmä Turun toimintaryhmä – Tutu-Turku Futura 3/2021 sekä Futurinfo 3/2021 Mikkelin toimintaryhmä – Delfoi-pajat. Seuraava Futura-lehti, 3/2021, ilmestyy lokakuussa teemalla Ennakoinnin ja tulevaisuudentutkimuksen etiikka
Max Stucki, max.stucki@gmail.com Puheenjohtaja Laura Pouru-Mikkola, laura.pouru-mikkola@utu.. 040 5028672 Helsinki – Tutuhesa • groups.yahoo.com/group/tutuhesa/messages • tutuhesa.blogspot.com Erkki Aalto, erkki.aalto@outlook.com Timo Sneck J oensuu Lasse Neuvonen, lasse.neuvonen1@gmail.com Keski-Suomi Anne Hakala, anne.hakala@jamk.. Anne Hakala, anne.hakala@jamk.. Tulevaisuuden tutkimuksen seuran pääsihteeri Hazel Salminen, toimisto@futurasociety.. Tapani Martti, tapani.martti@iki.. Oulu Tiina Gallén, tiina.gallen@oamk.. Pirkanmaa Tero Villman, pirkanmaa.tutuseura@gmail.com Seinäjoki Ari Virkamäki, ari.virkamaki@netikka.. Varsinaiset jäsenet Erkki Aalto, erkki.a.aalto@kolumbus.. Lahti Jukka Ilmonen, jsilmonen@gmail.com Mikkeli Jukka Tikkanen, jukka.tikkanen@otavanopisto.. Tulevaisuuden tutkimuksen seuran toimintaryhmät 2021 www.tutuseura.. Varapuheenjohtaja Sirkka Heinonen, sirkka.heinonen@utu.. Osmo Kuusi, osmo.kuusi@utu.. So. Lisäksi: Rovaniemellä, Porissa, Pirkanmaalla ja Hämeenlinnassa etsitään uusia aktiiveja Jos olet kiinnostunut tulemaan mukaan toimintaamme ota yhteyttä tutuseura@gmail.com. Turku Tarja Meristö, tarja.meristo@laurea.. Marja-Liisa Viherä, ma?a.vihera@gmail.com Tero Villman, tero.villman@utu.. Elina Hiltunen, whatsnext@luukku.com Kirsi Kellokangas, kirsi.kellokangas@gmail.com Sanna Ketonen-Oksi, sanna@ketonenoksi.com Päivi Luna Matti Minkkinen, matti.minkkinen@utu.. • Puh. Kurki, so?.kurki@utu.. Max Stucki, max.stucki@gmail.com Kuopio Ari Paanala, ari.paanala@gmail.com Kymenlaakso Harri Kivelä, harri.kivela@elisanet.. Tulevaisuuden tutkimuksen seuran hallitus 2021 Varajäsenet Toni Ahlqvist, toni.ahlqvist@utu.. Toni Stubin, toni.stubin@metodix.. Leena-Ma?a Laurén, leena-ma?a.lauren@utu.
Päivä 1: Perjantai 20.8.2021 kl 10–16 Uskonto, pyhä ja nationalismi tulevaisuudessa. Tulevaisuuden tutkimuksen seura ry. Tilaisuuteen osallistuvat päätoimittajat Sanna Ketonen-Oksi ja Marja-Liisa Viherä sekä teemanumeron kirjoittajia. Tapio Tammisen muistoseminaari Paikka: Kulttuurikeskus So?a, Vuosaari, Helsinki sekä etänä. Lisätietoja sekä ilmoittautumislinkki: https://www.tutuseura.?/tilaisuudet/kesaseminaari/kesaseminaari-2021. klo 10–14 Jäsenille suunnattu visiointipäivä Tilaisuus pidetään etänä, Zoom-palvelussa Tutuseuran arvot ja toiminta muuttuvassa maailmassa. Futura-lehden numeron 2/2021 Yritysennakointi-numeron teemojen tiimoilta järjestetään julkistamisja keskustelutilaisuus to 26.8. Seminaarin toteutuksessa ovat mukana Otavan Opisto sekä Tapio Tammiselle tärkeät tahot Filoso?klubi ja Kulttuurikeskus So?a. Tervetuloa! Futura 2/2021 julkistamisja keskustelutilaisuus! Tulevaisuuden tutkimuksen seuran kesäseminaari tarjoaa kaikille kiinnostuneille, etenkin jäsenille, tilaisuuden päästä kuulemaan ja keskustelemaan mielenkiintoisista teemoista sekä tutustumaan muihin tulevaisuudesta kiinnostuneisiin. Linkki lähetetään tällä lomakkeella etukäteen ilmoittautuneille: https://bit.ly/Futura2-21. Syksyllä 2020 äkillisesti menehtyneen Futura-lehden pitkäaikaisen päätoimittajan, FT Tapio Tammisen toimitustyössään esiin nostamien teemojen joukosta keskeiset on poimittu seminaarin teemaksi. Päivä 2: Lauantai 21.8. Mikä Tulevaisuuden tutkimuksen seura on tänään ja miksi se voisi tulevaisuudessa tulla. Sällskapet för framtidsstudier rf. Finnish Society for Futures Studies PL 378, 00101 Helsinki www.tutuseura.. Kesäseminaari 2021: seminaari ja visiointipäivä. Päivän ohjelma sisältää yhteistä keskustelua, pohdiskelutehtäviä ja aktiivista pienryhmätyöskentelyä Zoomin välityksellä. Lähtökohtana live-seminaari suoralähetyksenä covid-rajoittein. klo 18–19.30 Teamsissä. Tilaisuus on maksuton ja avoin kaikille kiinnostuneille