4/ 20 24 4/ 20 24 Visionäärinen johtaminen ja johtamisen tulevaisuudet. 103 4/24 F 4/2024 Tulevaisuuden tutkimuksen seura ry
Jos olet kiinnostunut kirjoittamaan Futuraan, otathan yhteyttä toimisto@tutuseura.?! Vastaava päätoimittaja Matti Minkkinen, matti.minkkinen@utu.. on saanut TSV:n kautta Futura-lehden julkaisutoimintaan valtionavustusta, jota opetusja kulttuuriministeriö myöntää Veikkauksen tuotoista. Suomen tiedekustantajien liitolta on saatu avustusta lehden taittokoneen ja oheislaitteiden hankintaan.. Tämän numeron päätoimittajat Tero Villman, Minna Pura ja So. vuosikerta 4/2024 Tilaushinnat Jäsenille jäsenmaksuun sisältyvä Vuosikerta kotimaassa 57€ Vuosikerta ulkomaille 68 € Irtonumero jäsenille 8,40 €, muille 15,40 € Sähköinen irtonumero 12,50 € Tilaukset ja osoitteenmuutokset Riika Räisänen, toimisto@tutuseura.?, Puh 040 502 8672 Toimitusneuvosto Minna Halonen, Sirkka Heinonen, Sami Holopainen, Sanna Ketonen-Oksi, Osmo Kuusi, Matti Minkkinen, Marileena Mäkelä, Laura Pouru-Mikkola, Minna Pura, Juho Ruotsalainen, Riika Räisänen, Petri Tapio, Johanna Viherä, Marja-Liisa Viherä, Tero Villman Julkais?a Tulevaisuuden tutkimuksen seura ry./Futura-lehti PL 378, 00101 Helsinki 040 5028672, toimisto@tutuseura.. tutuseura.?/julkaisut/futura Futuran tulevat teemat Futura 1/25 Nuoret ja tulevaisuus – Uusia maailmoja, tulevia tek?öitä Futura 2/25 Tulevaisuudentutkimuksen menetelmälliset rajat ja rajanylitykset Futura 3/25 Vastuullisen liiketoiminnan tulevaisuus Futura 4/25 Rauha Futuran kirjoittajaksi. Kurki Taitto Johanna Viherä Kansikuva Marja-Liisa Viherä Painopaikka Waasa Graphics Oy ISSN 0785–5494 Tulevaisuuden tutkimuksen seura ry. 4/24 104 Futura 43. tutuseura.
Päivi Myllykangas ja Pauliina Inervo Tulevaisuuden osaamispääoman visionäärinen johtaminen Sirkka Heinonen ja Risto Sivonen Rohkea väite: paras tulevaisuus on analoginen SISÄLLYS P S A R F 4/2024 2 5 16 33 44 55 66 78 83 85 87 91 98 L P K K. Kurki Visionäärinen johtaminen ja johtamisen tulevaisuudet Margit Suurnäkki ja Heli Bergström Tekoälyavusteisen johtamisen tulevaisuudet: miten tekoäly maustaa tulevaisuuden johtamista Outi Pölönen ja Minna Pura Muutos tulevaisuuskestäväksi organisaatioksi ketterän valmennuksen keinoin Krista Jokela Johtoryhmän osaamistarpeiden ennakointi – Mitä tarkoittaa johtajuus tulevaisuudessa. 1 4/24 F Tero Villman, Minna Pura ja So. Mikael Seppälä Hajautunut antisipaatio pitkän aikajänteen johtamisen prosesseissa Sirkka Heinonen ja Riku Viitamäki Johtajuuden uudet haasteet digitaalisessa merkitysyhteiskunnassa Jukka-Pekka Heikkilä Delfoi-menetelmän soveltamismahdollisuuksia avoimen strategian toteutuksessa Aleksi Neuvonen Uusi katse tulevaan – Backcasting tapana ymmärtää hiilineutraaleja kaupunkeja Anne Mäkikangas ja Heidi Lehtovaara Ratkaisuja tulevaisuuden henkilöstöjohtamiseen Vaula Berg Sydänkeskeinen johtaminen – How much love can you handle
Johtamiseen kohdistuvat odotukset he?astavat muutoksia myös yhteiskunnassa. Nämä muutokset vaikuttavat edelleen esimerkiksi toiminnan tuloksellisuuden mittareihin ja investointipäätöksiin, ja laajalla rintamalla organisaatioista takaisin toimintaympäristöön ja arkiseen päätöksentekoon. Visionääriseen johtamiseen tarvitaan luovaa näkemystä tulevaisuudesta, kirkastettua ja merkityksellistä vaihtoehtoa nykyhetkelle, yhdistettynä näkemykseen tavoista, jotka mahdollistavat muutoksen toteuttamista askel kerrallaan. Olennaista on kuitenkin huomioida visioiden aina esittävän tiettyjen toim?oiden subjektiivisia näkemyksiä tulevaisuudesta. Yhtä tärkeää on kuitenkin määrittää, millainen on toivottu tulevaisuus, johon yhdessä haluamme pyrkiä. Visionäärinen johtaminen ja johtamisen tulevaisuudet -teemanumero tarjoaa mahdollisuuden johtamisen kentän jatkuvuuksien ja epäjatkuvuuksien tarkasteluun sekä niistä oppimiseen. Teemanumeron tarkoituksena on hahmottaa sekä tulevaisuuden johtamisen haasteita että mahdollisuuksia parempien tulevaisuuksien rakentamiseen. Haastetta lisää visionäärisen johtamisen aikajänne, joka tyypillisesti on yli kymmenen vuotta. Samassa teoksessa (Kuusi ym., 2013, 334) visionääristä johtamista kuvataan monivaiheisena ja osallistavana strategisen johtamisen menetelmänä, jonka “pääpiirteenä on organisaation johdon ohjaaminen kohti dynaamista näkemystä siitä, millainen organisaatio voisi olla ja millaiseksi sen pitäisi tulla” ja miten “tämä näkemys ohjataan koko organisaation läpi sen kaikille tasoille” “selkeillä strategisilla periaatteilla, joustavilla taktiikoilla ja selkeällä ymmärryksellä tulevaisuuteen vaikuttavista voimista ja epävarmuuksista”. facts) ja näkemyksestä (eng. vision), jotka muodostavat yhdessä näkemyksellistä tietoa (eng. Toisaalta on hyvä pohtia, olemmeko jo menettäneet jotain arvokkaaksi koettua, jonka haluaisimme palauttaa tai rakentaa uudenlaisena aiemmasta oppineena. visionary knowledge) (Malaska, 2013; Malaska, 2017). PÄÄKIRJOITUS Visionäärinen johtaminen edellyttää luovaa näkemystä nykyhetkelle vaihtoehtoisesta toivottavasta tulevaisuudesta sekä tavoista mahdollistaa toivottua muutosta yhdistettynä rohkeuteen ajatella eri tavoin ja sitoutua toimintaan.. Millaista johtamista ja johtajuutta haluaisimme nähdä tulevaisuudessa. Organisaatioissa johdolta tarvitaan rohkeutta ajatella tulevaisuudesta toisella tavalla, uskallusta toteuttaa muutoksia, sekä kykyä sitouttaa organisaatiota ketterään toimintatapaan. Tulevaisuudentutkimukseen ja johtamiseen liittyvällä käsitteellä visio on monenlaisia määritelmiä, kuten “henkilön, ryhmän, organisaation, kansakunnan tai muun toim?an määrittelemä aktiivinen tulevaisuuden tahtotila” (Kuusi ym., 2013, 334). Muutoksessa on tärkeää ymmärtää, mikä on arvokasta ja mille asioille toivotaan jatkuvuutta. Miten tämä eroaa nykyhetkestä. EU:n säännöt ja regulaatio ohjaavat toimintaa varautumalla ei-toivottuihin tulevaisuuksiin. Sitä voidaan pitää omana, tulevaisuuteen suuntautuvana luovana lähestymistapanaan (Pouru ym., 2017). Epävarmuuksien kasvaessa ja muutoksien kiihtyessä tarvitaan visionääristä johtamista – näkemystä siitä, mihin suuntaan kehitystä halutaan johtaa sekä johtamista kehittää. Kuten Wilenius ja Pouru (2017) kuvaavat, Malaskalle keskeinen kysymys oli, kuinka karistaa mielemme irti pelkästään nykyisyyden horisontista. Malaskan kuvaama visionäärinen johtaminen onkin käytännössä hyvin kokonaisvaltaista ja vaativaa toimintaa. Malaska on myös esittänyt tulevaisuustiedon muodostuvan tosiasiatiedoista (eng. Minkälaisia laajempia muutoksia ja strategisia kyvykkyyksiä se edellyttäisi. 4/24 2 Futura Visionäärinen johtaminen ja johtamisen tulevaisuudet Jatkuvien yhteiskunnallisten, poliittisten, kulttuurillisten, taloudellisten, ekologisten ja teknologisten muutosten ajassa myös johtamiseen kohdistuu muutospaineita. Teemanumeron nimi pohjautuu Pentti Malaskan näkemyksiin johtamisesta ja strategisesta kyvykkyydestä – alueelta, jota hän kutsui visionääriseksi johtamiseksi
Krista Jokela konseptoi tutkaa johtoryhmien osaamistarpeiden ennakointiin ja pohtii, mitä johtajuus tulevaisuudessa tarkoittaa. Lisäksi nousevat teknologiat, kuten tekoäly muovaavat työympäristöjä ja organisaatioiden toimintoja entistä laajemmin ja syvemmin. Kirjoitusten perusteella olemme tunnistaneet seuraavia johtamisen ja johtajuuden teemoja: • Ketterä tulevaisuustoim?uus: Vaikuta asioihin sekä omassa arjessa että organisaation jaetun vision hyväksi tiedostaen lyhyt ja pitkä aikajänne samanaikaisesti • Inhimilliset kohtaamiset: Kohtaa muut varmuuden, rauhan ja itsessä olemisen tilasta käsin • (Työ)hyvinvointi: Priorisoi hyvinvointia ja minimoi psyykkisiä kuormitustek?öitä • Teknologia johtamisessa: Kehitä teknologiakyvykkyyksiä ja opettele hyödyntämään teknologioiden kuten tekoälyn mahdollisuuksia vastuullisesti ja tarkoituksenmukaisesti • Osallistava ja oppiva organisaatio: Kehitä ja kokeile erilaisia ennakointimenetelmiä ja -työkaluja reitteinä avoimeen osallistamiseen ja oppimiseen • Työnteon moninaisuus: Kehitä uusia strategioita monenlaisten tiimien johtamiseen ja työn organisointiin huomioiden erityisesti luottamuksen rakentaminen ja yhteisöllisyyden edistäminen • Globaali toimintaympäristö: Kehitä ja vaali kulttuurista älykkyyttä ja sopeutumiskykyä toimiaksesi viisaasti keskinäisesti kytkeytyneissä ja monimutkaisissa maailmanlaajuisissa verkostoissa Tämä teemanumero jäsentyy edellä mainittujen teemojen ympärille herättäen luk?oita pohtimaan näkemyksiä tulevaisuuden johtamisesta ja johtajuudesta niin yksilöiden ja organisaatioiden kuin myös yhteiskunnan, ympäristön ja teknologian näkökulmista. Mikael Seppälä käsittelee artikkelissaan teorioita ja käytännön tapoja, joilla nykyiset yhteiskunnallisesti vaikuttavat ohjelmat toteuttavat Tero Villman, Minna Pura & So. Hän on kartoittanut asiaa organisaatioiden johtoryhmien näkökulmasta, täydentäen ja haastaen ihmisjohtajien näkemyksiä ottaen mukaan asiantunt?apaneeliin myös koeluontoisesti synteettisen tekoäly Delfoi-panelistin. Vertaisarvioidut artikkelit pureutuvat johtamisen tulevaisuuksiin tekoälyn ja ketterän tulevaisuustoim?uuden kautta. Heli Bergströmin ja Margit Suurnäkin artikkeli Tekoälyavusteisen johtamisen tulevaisuudet: miten tekoäly maustaa tulevaisuuden johtamista tarkastelee aiempaa tutkimusta siitä, miten tekoäly vaikuttaa organisaatioihin, tiimeihin ja oppimiseen, ja miten nämä muutokset he?astuvat johtamiseen ja johtamistaitoihin. Panelistit pohtivat myös kenen vastuulle ennakointi tulevaisuudessa pitäisi kuulua johtajuuden roolin muuttuessa. Pitäydymme hyvin inhimillisissä perspektiiveissä, luodaten tulevaisuutta eettisesti ja vastuullisesti positiivisesta näkökulmasta, vastavoimana moninaisiin uhkakuviin, joita ympärillämme pyörii. Kurki. Bergström ja Suurnäkki kuvaavat tekoälyn hyödyntämisen edellyttävän visionääristä johtamista ja kykyä suunnitella organisaatioita ja strategioita, jotta tekoälyn mahdollistamia uusia kyvykkyyksiä voidaan kehittää. Kutsuimme kirjoittajia tarkastelemaan visionääristä johtamista, sekä laajemmin tulevaisuutta johtamisessa ja johtamisen tulevaisuuksia monipuolisesti eri näkökulmista. Artikkelissa esitellään asiantunt?apaneelin tuloksia ketterän valmennuksen asiantunt?oiden, valmentajien sekä ylimmän johdon oivalluksia siitä miten tulevaisuustoim?uutta voi kehittää organisaation jaetun vision hyväksi, askel kerrallaan, yhdessä. 3 4/24 F Tällä hetkellä johtajia puhuttelevat erityisesti käynnissä olevat kriisit, vastuullisuus-, kestävyys-, monimuotoisuus-, hyvinvointikysymykset, sekä paremman tulevaisuuden visiointi yhdessä. Tekoälyn hyödyntäminen vaatii jatkuvaa muutosjohtamista, osaamisen kehittämistä, sekä jatkuvia päätöksiä ihmisten ja koneiden välisestä työnjaosta. Muut artikkelit jatkavat pohdintaa johtajuuden tulevaisuudesta johtoryhmien ja prosessien näkökulmasta avoimen strategian ja avoimen visioinnin kautta. Tämän teemanumeron sisältö linkittyy kuitenkin lähitulevaisuuteen ja hyvän johtajuuden perusteisiin, luoden hyvinvointia vahvistavaa johtamiskulttuuria. Visioissa tulevaisuuden johtajien työkaluiksi on ennakoitu jopa globaaleja aivoja, telepaattista yhteissuunnittelua kollektiivisen älykkyyden voimin sekä ihmisaivojen ja tekoälyn symbioosia (Geuken & Mehlsen, 2023). Lisäksi tarvitaan joustavuutta, ketteryyttä, kokeiluja, sekä valmiuksia tekoälyn erilaisiin mahdollisiin tulevaisuuksiin huomioiden myös ei-toivottavia vaikutuksia. Outi Pölösen ja Minna Puran vertaisarvioitu artikkeli käsittelee ketterää, valmentavaa organisaation jatkuvan kehityksen kulttuuria tulevaisuustoim?uutta ohjaavana ryhmäohjauksen keinona ja tiivistää tulevaisuuden johtamisen tarpeet termiin ketterä tulevaisuustoim?uus
Sirkka Heinonen ja Riku Viitamäki pureutuvat artikkelissaan johtajuuden uusiin haasteisiin digitaalisessa merkitysyhteiskunnassa ja korostavat erityisesti inhimillisyyden merkitystä teknologian rinnalla. Jukka-Pekka Heikkilän katsaus tarkastelee puolestaan mahdollisuuksia ja haasteita konsensus-, dissensussekä hybridi-Delfoin hyödyntämisessä avoimen strategian työkaluna. (2023) Unlocking the Future of People and Organisations, Copenhagen Institute for Futres Studies CIFS. Wilenius, M. Malaska, P. Holstius & S. Teemanumeron päättää Sirkka Heinosen ja Risto Sivosen kirja-arvostelu David Saxin teoksesta The Future is Analog, joka esittää rohkean väitteen “paras tulevaisuus on analoginen”. (2017) Pentti Malaska, Ennalta näk?ä, edellä kulk?a, Tulevaisuussarja 8, Tulevaisuuden tutkimuksen seura ry, Painosalama OY, Turku. Salminen (toim.) How Do We Explore Our Futures. (2017) Tulevaisuusajattelu ja visionäärinen johtaminen. He tiivistävät osaajaystävällisyyden osaamispääoman johtamisen keskeisenä onnistumisen edellytyksenä, hyvinvoinnin, hyvän johtamisen, toimivien prosessien ja tavoitteiden saavan ihmiset loistamaan. Pouru, L., Wilenius, M., Holstius, K. (2013) Miten tutkimme tulevaisuuksia?, Tulevaisuuden tutkimuksen seura, Acta Futura Fennica 5. Eri Delfoi-menetelmillä organisaatiot voivat lähestyä avointa strategiatyötä monista näkökulmista, eri lähestymistapojen tarjotessa mahdollisuuksia valita parhaiten organisaation strategisia tarpeita ja tavoitteita vastaava menetelmä. Kuusi, O., Bergman, T. Tulevaisuuden tutkimuksen seura ry, Sastamala. Pouru, M. Heidi Lehtovaaran puheenvuorossa pureudutaan erityisesti psyykkisten kuormitustek?öiden minimointiin alati digitalisoituvassa etätyön maailmassa, joka voi toisille olla unelma ja toisille lisätä kuormitusta. Tero Villman KTM, VTM, kehityspäällikkö, väitöskirjatutk?a, Tulevaisuuden tutkimuskeskus, Turun yliopisto tero.villman@utu.fi Minna Pura KTT, yliopettaja, Laurea ammattikorkeakoulu minna.pura@laurea.fi So. Malaska, P. Teoksessa O. (2017) Futures Consciousness and the Knowledge of the Future. Hän vertailee transformatiivista innovaatiopolitiikkaa, missiovetoista innovaatiopolitiikkaa, ja EIT Climate-KIC:n syviä demonstraatioita. Heinonen ja Sivonen kysyvät, “onko sittenkin tulevaisuuteen liittyvät toivekuvat arjen teknologisuudesta ja virtuaalisuudesta pohdittava uudestaan – digitaalisavusteisina kyllä, mutta samaan aikaan tieteiskirjallisuuden utopioihin verrattuna koneettomampina ja analogisempina?” Näkemyksellisyyttä ruokkien, antoisia lukuhetkiä! Vierailevat päätoimittajat Lähteet Geuken, T. & Salminen, H. Salminen (toim.) Miten tutkimme tulevaisuuksia?, Tulevaisuuden tutkimuksen seura, Acta Futura Fennica 5. Kurki erikoistutk?a, VTT sofi.kurki@vtt.fi Visionäärinen johtaminen ja johtamisen tulevaisuudet. Heinonen (toim.) Pentti Malaska, Ennalta näk?ä, edellä kulk?a, Tulevaisuussarja 8, Tulevaisuuden tutkimuksen seura ry, Painosalama OY, Turku. (2013) Tulevaisuustietoisuudesta ja tulevaisuudesta tietämisestä. Löytyykö tekoälystä ratkaisu yksilöllisempään työnohjaukseen kunkin yksilöllisistä lähtökohdista käsin. Bergman, H. Tulevaisuuden tutkimuksen seura ry, Sastamala. Teoksessa S. Puheenvuoroissa otetaan kantaa tulevaisuuden johtamisen haasteisiin ja ehdotetaan ennakkoluulottomasti uudenlaisia näkökulmia ja ratkaisuja. Kuusi, T. He toteavat johtamisen ja tulevaisuudentutkimuksen kohtaamisen olevan entistä tärkeämpää, kun huomioidaan yhteiskunnallisten ja teknologisten muutosten vauhti ja laajuus. Teoksessa L. Aleksi Neuvosen lektio kaupunkikehityksen kontekstissa korostaa aitojen valintojen luonnin merkitystä avoimen yhdessä visioinnin kautta kestävän kehityksen turvaamiseksi. Vaula Bergin väitöskirjatutkimusta sydänkeskeisestä johtamisesta odotamme innolla tämän maistiaisen jälkeen ja opimme lempeän kohtaamisen merkityksellisyyden myös tulevaisuuden johtamisessa ja itsensä hyväksymisessä. Kuusi & H. & Heinonen, S. Methods of Futures Research, Acta Futura Fennica 10, The Finnish Society for Futures Studies, Helsinki. Päivi Myllykangas ja Pauliina Inervo pohtivat tulevaisuuden osaamispääoman visionääristä johtamista. Heinonen, O. & Mehlsen, K. Väitöskirjassaan Neuvonen on kehittänyt uusia tapoja hyödyntää backcasting-menetelmää tapana ymmärtää hiilineutraaleja kaupunkeja. & Pouru, L. Wilenius, K. 4/24 4 Futura hajautettua antisipaatiota pitkän aikajänteen johtamisen prosesseissa
Matkalla tulevaisuuden tekoälyavusteiseen johtamiseen johtaja kohtaa digitaalisen transformaation monesta näkökulmasta. On their way to AI-enabled leadership, leaders meet digital transformation from various perspectives. Tulevaisuuden johtajat etsivät oikeaa tasapainoa ihmisälyn ja tekoälyn välillä ja heidän tehtävänään on varmistaa organisaatiossa tarvittavat osaamiset tulevaisuutta varten. Avainsanat: Johtamisen tulevaisuus, tekoäly ja johtaminen, tulevaisuudentutkimus, tulevaisuuden johtamistaidot AI-enabled leadership in future: how arti?cial intelligence seasons the future of leadership In this review article, we review earlier research on how arti?cial intelligence a?ects leadership in future. 5 4/24 F Tekoälyavusteisen johtamisen tulevaisuudet: miten tekoäly maustaa tulevaisuuden johtamista Tutustumme tässä katsausartikkelissa aiempaan tutkimukseen siitä, miten tekoäly vaikuttaa johtamiseen tulevaisuudessa. Tekoälyn johtaminen on jatkuvan muutoksen johtamista ja se edellyttää ihmisten, datan ja teknologian johtamista. Keywords: Future of leadership, AI and leadership, future research, future leadership skills REFEREE-ARTIKKELI Margit Suurnäkki Lehtori Haaga-Helia ammattikorkeakoulu margit.suurnakki@haaga-helia.fi Heli Bergström Yliopettaja Kaakkois-Suomen ammattikorkeakoulu heli.bergstrom@xamk.fi. Our source material includes academic articles and articles published by consulting companies. Katsauksemme tarkoituksena on tunnistaa miten johtaminen ja johtamistaidot muuttuvat, kun tekoäly vaikuttaa organisaatioihin, tiimeihin ja oppimiseen organisaatioissa. Lähdeaineistomme sisältää akateemisia artikkeleita ja konsulttiyhtiöiden julkaisemia asiantunt?a-artikkeleita. The purpose of this review is to identify how leadership and leadership capabilities need to change, when arti?cial intelligence in?uences organizations, teams and learning in organizations. Leading arti?cial intelligences is continuous change management, and it requires leading people, data, and technology. Future leaders search for the right balance between human and arti?cial intelligence and their task is to ensure the competences their organization needs for the future
Pitkään jatkunut digitalisaatiokehitys on lisännyt mahdollisuuksia dataan perustuvaan päätöksentekoon, lisännyt työn tuottavuutta, muuttanut työtä ja työn tekemistä sekä vaikuttanut asiakkaisiin ja kuluttajiin. Siinä, missä 1970-luvulta jatkunut tietotekniikan kehitys on muuttanut organisaatioita, 2010-luvulla käynnistynyt älykkäiden teknologioiden aikakausi vie teknologian roolin ja vaikutuksen organisaatioissa ja yhteiskunnassa uudelle tasolle (Wilenius, 2022). Tekoälystä kirjoittaessa tuntuu siltä, että maali siirtyy koko ajan kauemmaksi. Nyt tekoäly pystyy luomaan uutta ja monet luovuutta vaativat ammatit ja tehtävät, joiden pitkään ajateltiin olevan turvassa teknologian kehitykseltä (Frey & Osborne, 2017), ovat sen vaikutuksen kohteena. 1435). Generatiivisen tekoälyn nopea esiintulo marraskuussa 2022 julkaistun ChatGPT-sovelluksen myötä pakotti miettimään, millaista johtaminen on tulevaisuudessa, mitä johdetaan ja mitä osaamista tekoälyavusteinen johtaminen edellyttää. He määrittelivät tekoälyn tietoteknisten edistysten raja-alueeksi, joka mukailee ihmisen älykkyyttä pyrkiessään ratkaisemaan yhä monimutkaisempia ongelmia ja että tämä raja-alue siirtyy eteenpäin sitä mukaa kun tekoälyn suorituskyky kasvaa ja sen soveltamisalueet laajenevat (Berente ym., 2021, s. Generatiivinen tekoäly kykenee esimerkiksi tuottamaan tekstiä eri kielillä, prosessoimaan ääntä ja tulkitsemaan kuvia (esim. Tässä artikkelissa luomme katsauksen tekoälyyn ja johtamiseen saatavilla olevan tutkimuksen ja teknologiakonsulttiyritysten tutkimusraporttien pohjalta. Näiden kokonaisvaltaisten järjestelmien mahdollisimman laaja ymmärtäminen on olennainen osa tulevaisuudentutkimusta (Suomi, 2022). Teknologia muuttaa organisaatioita ja yhteiskuntaa yhdessä muiden muutosvoimien kanssa ja tulevaisuuden yhteiskunta kietoutuu vahvasti erilaisten digitaalisten ratkaisujen ympärille. Teknologiakehitys onkin vaikuttanut työhön ja johtamiseen jo aiemmin (esim. Tekoäly kohtaa erilaisia tulevaisuuksia. MIS Quarterly -julkaisun tekoälyaiheisessa erikoisnumerossa syksyllä 2021 Berente ja kollegat käsittelivät tekoälyn johtamisen erityispiirteitä. Artikkelimme keskittyy siihen, miten tekoäly vaikuttaa johtamiseen tulevaisuudessa ja millainen rooli tekoälyllä voi olla johtamisessa. 1438). 3). Tekoäly puhuttaa nyt paljon, mutta se ei ole uusi asia. Tekoälyn nopea kehittyminen on tuonut esiin myös huolia liittyen esimerkiksi eettisiin kysymyksiin, datan käyttöön ja tekoälysovellusten suureen sähkönkulutukseen. Johns & Gratton, 2013; Avolio ym., 2014). On mahdollista, että teknologia kehittyy ja sen käyttö lisääntyy vaikuttaen tuottavuuteen ja työllisyyteen ja on myös mahdollista, että teknologian rajoitteet vaikuttavat tekoälyn käyttöön (Maslej ym., 2024, s. Pohdimme myös sitä, millaista osaamista uusien teknologioiden tulo osaksi organisaatioita edellyttää tulevaisuuden johtajilta. Teknologiakehitys on vaikuttanut myös siihen, miten meitä johdetaan ja miten johdamme itseämme ja muita. Tekoälyn kehittyminen on ennennäkemättömän nopeaa. Tekoäly (Arti?cial Intelligence, AI) määritellään yleisesti tietokoneohjelman kyvykkyydeksi suoriutua tehtävistä, jotka perinteisesti ovat vaatineet ihmisen älykkyyttä (esim. Tekoäly kykenee paitsi toimimaan itsenäisesti myös oppimaan uutta ja tekoälyn tutkimattomuus lisää sen läpinäkymättömyyttä ja vähentää sen selitettävyyttä ja ymmärrettävyyttä tehden tekoälyn johtamisesta vaikeaa ja alati muuttuvaa (Berente ym. Ala kehittyy nopeasti ja saattaa näyttää artikkelimme julkaisuhetkellä loppuvuodesta 2024 jo kovin erilaiselta. 4/24 6 Futura Johdanto Kukaan ei vielä tiedä, miten generatiivinen tekoäly tulee muuttamaan organisaatioita ja liike-elämää. Generatiivisen tekoälyn nopean kehittymisen myötä korkeakoulut joutuvat pohtimaan tekoälyn vaikutusta opettamiseen ja oppimiseen – myös siihen, mitä liiketoiminnan ja johtamisen taitoja opetamme tämän päivän opiskel?oille, jotka toimivat tulevaisuudessa johtotehtävissä. Tekoälyn yleistyminen herättää Tekoälyavusteisen johtamisen tulevaisuudet. Akateemisen julkaisuprosessin tahti asettaa omat haasteensa tarkasteltavan aineiston hakuun tilanteessa, jossa käytännön toim?at saattavat edetä tieteellistä tutkimusta nopeammin. Tämän artikkelin kirjoittajat opettavat ammattikorkeakoulussa ja tutkivat johtamista. Etsiessämme lähdeaineistoa syksyllä 2023 ja keväällä 2024 huomasimme, että jo vuoden vanha artikkeli saattoi tuntua vanhentuneelta. Tekoälylle on vaikea löytää yhtä määritelmää. 6). Chui ym., 2023a, s. 2021, s. Maslej ym., 2024)
2013) ja tämän kehityksen uusimpana aaltona voimme nähdä tekoälyn kehittymisen (esim. Digitaalinen transformaatio edellyttää johtamista, joka muutoksen eri vaiheissa painottaa ihmisiä, dataa ja teknologiaa eri tavoin (Srivastava, 2023; D’Silva & Lawler, 2023). Edistyksellisimpien organisaatioiden odotetaan investoivan henkilöstön uudelleen kouluttamiseen huomattavasti enemmän kuin muiden organisaatioiden ja niiden arvioidaan uudelleenkouluttavan yli kolmanneksen henkilöstöstään seuraavien vuosien aikana (Chui ym., 2023b, s. McKinseyn selvityksen mukaan vuoteen 2026 mennessä tekoälyn ennustetaan muokkaavan monia työrooleja (Chui ym., 2023a). Etsiessämme lähteitä tähän artikkeliin tutustuimme aluksi johtamisen ja viestinnän tieteellisiin artikkeleihin, jotka käsittelivät tekoälyä ja johtamista. Tarkastelemme myös sitä, millaista osaamista tekoälyn mukaantulo edellyttää tulevaisuuden johtajilta. Tätä tarvitaan myös tekoälyn tullessa osaksi organisaatioita. Woolley ym., 2023, s. 14–16; Daugherty ym., 2023). Ehdotamme myös, että tekoälyn vaikutusta johtamiseen ei voi tarkastella erillään muista ilmiöistä vaan sitä tulee tarkastella systeemitason ilmiönä. Artikkelimme tavoitteena on kuvata kirjallisuuden pohjalta tekoälyn vaikutusta johtamiseen ja erityisesti sitä, miten generatiivisen tekoälyn voimakas esiintulo loppuvuodesta 2022 näkyy kirjallisuudessa. Mitään roolia ei ehkä kuitenkaan voida automatisoida kokonaan. Meitä kiinnosti erityisesti, kuinka tekoäly vaikuttaa johtamiseen, mitä mahdollisuuksia se tuo johtamiseen ja millaisia osaamisia se edellyttää johtajalta. Edistyksellisimmät organisaatiot investoivat kyvykkyyksiinsä hyödyntää digitalisaatiota ja tekoälyä omaa liiketoimintaa tukevalla tavalla, joka on vaikeasti kopioitavissa (Hall ym., 2024). 2023; Davenport & Mittal, 2023). 1980-luvulta lähtien on tunnistettavissa useita asiantunt?atyön virtualisointiaaltoja (Johns & Gratton, s. Kuitenkin, kun katsotaan generatiivisen tekoälyn vaikutusta, palvelut ovat ainoa toiminto, jonka odotetaan vähenevän henkilömäärältään (Chui ym., 2023b, s. Täydensimme kirjoittamisen aikana aineistohakua kattamaan vuonna 2023 tai myöhemmin julkaistuja artikkeleita, erityisesti generatiiviseen tekoälyyn liittyen. Lopputuloksena päädyimme yhdistämään konsulttitoimistojen käytännönläheisempiä tutkimusraportteja tieteellisiin tutkimusartikkeleihin. Digitaalinen transformaatio tarkoittaa pitkäkestoista jatkuvan muutoksen kaltaista perustavanlaatuista organisaation toiminnan uudelleenohjaamista, jossa rakenne taan kilpailuetua hyödyntämällä teknologiaa laajasti asiakaskokemuksen parantamiseksi ja kustannusten alentamisen tehostamiseksi (McKinsey, 2023). Sen jälkeen tarkastelemme kirjallisuuden valossa tekoälyn mahdollisia rooleja johtamisessa. 74). Artikkeleiden tuli olla mahdollisimman tuoreita, mieluiten vuoden 2020 jälkeen julkaistuja. Työntek?öiden uudelleenkoulutus on muutokMargit Suurnäkki & Heli Bergström. Digitalisaation ja tekoälyn yhdistetty vaikutus on mahdollinen, koska edistykselliset organisaatiot järjestelevät toimintaansa uudelleen ja työskentelevät partnereidensa kanssa muodostaen ekosysteemejä (Hall ym., 2024; Lamarre ym. Tekoäly tulee osaksi organisaatioita Teknologiakehitys on vaikuttanut organisaatioihin jo pitkään. Generatiivisen tekoälyn mahdollistaessa merkittäviä uusia kyvykkyyksiä asiantunt?atyössä, markkinoinnissa ja asiakaspalvelussa kasvaa edistyksellisten organisaatioiden etumatka entisestään – tosin tämä vaatii visionäärisiä johtajia, jotka osaavat johtaa strategiaa ja sen toteuttamiseksi vaadittavaa muutosta sekä kehittää organisaation kyvykkyyksiä: oikeaa osaamista, teknologiaa ja dataa, sekä liiketoimintaa ja teknologiaa yhdistäviä toimintamalleja (Hall ym., 2024; Lamarre ym., 2023b; Davenport & Mittal, 2023). 7 4/24 F ihmisissä huolta; Ipsoksen (2023) kyselytutkimuksen vastaajista 66 % on huolissaan tekoälyn vaikutuksista elämäänsä. Johtajilla on vastuu henkilöstön uudelleenkouluttamisesta ja se vaatii sitoutumista organisaation strategiaan ja ymmärrystä siitä, että uudelleenkouluttaminen on välttämätöntä. Pelkkä avainsanahakuihin luottaminen saattaa rajoittaa sopivien lähteiden löytymistä (Hiebl, 2023) ja siksi luimme lisää relevantteja artikkeleita. Vaikka artikkelimme ei noudata systemaattisen kirjallisuuskatsauksen muotoa (Hiebl, 2023; Simsek ym., 2023), pyrimme systemaattisuuteen lähdeartikkeleita etsiessämme. 14–16)
3–9). Muutoksen johtamisen ja muutoksessa johtaminen on perinteisesti koettu haasteellisena varsinkin täytäntöönpanon ja seurannan osalta. Johtajan vuorovaikutusosaaminen ja henkilöstön osallistaminen päätöksentekoon on tärkeää. Tekoälyn esitysmuoto (robotti, virtuaalinen ja sulautettu) ja koneälyn taso ja kyvyt vaikuttavat kognitiivisen luottamuksen kehittymiseen (Glikson & Woolley, 2020). Tekoälyn integroinnin onnistuminen organisaatioihin riippuu ratkaisevasti siitä, miten työntek?ät luottavat tekoälyteknologiaan. Yritysten ja organisaatioiden tekoälyyn liittyvät päätökset vaikuttavat myös organisaation ulkopuolelle. Epäluottamusta syntyy tilanteissa, joissa projektit keskittyvät teknologiaan unohtaen ihmisnäkökulman ja joissa on epäselvyyttä vastuista ja autonomiasta (Johnson & Verdicchio, 2017). 2022, s. Ihmisten ja tekoälyn yhteistyö vaikuttaa luottamukseen organisaatiossa ja tekoälyn tulo organisaation uudeksi jäseneksi haastaa rakentamaan luottamusta uudestaan. Tekoälyavusteisen johtamisen tulevaisuudet. Uusien teknologioiden käyttöönotto vaikuttaa johtamiseen kaikilla organisaatiotasoilla ja edellyttää strategista ajattelua läpi organisaation. Johtajalla on vaativa ja merkittävä rooli henkilöstönsä muutosten merkityksellistämisen kokemuksen tukemisessa ja muutoksen ymmärtämisessä. Vesa & Tienari, 2022). Johdon tärkeimpiä tehtäviä muutoksessa ovat erilaisten ihmisten saattaminen yhteen sekä uusien ideoiden työstäminen ja kehittäminen vuorovaikutuksessa (Davenport & Foutty, 2020). Ylimmän johdon ja läh?ohtajien yhteistyön on oltava muutoksessa saumatonta. Tekoälyn vaikutukset ovat laaja-alaisia sosioteknisiä muutoksia, jotka vaativat kriittistä organisaatioiden ja johtamisen tutkimusta (esim. Johto kohtaa myös kysymyksiä tekoälyn luotettavuudesta ja turvallisuudesta, sekä eettisistä kysymyksistä liittyen yksityisyyteen, tasapuolisuuteen, oikeudenmukaisuuteen, mahdollisiin ennakkoluuloihin ja työn muutoksiin (Berente ym., 2021; Teodorescu ym., 2021). Yritysten ja muiden organisaatioiden sisäinen hiljainen tieto on ainutlaatuista eikä tekoälyllä ole sitä käytössä (Nonaka & Takeuchi, 2021) ja parhaat tulokset voitaisiin saavuttaa yhdistämällä molempien vahvuudet, ihmisen ”know-how” ja tekoälyn ”know-what” (Lebovitz ym., 2021). Tekoälyn yleistymisen myötä muutoksen epävarmuus vaatii sopeutumista ja keskeneräisyyden sietokykyä sekä henkilöstöltä että johtajilta. Tekoälyn johtamisessa ei ole kyse vain tietyn teknologian ottamisesta käyttöön, vaan alati kehittyvästä teknisestä kyvykkyydestä, jolla on vaikutuksia yli organisaation rajojen (Berente ym., 2021). Tämän seurauksena uudet teknologiat voivat vaikuttaa kaikkeen, mitä organisaatioissa ja niiden välillä tapahtuu (Bailey ym., 2022). Generatiivisen tekoälyn yleistyminen pakottaa ajattelemaan uusiksi teknologian roolin osana organisaatiota ja se vaikuttaa myös siihen, mitä organisaatioiden välillä tapahtuu. 4/24 8 Futura senhallintaa, sillä se vaatii keskittymistä moneen erilaiseen tehtävään samanaikaisesti – johtajan rooli on olennainen tämän muutoksen edistämisessä ja valmentava johtaminen on keskeisessä asemassa (Tamayo ym., 2023). Lisääntyvien tekoälysovellusten myötä tietojärjestelmätutkimuksen on keskityttävä työvoiman rakenteellisiin muutoksiin ja vaikutuksiin, jotka liittyvät ihmisten valmentamiseen työskentelyyn rinnakkain tekoälyn kanssa (Xue ym., 2022). Tulevaisuudessa on kysyntää tekoälyä tunteville johtajille, joilla on kyky suunnitella tekoälyn hyödyntämistä tukevia organisaatioita ja strategioita (Csaszar & Steinberger, 2022). Johdon monimuotoisuus, erilaiset koulutustaustat ja kokemus esimerkiksi tuotekehityksestä ja tekoälystä auttavat hyödyntämään tekoälyn potentiaalia organisaatiossa (Li ym., 2021). 3). Konsulttiyhtiö McKinsey on tunnistanut eri toimialoilla fasilitoimiensa yli 500 digitaalisen transformaation pohjalta niitä periaatteita, jotka edesauttavat digitaalisen transformaation tuomia hyötyjä: ylimmän johdon on asetettava selkeät tavoitteet; organisaatiolla on oltava yhtenäinen muutostarina, jossa tekemiset on kuvattu; läh?ohtajien on keskityttävä valmiuksien kehittämiseen ja käsiteltävä pehmeitä teemoja samalla painotuksella kuin kovia; koko organisaation teknologia on nykyaikaistettava (Kiewell ym., 2022, s. Kokonaisvaltainen teknologian mahdollistava digitaalinen transformaatio vaatii muutosta kaupallisesta (hinnoittelu, tarjonta, uudet tuotteet), toiminnallisesta (lean, six sigma) ja teknologisesta (sovellukset, teknologian uudistaminen) näkökulmasta (Kiewell ym. Teknologiat kehittyvät nopeasti ja usein odottamattomin tavoin ja niillä on suuri vaikutus organisaatioihin
Tekoäly tiimin jäsenenä Tekoäly voi merkittävästi muuttaa monia työtehtäviä ja prosesseja, eikä kukaan vielä tiedä, kuinka paljon generatiivinen tekoäly muuttaa yritysmaailmaa. Tekoälykehitys vaikuttaa yhdessä muiden muutosvoimien kanssa. 19–20.) Tekoälyn käytön yleistymisen myötä työtehtävät muuttuvat, vanhoja tehtäviä katoaa ja uusia syntyy. 2–5). 21) mukaan tekoälytaitavat johtajat omaksuvat uusia teknisiä rooleja kuten analyytikkopäällikkö, tietopäällikkö tai tietosuojapäällikkö. 9 4/24 F Teknologiaosaaminen ei kuitenkaan yksin riitä, vaan johtajien uuden sukupolven tulee taitaa teknologia, mutta myös osata johtaa ihmisiä organisaatiossa, jotta kaikki pysyvät mukana muutoksessa (Srivastava 2023). 21). Ihmiset käyttävät sitä, minkä ymmärtävät ja mihin luottavat. Se voi auttaa kuromaan umpeen teknologiaja organisaatiotiimien välistä kuilua. Tulevaisuuden johtajien ei tulisikaan keskittyä pelkästään teknologian muutokseen, vaan kehittää sitä ketteryyttä ja joustavuutta, jota tulevaisuudessa tarvitaan (Davenport & Westerman, 2021). Näillä johtajilla on tarvittavat tekniset taidot ja tausta, mutta heidän täytyy myös osoittaa liiketoimintakykyä ja ymmärtää, kuinka organisaatiot ja ekosysteemit toimivat luodessaan arvoa ja kasvua. Jotta haitat saataisiin minimoitua ja hyödyt maksimoitua, Spisak ja kollegat (2023) laativat periaatteet tekoälyn Margit Suurnäkki & Heli Bergström. Tekoälyassistentteja käytetään jo suurimmissa organisaatioissa. Simonin ym. Microsoft 365 -käyttäjillä on jo pääsy bisness chattiin, joka on tekoälypohjainen assistentti, joka pystyy esimerkiksi kokousmuistiinpanojen ja sähköpostiviestien perusteella kokoamaan tilanneraportteja tai jopa tunnistamaan puutteita strategioissa ja ehdottamaan niihin ratkaisuja. Johtajat ovat myös muutosagentteja, jotka voivat puolustaa teknologian sisällyttämistä strategiaja prosessikeskusteluihin. Tekoälyn käyttö voi edistää työn tuottavuutta, tarkkuutta ja nopeutta, kun sen käyttö on läpinäkyvää ja ymmärrettävää. Tällaista tekoälyä kutsutaan selitettävissä olevaksi tekoälyksi, joka voi auttaa rakentamaan luottamusta tekoälyä kohtaan, mahdollistaa uusia arvoa tuottavia interventioita, ja auttaa mitigoimaan tekoälyn käyttöön liittyviä riskejä ja sääntelyn tarvetta (Grennan ym., 2022, s. Tämä on erityisen totta tekoälyn kohdalla. Organisaatioiden tarpeisiinsa soveltama ja käyttöönottama tekoäly on tehokas työkalu organisaatioiden rakentamisessa. KPMG hyödyntää tekoälypohjaisia chatbotteja etsimään sisäisiä asiantunt?oita koko organisaatiosta, keräämään heidät työmahdollisuuksien ympärille ja kun sopiva match löytyy projektin vaatimusten ja tarvittavan osaamisen välillä, se generoi automaattisesti tarjouksen asiantunt?alle. Nopeasti lisääntyvä tekoälyn käyttö vaikuttaa johtamiseen monin tavoin. (2023, s. Myös johtajan työ muuttuu. (Simon ym., 2023, s. Teknologian kehityksellä on valtava merkitys, mutta se on kuitenkin vain yksi muutosvoima, joka muuttaa niin työn, työntek?öiden kuin johtamisen tulevaisuutta. Esimerkiksi PwC hyödyntää tekoälypohjaisia chatbotteja lakimiesten avustamiseen sopimusten analysoimisessa, säädösten ja lakien seuraamisessa, asianmukaista huolellisuutta vaativissa töissä ja muissa juridisissa neuvontaja konsultointipalveluissa. Tekoälyvetoiset organisaatiot hyödyntävät tekoälyä luodakseen kestäviä pitkäaikaisia lahjakkuuksien jatkumoita, parantavat työskentelytapojaan ja tekevät nopeampia tietoon perustuvia rakenteellisia muutoksia. Tekoäly ja koneoppiminen voivat auttaa organisaatioita suoriutumaan nopeasti ja tarkasti ja siten parantaa niiden muutoskyvykkyyttä. Ennen kaikkea he voivat omaksua aktiivisesti roolinsa lahjakkuuksien ets?öinä – houkutella, pitää ja kasvattaa huippuluokan koneoppimisen asiantunt?oita, ohjelmistoinsinöörejä, tietoinsinöörejä, datatieteil?öitä ja muita huippulahjakkuuksia tekoälyyn liittyviin rooleihin (Simon ym., 2023, s. Liian tiukka fokus tekoälyhankkeisiin, joissa ihmiset on jätetty huomiotta, tai epäselvyydet ihmisen ja teknologian välisestä työnjaosta päätöstenteossa voivat johtaa jopa ”tekoälyahdistukseen” (Johnson & Verdicchio, 2017). (Spisak ym., 2023; Wilson & Daugherty, 2023, s. Generatiivisen tekoälyn, erityisesti luonnollisen kielen malleihin perustuvan teknologian, tulo kiihdytti luovien ammattien, tietotyön ja esihenkilöiden työn muutosta. 22–23.) Nopeasta tekoälyn tuomisesta organisaatioon voi aiheutua haittoja, esimerkiksi kyberhyökkäykset ja tietoturvariskit (Spisak ym., 2023; Chamorro-Premuzic, 2023)
Se mahdollistaa reilumpien aikataulujen luomisen ja sallii johtajan käyttää vähemmän aikaa aikataulutusprosessin valvomiseen. BossGPT ohjaa ryhmää koordinoiden ryhmän jäsenten töitä kertomalla heille, kenen tulisi tehdä mitäkin, jotta tiimin tulos olisi maksimaalinen. Nykyisen markkinatilanteen vuoksi aikataulujen optimointi on entistä tärkeämpää. 4. etsimään ja asentamaan tarvittava ohjelmisto Googlesta). (Chui ym., 2022.) Tekoälyn avulla voidaan automatisoida tekemistä. Erilaiset trendit ovat monimutkaistaneet ja dynamisoineet tiimityötä viimeisten vuosikymmenten aikana; se on tehnyt mahdolliseksi teknologiavetoisen ympäristön monimutkaisuuden, joka mm. Tekoälypohjaisilta ratkaisuilta menee merkittävästi vähemmän aikaa aikatauluttamiseen verrattuna laskentataulukoihin pohjautuviin tapoihin, ja ne voivat tehokkaammin kuroa kiinni odottamattomat viivästykset. Esimerkkinä voidaan mainita HR-prosessien automatisointi ja erityisesti työvuorosuunnittelu. Normaali ChatGPT, jossa yksilö vuorovaikuttaa tekoälyn kanssa, on jo tuttu. 74–80). Näitä pohdittaessa on tärkeä tehdä erilaisia kokeiluja ympäri organisaatiota työkaluilla, jotka ovat jo saatavilla pilvipalveluissa. Kokeilut generatiivisella tekoälyllä edellyttävät organisaatiolta joustavuutta ja ketteryyttä. Ratkaisut generoivat aikatauluja, jotka ovat mahdollisimman tehokkaita, jotta oikeat henkilöt ovat oikeissa paikoissa oikeaan aikaan. CoachGPT on henkilökohtainen valmentaja, joka tarjoaa ehdotuksia päivittäisen elämän hallintaan. Teknologia mahdollistaa johdonmukaisen ja systemaattisen lähestymistavan eliminoiden inhimilliset ennakkoluulot ja virheet. Näistä generatiivisista tekoälyistä CoachGPT ja GroupGPT ovat helpoimmin otettavissa käyttöön, kun taas AutoGPT, BossGPT ja ImperialGPT ovat haasteellisimpia mutkikkaiden eettisten ja juridisten seurausten vuoksi (Piskorski & Joshi, 2023). Hyötyä on siitä, että kootaan poikkitoiminnolllinen tiimi, jossa tietoasiantunt?at, lakiasiantunt?at ja yksiköiden johtajat pohtivat peruskysymyksiä, kuten: Missä kohtaa toimialaa ja/tai bisneksen arvoketjua teknologia auttaa tai häiritsee. Generatiivisen tekoälyn käyttäminen vaatii uutta osaamista ja uusia vuorovaikutustaitoja, kun tekoälysovelluksista tulee tiimin jäsen. Tekoälyn viimeaikainen kehitys on lisännyt kiinnostusta tekoälyn yhdistämiseen ihmisälyyn, jotta voitaisiin kehittää ylivertaisia järjestelmiä, jotka lisäävät sekä ihmisen että tekoälyn älykTekoälyavusteisen johtamisen tulevaisuudet. 22): 1. 75–78; Gupta & Woolley, 2021; Murray ym., 2021; Wilson & Daugherty, 2023, s. 4/24 10 Futura vastuulliselle käytölle organisaatioissa: keskustelun on oltava läpinäkyvää, tekoälykoulutusta on järjestettävä ja sitä on kehitettävä, viestintä muistettava, sekä lakeja ja määräyksiä noudatettava. (Amar ym., 2022.) Tekoäly voi toimia ihmisen apuna, ikään kuin tukiälynä, joka laajentaa ihmisen tekemistä. 2. 5. AutoGPT antaa ihmiselle signaalin käskeä konetta komentamaan toista konetta tekemään tehtävä (esim. Mitä lain ja yhteisön asettamia sääntöjä näiden mallien tulisi noudattaa, jotta voidaan säilyttää sidosryhmien luottamus. Miten jatketaan tehokkaan partneri-, yhteisöja alustaekosysteemien rakentamista. GroupGPT on ryhmän jäsen, joka tarkkailee ryhmän jäsenten välistä vuorovaikutusta ja edistää keskustelua. Mitkä ovat organisaation käytännöt ja asenteet. Tekoälypohjaiset työkalut tarjoavat optimaalisia ratkaisuja muuttuvaan kysyntään. 68–71, s. 3. On tehtävä ero vuorovaikutuksessa mukana olemisen (yksilöt, ihmisryhmät, kone) ja vuorovaikutuksen aloittajan (ihminen vai kone) välillä. mahdollistaa kuulumisen moneen tiimiin yhtä aikaa – samaan aikaan tekoäly on mahdollistanut yhteisöllisen älyn, joka tarvitsee toimiakseen erityisesti luottamusta (Woolley ym., s. Organisaatiot ovat investoimassa suuria summia työntek?öiden kouluttamiseen, jotta nämä oppisivat käyttämään generatiivista tekoälyä parhaalla mahdollisella tavalla. Tekoäly vaikuttaa yhteisöihin ja yhteisöllisyyteen. Tämä johtaa kuudenlaiseen tapaan käyttää generatiivista tekoälyä. Muita tapoja käyttää generatiivista tekoälyä ja sen mahdollisuudet ovat seuraavat (Piskorski & Joshi, 2023; Woolley ym., 2023, s. ImperialGPT on kaikkein abstraktein ja kaikkein muuttuvin generatiivinen tekoäly, jossa vähintään kaksi konetta kommunikoi keskenään, johtaa toisiaan ja lopulta ohjaa ihmisen osallistumaan toimintaan. Jos organisaatio harkitsee generatiivisen tekoälyn käyttöönottoa, tulee johtajien tunnistaa ne osat organisaatiossaan, joissa teknologialla olisi nopein vaikutus ja ottaa käyttöön järjestelmä, joka valvoo sitä
Teknisen alustatalouden mahdollistamat keikkatyöläiset tekevät jo nyt työtään algoritmien ohjaamana ja saattavat pitää algoritmien välityksellä tapahtuvaa työtehtävien jakoa pelinomaisena ja motivoivana (esim. Tulevaisuuden johtajan on osattava johtaa entistä monimuotoisempia tiimejä, jotka koostuvat ihmisistä, tai koneista, tai molemmista yhdessä (Glikson & Woolley, 2020). Yritykset ovat itse asiassa arvioineet automaation etenemisvauhdin olleen aiemmin arvioimaansa hitaampaa (World Economic Forum [WEF], 2023). Tekoäly vaikuttaa myös organisaation viestintään. Työntek?öiden huono näkyvyys siihen, miten tekoäly toimii, herättää epävarmuutta ja vähentää sitoutumista tekoälyn käyttöön (Lebovitz ym., 2022). Cameron, 2022). Tekoäly voi myös avustaa esihenkilöitä ja toimia lähiesihenkilönä tai työnjohtajana. Tiedämme kuitenkin hyvin vähän siitä, miten tekoälyn käytön laajentaminen tehostamaan ihmisen tekemistä käytännössä tapahtuu ja miksi se voi olla käytännössä vaikeaa ja hidasta (Broek ym., 2021; Lebovitz ym., 2022). Tekoäly vaikuttaa myös siihen, millaisia taitoja ihmiset tarvitsevat itsensä johtamiseen. Tekoäly muuttaa oppimista organisaatioissa Keskinäisen oppimisen sykli tekee ihmisistä ja koneista älykkäämpiä, merkityksellisempiä ja tehokkaampia. Nämä yritykset muuttavat prosessejaan tarkoituksella laajasti ja syvällisesti helpottaakseen organisaationsa oppimista tekoMargit Suurnäkki & Heli Bergström. He tutkivat tekoälyn myönteisiä ja kielteisiä vaikutuksia ihmisten viestintäprosessiin ja vaikutuksiin. Tekoälyn avustama johtaminen vaikuttaa myös siihen, miten motivoidaan työntek?öitä. Uusien teknologioiden käyttöönotto voi herättää vastustusta organisaation jäsenissä, ja uuden teknologian käyttöä saatetaan teeskennellä ja jatkaa tekemistä totutulla tavalla (Pachidi ym., 2021). Ihanteellisena tilanteena pidetään sitä, että tekoälyn ja ihmisen vahvuudet täydentävät toisiaan. Ihmisen rooli johtamisessa on edelleen tärkeä, mutta ihmisen ainutlaatuisuutta johtajana myös haastetaan ja sitä pidetään jopa romantisoituneena näkemyksenä johtamisesta (Quaquebeke & Gerpott, 2023). Esihenkilöltä ja johdolta odotetaan ymmärrystä siitä, mitä työtehtäviä automatisoidaan, mitä ei voi tai pidä antaa tekoälylle, ja missä tehtävissä tekoäly ja ihminen täydentävät toisiaan (Leonardi, 2023). Nopeasti tapahtuvan teknologiakehityksen myötä johtajat toimivat ja tekevät valintoja tilanteessa, jossa raja automaation ja laajennetun tekoälyn välillä siirtyy, ja sen myötä he kehittävät ja uudistavat omia ja työntek?öidensä työtehtäviä ja osaamista jatkuvasti (Raisch & Krakowski, 2021). Tämä kaikki edellyttää tulevaisuuden johtamistaitojen lisäksi tekoälytaitoja, ymmärrystä siitä, miten tekoälyä voi hyödyntää, miten sitä käytetään vastuullisesti, ja miten se vaikuttaa motivaatioon. 11 4/24 F kyyttä. Tekoäly voi toimia joko kommuniko?ana tai tiedon välittäjänä joko ihmisten välisessä viestinnässä tai massatuotannossa. Massatuotannossa tekoäly voi kommuniko?an roolissa toimia luojana (virtuaalinen vaikuttaja, ankkuro?a, robottitoimittaja) tai kurato?ana (sisältömoderaattori, faktantarkistaja, suositusjärjestelmä) (Sudar & Lee, 2022). Johto on avainasemassa, kun tehdään valintoja tekoälyn roolista. Sudar ja Lee (2022) tutkivat tekoälyn roolia viestinnässä. Tekoäly voi työskennellä ihmisten kanssa kolmella tavalla: se voi toimia ihmisten rinnalla suorittaakseen oheistehtäviä ja pyrkiä yleensä tukemaan ihmisasiantunt?aa; se voi ottaa vallan, kun ihmisellä on korkea kognitiivinen kuormitus; se korvaa ihmiset alueilla, joilla ihmisten vahvuudet ovat rajalliset, ympäristö on myrkyllinen tai kun reaaliaikainen reagointi on avainasemassa (Jain ym., 2021). Lisätty älykkyys tarkoittaa tietokoneita ja ihmisiä yhdessä parantamassa toisiaan siten, että tuloksena olevan järjestelmän älykkyys paranee. Ihmisten välisessä viestinnässä kommuniko?an roolissa se keskustelee (chatbot, virtuaalinen assistentti, älykäs kaiutin) ja välittäjän roolissa se toimii toisena kirjoittajana (automaattinen täydentäjä, korjaaja, vastausehdottaja). Ihmisen ja koneen keskinäinen oppiminen on olennaista tekoälyn menestykselle. Suurin osa organisaatioista kehittää tekoälyominaisuuksia, mutta ne eivät ole vielä saaneet merkittäviä taloudellisia etuja ponnisteluistaan – vain joka kymmenes organisaatio tuottaa merkittäviä taloudellisia etuja tekoälyn avulla (Ransbotham ym., 2020). Lisätty älykkyys voi yhdistää ihmisten ja tietokoneiden yhteisen älykkyyden muuttamaan yksilöllistä työtä, organisaatioita ja yhteiskuntaa
Niiden strateginen painopiste on organisaation oppimisessa, ei vain koneoppimisessa. Heidän odotetaan mahdollistavan arvon luomisen niin työntek?öille kuin koko organisaatiolle. Uudet teknologiat mahdollistavat innovoinnin ja yhteistyön organisaatioiden välillä. Organisaation oppiessa ne voivat toimia tarkasti aistiessaan mahdollisuuden ja sopeutua nopeasti olosuhteiden muuttuessa. Ransbotham ja kollegat (2020) perustavat käytännön kokemukseen näkemyksen siitä, kuinka hallita organisaation oppimista tekoälyn avulla ja mikä antaa organisaatioille mahdollisuuden tuottaa merkittäviä taloudellisia etuja hyödyntäen tekoälyä. Itseohjautuvat ja ketterät organisoitumistavat muuttavat toimintaa organisaatioissa. Osaamista on osattava etsiä myös oman organisaation ulkopuolelta, hyödyntäen erilaisia osaamisen ekosysteemejä (Tamayo ym., 2023). Uusien teknologioiden aikakaudella hyviä johtajia ovat ne, jotka luovat työntek?öilleen otolliset olosuhteet oppia ja sopeutua kehittyvien teknologioiden tuomiin muutoksiin työssä, luoden tarvittavan kulttuurin ja ajattelutavan. Tekniset taidot eivät yksin riitä. Uutena jäsenenä tiimissä voi olla myös ihmisen kaltainen tekoälysovellus tai robotti, jonka kanssa kommunikointi edellyttää vaikkapa taitoa muotoilla kehotteita, kriittistä lukutaitoa ja ymmärrystä tekoälyyn ja dataan olennaisesti liittyvistä tietoturvakysymyksistä. Tekoäly tarvitsee oppimiseen dataa ja sen käytöstä syntyy dataa. Teknologia muuttaa johtamista ja johtamisella vaikutetaan teknologiaan, sen käyttöön ja kehittämiseen (Avolio ym., 2014). Organisaation oppiminen tekoälyn avulla vaatii, rakentuu ja johtaa merkittävään organisaatiomuutokseen. Laajennettu tekoäly yhdistää ihmisen intuitiivisen päättelykyvyn ja moraalisen harkinnan tekoälyn nopeuteen, tarkkuuteen ja kykyyn käsitellä suuria tietomääriä. Niiden avulla luodaan uudenlaisia liiketoimintamalleja. Johtaminen edellyttää myös enenevässä määrin uusia yhteistyötaitoja, viestintätaitoja ja sosiaalisia taitoja, kykyä viestiä niin johtajan työparina toimivan tekoälyn, oman tiimin kuin erilaisten teknologisten alustojen mukanaan tuomien ulkoisten toim?oiden kanssa. Johtajalla on avainrooli tekoälytaitojen oppimisen mahdollistamisessa ja kannustamisessa uusien teknologioiden käyttöön (Leonardi, 2023). (Ransbotham ym., 2020.) Generatiivinen tekoäly perustuu laajoihin kielimalleihin, jotka perustuvat dataan. Merkittävät hyödyt tulevat todennäköisiksi vasta, kun organisaatiot kykenevät oppimaan tekoälyn avulla. Tekoälyä hyödyntävillä oppivilla organisaatioilla on kolme olennaista ominaisuutta: ne mahdollistavat systemaattisen ja jatkuvan oppimisen ihmisten ja koneiden välillä, kehittävät useita tapoja ihmisten ja koneiden vuorovaikutukseen kontekstin mukaan ja muuttuvat oppiakseen ja oppivat muuttumaan. 4/24 12 Futura älyn avulla. Xue ja kollegat (2022) havaitsivat, että yritysten tekemät tekoälyinvestoinnit näyttäisivät vaikuttavan positiivisesti siihen, miten paljon ne työllistävät ihmisiä ja että tekoälyn käyttö, ehkä vähän yllättäen, hyödyttäisi ei-akateemisesti koulutettuja ja parantaisi heidän työllistymistään. Johtajalla on keskeinen rooli työntek?öidensä jatkuvassa kouluttamisessa, muutoksen johtamisessa sekä oikean kulttuurin ja asenteen luomisessa (Tamayo ym., 2023). Yritykset tunnistavat osaamisja koulutustarpeet, mutta ne eivät kaikilta osin vielä he?astu henkilöstön koulutusstrategioissa (WEF, 2023). Fügener ja kollegat (2021) ennakoivat sitä, että Tekoälyavusteisen johtamisen tulevaisuudet. Uusien teknologioiden käytöstä kertyy dataa ja tietoa, joka lisää näkyvyyttä organisaation ja sen jäsenten toiminnasta, ja jota voidaan käyttää yksilöiden ja ryhmien seurantaan ja vaikuttamiseen (Leonardi, 2021). Yhä kompleksisemmassa toimintaympäristössä toimiminen edellyttää johtamisen kaikilla tasoilla visionääristä johtajuutta, kykyä ajatella strategisesti ja osaamislähtöisesti. Organisaation oppiminen tekoälyn kanssa edellyttää, että ihmiset ja koneet eivät vain työskentele yhdessä, vaan myös oppivat toisiltaan – ajan myötä, oikealla tavalla ja asianmukaisissa yhteyksissä. (Ransbotham ym., 2020.) Tekoäly muuttaa tapaa, jolla organisaatiot oppivat. Aiemmin arvostettu tunnollisuus ei ehkä olekaan tulevaisuudessa tarpeellinen ominaisuus, koska tekoäly huolehtii siitä (Tang ym., 2022). Laajennetun tekoälyn tavoitteena on auttaa yksilöitä ja organisaatioita tekemään parempia päätöksiä hyödyntämällä tietokoneiden laskentatehoa ja data-analyysiä. Uudet, älykkäät teknologiat kykenevät oppimaan ja toimimaan itsenäisesti ja siten täydentämään ja korvaamaan ihmisen ajattelua ja toimintaa (Bailey ym., 2022)
J., Sosik, J. Tekoäly ei vaikuta johtamiseen yksin vaan yhdessä muiden muutosvoimien kanssa ja sen johtamiseen vaaditaan laaja-alaista ja monipuolista osaamista ja monimutkaisten kokonaisuuksien hallitsemista. Tekoäly vaikuttaa johtamiseen usein eri tavoin. von & Wunnava, A. Management Science, 67(9), 5399–5429. Tulevaisuuden visionäärinen johtaja johtaa ihmisiä, teknologiaa ja dataa omassa organisaatiossa, organisaatioiden välillä ja osana laajempaa kokonaisuutta. & Park, J. J., Kahai, S. Johtamisen ja teknologian vaikutus onkin kahdensuuntainen. Tekoälyn johtaminen on jatkuvan muutoksen johtamista, osaamisen kehittämistä ja uudelleenkouluttamista sekä jatkuvaa päätöksentekoa ihmisen ja koneen välisestä työnjaosta. McKinsey & Company, marraskuu 2022. E-leadership: Re-examining transformations in leaLähteet Amar, J., Rahimi, S., Bismarck, N. Tulevaisuuden johtaja rakentaa valmiuksia tekoälyn erilaisiin tulevaisuuksiin. https://www.mckinsey.com/ capabilities/operations/our-insights/smartscheduling-how-to-solve-workforce-planningchallenges-with-ai Margit Suurnäkki & Heli Bergström. Se, miten hyvin tekoälyn integrointi organisaation onnistuu, riippuu siitä, miten työntek?ät luottavat tekoälyn teknologiaan. Argote, L., Lee, S. Tekoälyn hyödyntäminen vaatii visionääristä johtamista ja kykyä suunnitella organisaatioita ja strategioita tekoälyn mahdollistamien uusien kyvykkyyksien kehittämiseksi. Kehittyvä tekoäly voi tukea ihmisten oppimista, innovointia ja uusien ideoiden keksimistä (Sturm ym., 2021). Generatiivisen tekoälyn esiintulon myötä tekoäly vaikuttaa yhä useampaan toimialaan, organisaatioon, ammattiin ja työtehtävään ja siten myös johtamiseen organisaation kaikilla tasoilla. Teknologian tutkimus ei enää ole pelkästään teknologiatutk?oiden tehtävä, vaan sen tulisi koskettaa kaikkia organisaatiotutk?oita (Argote ym., 2021; Bailey ym., 2022). (2022). Moni organisaatio keskittyy vielä tekoälyn hyödyntämiseen, kiinnittämättä huomiota organisaation oppimiseen (Ransbotham ym., 2020). (2021). Tutkittavaa on myös siinä, miten tekoälyn ja ihmisen vuorovaikutus muuttaa tekoälyn käyttäytymistä (Glikson & Woolley, 2020). Uusilla teknologioilla on laaja vaikutus organisaatioihin – siihen, miten organisaatiot organisoituvat, oppivat ja kehittyvät ja miten niitä johdetaan. Lopuksi Tekoäly näkyy vahvasti niin akateemisissa artikkeleissa kuin käytännön toim?oille suunnatuissa teknologiaraporteissa. Tekoäly maustaa tulevaisuuden työntekoa ja johtamista monin tavoin ja sen mahdollisuuksien hyödyntämisessä kaivataan joustavuutta, ketteryyttä ja nopeita kokeiluja. Monitieteellinen tekoälyn tutkimus on lisääntynyt parin viime vuosikymmenen aikana ja painopiste on siirtynyt puhtaasta teknologiafokuksesta ihmiskäyttäjän näkökulmaan. (2014). Organisaatiot oppivat yhdessä tekoälyn kanssa, kun organisaatioon kertyy kollektiivista tietoa, joka koostuu sekä digitaalisesta tiedosta että ihmisten kokemuksista. Tekoälyn eri muodot ja kyvykkyydet vaikuttavat käyttäjien kognitiivisen ja emotionaalisen luottamuksen muotoutumiseen (Glikson & Woolley, 2020). https://doi.org/10.1287/ mnsc.2020.3693 Avolio, B. Tämä edellyttää tekoälykauden johtajilta myös tekoälyn ei-toivottujen vaikutusten ottamista huomioon. 13 4/24 F tekoäly ryhmän jäsenenä saattaisi tehdä ihmisistä koneen kaltaisia. Tekoäly kehittyy nopeasti, sen suorituskyky kasvaa ja soveltamisalue laajenee – ja sen kaikkia vaikutuksia emme voi tietää. Onkin syytä ajatella uudestaan, mitä oppiminen organisaatioissa on. Smart scheduling: Ho to solve workforceplanning challenges with AI. Tekoälyn johtaminen, sen käytön suunnittelu ja toteutus poikkeavat perinteisestä IT-johtamisesta. Myös generatiivinen tekoäly ja sen nopea kehitys loppuvuodesta 2022 näkyy tämän artikkelin lähdeaineistossa. Tekoälyn tutkiminen osana kompleksista systeemiä, esimerkiksi tiimiä tai verkostoa, mahdollistaisi luottamusverkostojen tutkimisen organisaatiossa, jossa tekoäly on osana, sekä sen, miten tekoäly muuttaa ihmisten välisiä luottamussuhteita tai ihmisten suhdetta muihin koneisiin. S., & Baker, B. Organizational learning processes and outcomes: Major ?ndings and future research directions
Managing arti?cial intelligence. (2021). Generative AI will enhance – not erase – customer service jobs. Harvard Business Review, January-February 2013. B. https://www.mckinsey.com/capabilities/mckinsey-digital/our-insights/getting-digital-transformation-right-in-resource-heavy-industries Lamarre, E., Smaje, K. To engage or not to engage with AI for critical judgments: How professional deal with opacity when using AI for medical diagnosis. H., & Foutty, J. (2023). Real-world examples of digital and AI transformations and how leading companies succeeded. Harvard Business Review. (2020). https://doi.org/10.25300/ MISQ/2021/16274 Broek, E. (12.1.2024). W. & Verdicchio, M. Covid-19 and the new technoloTekoälyavusteisen johtamisen tulevaisuudet. M. Sample selection in systematic literature reviews of management research. & Levina, N. Human trust in arti?cial intelligence: Review of empirical research. Stop tinkering with AI. (2013). (2017). org/10.1287/orsc.2021.1547 Chamorro-Premuzic, T. (2021). (14.6.2023a). Organization Science, 33(1), 231–252. https://hbr.org/2013/01/the-third-wave-ofvirtual-work Johnson, D. Teoksessa The latest research AI (s. MIT Sloan Management Review. Organization Science, 33(1), 126–148. Rewired and running ahead: digital and AI leaders are leaving the rest behind. Davenport, T. A. & Zipparo, P. Proceedings of the Human Factors and Ergonomics Society, 65(1), 670– 674. & Simon, P. https://www.mckinsey.com/capabilities/quantumblack/our-insights/the-state-of-ai-in-2023-generativeais-breakout-year Csaszar, F. Quantum Black AI by McKinsey. & Woolley, A. Human error drives most cyber incidents. Teoksessa The latest research AI (s. The third wave of virtual work. E., Faraj, S., Hinds, P. & Krogh, G. J., Leonardi, P. Will humans-in-the-loop become borgs. https://doi.org/10.1287/orsc.2021.1562 Berente, N., Gu, B., Recker, J. Organization Science, 33(1), 1–18. & Huysman, M. Getting digital transformation right in resource-heavy industries. A. The next productivity frontier. S., Niel, J. The future of employment: How susceptible are jobs to computerization. (2023). H. (2022). 28-33). & Osborne, M. & Sukharevsky, A. R., Wilson, H. S. & Woolley, A. 35–43). http://www. (2017). MIS Quarterly, 45(3), 1527– 1556. Harvard Business Review. https://www.ipsos.com/sites/default/files/ct/news/ documents/2023-07/Ipsos%20Global%20AI%20 2023%20Report-WEB_0.pdf Jain, H., Padmanabhan, B., Pavlou, P. Quantum Black AI by McKinsey. Davenport, T. & Yee, L. https://doi.org/10.1287/ isre.2021.1046 Johns, T. 2023. & Raghu, T. The Digital Future of Management Series, MIT Sloan Management Review. 3–8). https://doi. https://doi.org./10.1177/1071181321651354c Hall, B., Lamarre, E., Levin, R. https://doi.org/10.5465/annals.2018.0057 Grennan, L., Kremer, A., Singla, A. Global Views on A.I. (17.3.2021). Teoksessa How AI is transforming the organization (s. Academy of Management Annals, 14(2), 627–660. Information Systems Research, 32(3), 675–687. AI-Driven Leadership. (2021). https://doi. 89-97). (2023). (20.12.2022). MIS Quarterly, 45(3), 15001–1525. mckinsey.com/~/media/mckinsey/business%20 functions/mckinsey%20digital/how%20we%20 help%20clients/rewired%20in%20action/pdfs/ rewired-in-action-case-collection-2023.pdf Lebovitz, S., Levina, N. https://sloanreview. org/10.25300/MISQ/2021/16564 Lebovitz, S., Lifshitz-Assaf, H. https://doi.org/10.1016/j. (2021). https://doi.org/10.1287/orsc.2021.1549 Leonardi, P. W. The state of AI in 2023: Generative AI’s breakout year. von (2022). D. https://www.mckinsey.com/capabilities/ quantumblack/our-insights/why-businesses-needexplainable-ai-and-how-to-deliver-it Gupta, P. M. & Zemmel, R. McKinsey Digital. (2020). Organizational research methods, 26(2), 229–261. A. Teoksessa The latest research AI (s. Lorenz, J-T. & Lifshitz-Assaf, H. https://doi. The economic potential of generative AI. (2022). Quantum Black AI by McKinsey. Harvard Business Review. (2023). Why businesses need explainable AI – and how to deliver it. 58–76). https://www.mckinsey.com/capabilities/mckinsey-digital/our-insights/rewired-and-running-aheaddigital-and-ai-leaders-are-leaving-the-rest-behind Hiebl, M. Could AI help. R. Generative AI is here: How tools like ChatGPT could change your business. org/10.7551/mitpress/12588.003.0004 Davenport, T. (29.9.2022). G. 4/24 14 Futura dership source and transmission. mit.edu/article/how-hr-leaders-are-preparing-forthe-ai-enabled-workforce/ D’Silva, V. Editorial for the special section on humans, algorithms, and augmented intelligence: the future of work, organizations, and society. How people across the world feel about arti?cial intelligence and expect it will impact their life. https://doi. Organizations as arti?cial intelligences: The use of arti?cial intelligence analogies in organizational theory. & Santhanam, R. Academy of Management Journal, 16(1), 1–37. org/10.1177/1094428120986851 Ipsos. org/10.5465/annals.2020.0192 Daugherty, P. Fügener, A., Grahl, J., Gupta, A. Harvard Business Review. (2023). W. "AI anxiety." Journal of the Association for Information Science and Technology, 68(9), 2267–2270. https:// www.mckinsey.com/capabilities/mckinsey-digital/ our-insights/the-economic-potential-of-generative-ai-the-next-productivity-frontier Chui, M., Yee, L., Hall, B., Singla, A. McKinsey & Company. When the machine meets the expert: An ethnography of developing AI for hiring. (1.8.2023b). Chui, M., Roberts, R. org/10.1002/asi.23867 Kiewell, D., Robertson, M., Spüntrup, F. van den, Sergeeva, A. & Narain, K. https://doi.org/10.25300/misq/2021/16553 Glikson, E. leaqua.2013.11.003 Bailey, D. & Ketter, W. (2021). Articulating the role of arti?cial intelligence in collective intelligence: A transactive systems framework. & Mittal, N. MIS Quarterly, 45(3), 1433–1450. & Steinberger, T. (2022). J. McKinsey Digital. (2021). H. The Leadership Quarterly, 25(1), 105–131. (2021). McKinsey & Company. (Heinäkuu 2023). What makes a company successful at using AI. https://doi. The dangers of training and evaluating AI tools based on expert’s know-what. MIS Quarterly, 45(3), 1557–1580. Frey, C. & Lawler, B. https:// www.mckinsey.com/capabilities/quantumblack/ our-insights/generative-ai-is-here-how-tools-likechatgpt-could-change-your-business Chui, M., Hasan, E., Roberts, R., Singla, A., Smaje, K., Sukharevsky, A., Yee, L. Rewired in action. & Zemmel, R. & Gratton, L. https://doi. We are all theorists of technology now: A relational perspective on emerging technology and organizing. (2.12.2022). How HR leaders are preparing for the AI-enabled workforce. Is AI ground truth really true. & Westerman, G. Technological Forecasting and Social Change, 114, 254–280. Teoksessa The latest research AI (s. https://doi.org/10.25300/ MISQ/2021/16559 Cameron, L. “Making out” while driving: Relational and e?ciency games in the gig economy. (2023). Merits and pitfalls of working with AI. V., & Vedpathak, K
org/10.1177/15480518231181731 Raisch, S., & Krakowski, S. Woolley, A. org/10.1177/10944281211008652 Spisak, B., Rosenberg, L. https://doi.org/10.1080/07421222.2022.2096542 Margit Suurnäkki & Heli Bergström. 80-88). Systematicity in organizational research literature reviews: A framework and assessment. Teoksessa The latest research AI (s. & Takeuchi, H. https://doi.org/10.5465/ amj.2020.1516 Teoderescu, M. (2021). (2021). https://doi. org/10.4337/9781802200508.00011 World Economic Forum. Evidence from ?rm-level labor structure changes. https://doi.org/10.5465/amr.2018.0072 Ransbotham, S., Khodabandeh, S., Kiron, D., Candelon, F., Chu, M. Pöllänen (toim.), Tulevaisuudentutkimus tutuksi – Perusteita ja menetelmiä (s. Etchemendy, J., Ligett, K., Lyons, T., Manyika, J., Niebles, J. T., Zhang, J. Robots need us more than we need them. Organization, 29(6), 1133–1145. (22.6.2023). The AI Index 2024 Annual Report. https://doi. https://doi. G. (30.6.2023). Journal of Management Studies, 58(1), 249–253. (2022). Tamayo, J., Doumi, L., Goel, S., Kovács-Ondrejkovis, O. AI Index Steering Committee, Institute for Human-Centered AI, Stanford University. Keski-Pukkila, M. M., Koopman, J., McClean, S. org/2023/06/13-principles-for-using-ai-responsibly Srivastava, S. C. Tulevaisuudentutkimuksen Verkostoakatemian julkaisuja 1/2022. T. B. Long Range Planning, 54(4), 1–11. BerkeleyHaas. Expanding AI’s impact with organizational learning. Tulevaisuudentutkimuksen Verkostoakatemian julkaisuja 1/2022. Academy of Management Journal, 65(3), 1019–1054. Arti?cial intelligence and management: The automation-augmentation paradox. Mäki & M. McKinsey & Company. https:// hbr.org/2023/09/reskilling-in-the-age-of-ai Tang, P. Harvard Business Review. (2021). Keski-Pukkila, M. & Sirmon, D. Failures of fairness in automation require a deeper understanding of human-ML augmentation. org/10.1093/hcr/hqac014 Suomi, R. Journal of Leadership & Organizational Studies,30(3), 265–275. H. & Daugherty, P. S. de, Fletcher, B., Thaker, S. org/10.25300/MISQ/2021/16535 Vesa, M. 67–88). & Beilby, M. W., Gupta, P. 13 principles for using AI responsibly. MIS Quarterly, 45(3), 1603–1643. & Ng, C. org/10.1177/1350508420963872 Wilenius, M. https://doi. & Di Lodovico, A. J. (2022). Aalto, K. Coordinating human and machine learning for e?ective organizational learning. Buxmann, P. https://www.weforum.org/reports/the-futureof-jobs-report-2023/ Xue, M., Cao, X., Feng, X., Gu, B. Teoksessa H.-K. & Tienari, J. Aalto, K. (2021). & Zhang, Y. Teoksessa H.-K. (2023). (2023). McKinsey & Company. When conscientious employees meet intelligent machines: An integrative approach inspired by complementarity theory and role theory. L. R. https://hbr. https://doi.org/10.25300/MISQ/2021/16543 Sudar, S. M., Morse, L., Awwad, Y. Human Communication Research 48, 379–385. https://www.mckinsey.com/featured-insights/mckinsey-explainers/what-is-digital-transformation Murray, A., Rhymer, J. Future of jobs report 2023. MIS Quarterly, 45(3), 1483–1499. van., & Gerpott, F. (2022). Academy of Management Review, 46(1), 192–210. Heikkilä, P. https://doi.org/10.1016/j.lrp.2021.102070 Pachidi, S., Berends, H., Faraj, S. Humans and technology: Forms of conjoined agency in organizations. (2021). https://sloanreview.mit.edu/projects/expanding-ais-impact-with-organizational-learning/ Simon, P., Mayor, D., Guggenberger, P., Park, M., Luo, M., Klingler, D., D’Auria, G., Weddle, B., Smet, A. Make way for the algorithms: Symbolic actions and change in a regime of knowing. MIT Sloan Management Review and Boston Consulting Group. https://doi.org/10.1111/joms.12648 Leonardi, P. Systeemiajattelu – erottamaton osa tulevaisuudentutkimusta. Transformatiivisen tulevaisuudenjohtamisen idea, haasteet ja mahdollisuudet. (2023). (2022). P., Pumplun, L., Mesbah, N., Peters, F., Tauchert, C., Nan, N. Reskilling in the age of AI. B. (2022). & Lee, E-J. 15 4/24 F gies of organizing: Digital exhaust, digital footprints, and arti?cial intelligence in the wake of remote work. Is college education less necessary with AI. Pöllänen (toim.), Tulevaisuudentutkimus tutuksi – Perusteita ja menetelmiä (s. Harvard Business Review, Technology and analytics. (2024). Humanizing strategy. McKinsey Explainers, June 2023. (2023). Harward Business Review, November-December 2023, 49–53. Sturm, T., Gerlach, J. What roles could generative AI play on your team. & Kane, G. 15–27). Gilson, T. Digital transformation: leading people, data & technology. The state of organizations 2023. Mäki & M. & Joshi, A. Harvard Business Review, Technology and analytics. Wilson, H. org/2023/06/what-roles-could-generative-ai-playon-your-team Quaquebeke, N. (2023). The now, new, and next of digital leadership: How arti?cial intelligence (AI) will take over and change leadership as we know it. & Glikson, E. Organization Science, 32(1), 18–41. H., Li, C. (2023). What is digital transformation. (2023). Helping employees succeed with generative AI: how to manage performance when new technology brings constant and unpredictable change. O’Neill & M. MIS Quarterly, 45(3), 1581–1602. C., Shoham, Y., Wald, R., & Clark, J. & LaFountain, B. & Thatcher, J. Organizational Research Methods, 26(2), 292–321. Using AI to enhance collective intelligence in virtual teams: augmenting cognition with technology to help teams adapt to complexity. H. Rethinking communication in the era of arti?cial intelligence. (2022). (2023). (2023). Edward Elgar Publishing. https://www.mckinsey.com/capabilities/ people-and-organizational-performance/our-insights/the-state-of-organizations-2023 Simsek, Z., Fox, B., & Heavey, C. (20.10.2020). https://doi. https://doi. Strategic directions for AI: The role of CIOs and boards of directors. H., Cremer, D. Maynard (toim.), Handbook of virtual work (s. & Sadun, R. T. https://doi.org/10.1287/ orsc.2020.1377 Piskorski, M. https://doi. S. Harvard Business Review, September-October 2023. de, Lu, Y. org/10.25300/MISQ/2021/16523 Maslej, N., Fattorini, L., Perrault, R., Parli, V., Reuel, A., Brynjolfsson, E. Heikkilä, P. (2023). & Huysman, M. (2021). (2021). Kuinka ajatella pitkälle ja leveälle. B. Journal of Management Information Systems 39(3), 865–905. https://doi.org/10.5465/amr.2019.0186 Nonaka, I. Leading organizational change. https://hbr. https://hbr.org/2023/11/helping-employees-succeed-with-generative-ai Li, J., Li, M., Wang, X. Arti?cial intelligence rationalized unaccountability: Ideology of the elites. Teoksessa L. Academy of Management Review, 46(3), 552–571. 40–63)
Ketteryys olemisen ja ryhmäohjauksen tapana näyttäytyy monitasoisena ilmiönä, josta jokaisen on muokattava omiin yhteistyöverkostoihinsa sopiva tulevaisuustietoinen identiteetti, tilanteeseen sopiva rooli sekä tapa toimia. Tulokset pohjautuvat Suomessa 2022 toteutetun Delfoi-asiantunt?apaneelin tuloksiin. Kun toim?uuteen kyvykkäät henkilöt yhdistetään kollektiiviseen jaettuun visioon toivotusta tulevaisuudesta, ketteryys auttaa vaikuttamaan ja muotoilemaan haluttuja tulevaisuuksia tunnistaen tilanteita, joissa voidaan proaktiivisesti vaikuttaa tulevaisuuteen. Tässä artikkelissa visioimme osallistavasti asiantunt?apaneelin avulla minkälaista tulevaisuuden johtaminen tulisi olla vuonna 2037. Ketterän tulevaisuustoim?uuden kehittyminen vaatii innovaatiokyvykkyyttä luoda uutta sekä jatkuvaa toiminnanohjausta ja uudenlaisiin ketteriin prosesseihin valmentamista eri organisaation tasoilla. Avainsanat: ketterä tulevaisuustoim?uus, valmennus, tulevaisuusohjaus, resilienssi, delfoi REFEREE-ARTIKKELI Outi Pölönen muutosvalmentaja Luoda Coaching outi.polonen@luodacoaching.fi Minna Pura yliopettaja Laurea ammattikorkeakoulu minna.pura@laurea.fi. 4/24 16 Futura Muutos tulevaisuuskestäväksi organisaatioksi ketterän valmennuksen keinoin Maailma muuttuu kiihtyvällä vauhdilla, mikä vaatii yrityksiltä innovatiivisuutta, ketteryyttä ja tulevaisuustoim?uutta. toimintaa kehitetään jatkuvasti osallistavin menetelmin. Raportoimme myös ketteryyden esteitä ja mahdollistajia organisaatiotason tulevaisuusohjauksen tueksi. Ketteryys on ennen kaikkea ajattelutapa, osa kulttuuria, tapa miten mm. Ennakointitiedon soveltamisen esteinä voivat olla mentaalimallit, päätöksenteon tavat tai organisaation johtamisen valtarakenteet, jolloin tulevaisuustietoisuus ei johda toimintaan asti. Nopeimmin uusiin mahdollisuuksiin tarttuvat ketterän kulttuurin omaksuneet organisaatiot, jonka kulmakiviä ovat empaattinen, jaettu johtaminen ja ketterä valmentaminen. Dynaamisesta, jatkuvasta toiminnan parantamisesta sekä yksilön potentiaalin valjastamisesta tiimin ja organisaation vision saavuttamiseksi voimme oppia ketterän kehityksen ammattilaisilta
Tulevaisuuden tutkimuksessa painotetaan aikaisten signaalien tunnistamista, seurantaa ja ristiriitaistenkin havaintojen systemaattista tulkintaa visioinnin ja proaktiivisen päätöksenteon tukena (Ilmola & Kuusi, 2006). 17 4/24 F Johdanto Organisaatioissa tarvitaan dynaamisia visioita nopeasti muuttuvassa toimintaympäristössä, jotta pystytään tarttumaan ketterästi yllättäviin mahdollisuuksiin (Ilmola & Kuusi, 2006). 2019). Filters such as mental models and power structures within an organization may hinder foresight. Selkeä ja houkutteleva visio on tarpeen (O’Reilly & Tushman, 2004), mutta muutokseen mukautumiseen vaaditaan vision lisäksi jatkuvaa valmiutta suunnata aktiivisesti katse tulevaisuuteen, tunnistaa muutosilmiöitä, ennakoida asiakkaiden tulevaisuuden tarpeita, innovoida sekä olla tarvittaessa ketteriä muuttamaan suuntaa (Turner, 2021). Anso?:in (1975) joustavan strategian ja dynaamisen reagoinnin periaatteita mukaillen, organisaatioiden tulisi ennakoida toimintaympäristössä tapahtuvia muutoksia ja vastata niihin tehokkaasti ennen kilpail?oita, vältellen strategisia yllätyksiä sekä yllättäviin mahdollisuuksiin tarttuen. Kun ympäröivän maailman monimutkaisuus kasvaa ja häiriöiden vauhti kiihtyy, ketterä kokonaisvaltainen innovaatiojohtaminen tulee olemaan entistä tärkeämpää (Niewöhner ym., 2019). Ketterissä organisaatioissa saatetaan intuitiivisesti ottaa pitkän ajan perspektiivi asioihin pohtien, miten päästään luovasti ja nopeasti tavoitteisiin, mutta lähtökohtaisesti ketterä työskentelylogiikka optimoi lyhyen aikavälin tuloksia, päivittäin työn ?owta modi?oiden, yhä parempaan tulokseen jatkuvasti pyrkien. Agile organizations are known for their ability to change quickly. Esim. An agile organization culture promotes empathy, agile leadership, and coaching. Perkinin ja Abrahamin (2021) mukaan organisaatiot usein kuitenkin välttelevät merkittäviäkin muutoksia markkinoilla tai teknologioissa, aliarvioiden miten kauan vie aikaa muuttaa organisaatioiden sosiaalisia prosesseja ja valtarakenteita. Agility is above all, a way of being, but also a dynamic transformation process. Strategisen johtamisen näkökulmasta edellisen lisäksi organisaatioiden tulisi hyödyntää yksilöiden potentiaalia ja ankkuroida ketterät innovaatioprosessit organisaation yhteiseen, jaettuun visioon (Zasa & Buganza, 2023) sekä turvata kilpailukyky pitkällä aikajänteellä, että koordinoida päivittäistä toimintaa resurssitehokkaasti (Ketonen-Oksi ym., 2024). Ketterän johtamisen kirjallisuus korostaa innovaatioprosesseja, jotka hyödyntävät nopeita ideointikierroksia, prototyyppejä, testaamista ja iterointiin perustuvia ketteriä tapoja ohjata päätöksentekoa projektin aikana tehtävillä havainnoilla ja niihin perustuvilla jatkuvilla muutoksilla (Niewöhner ym. Tulevaisuuden tutkimuksessa taas tyypillisesti laajennetaan näkökulmia ja useita yllättäviäkin mahdollisia tulevaisuuksia saattaa aueta, kun asiaa Transformation towards futures resilient organization through agile coaching The world is changing at an accelerating pace, which requires innovativeness, agility, and futures agency. We posit that agile coaching helps to develop agile futures agency: a way of being, collaborating, becoming, and acting towards preferred futures. Keywords: agile futures agency, coaching, futures guidance, resilience, delfoi Outi Pölönen & Minna Pura. The paper concludes with a concept of agile futures agency belief, as a catalyst for transformation, and suggests how to overcome barriers of change. ohjelmistokehityksessä parhaaseen kustannustehokkaaseen ratkaisuun pyritään pääsemään löytämällä paras ratkaisu useista mahdollisista tavoista tehdä asia (convergent logic). Continuous agile coaching is needed in transformation towards futures resilient organizations. Ennakointikyvykkäillä organisaatioilla onkin todettu olevan tulevaisuuteen suuntautunut organisaatiokulttuuri, mikä edistää innovointia ja liiketoimintamahdollisuuksien tunnistamista (Kärkkäinen & Raikaslehto, 2024). Dynaamisen liiketoimintasuunnittelun elinehtona on tuntemattomaan tarttuminen. The results of this study show that agile leaders’ ability to empathize and organizations’ ability to innovate are key to success
Tavoitteena on kartoittaa johtamisen keinoja, joilla organisaatiot voivat kehittyä ketteräksi organisaatioksi ottamalla huomioon organisaation innovointikyvykkyyden, henkilöstön tulevaisuustietoisuuden tason sekä mahdollistamalla ja hyödyntämällä ketterää valmentamista organisaation tulevaisuusohjauksessa. Tulevaisuuskestävyyden kehitys organisaatioissa vaatii kulttuurin muutosta, jossa tiimit ja verkostot ovat jaetun johtajuuden kautta avainroolissa murroksessa vastuullisempaan, ketterään ja tulevaisuuskestävään organisaatiokulttuuriin. Strategisia päätöksiä lukuun ottamatta päätöksentekoa hajautetaan eli siirretään työntek?öille. Visio tulevaisuudesta syntyy kyvystä havainnoida, re?ektoida ja tunnistaa sekä ulkoiMuutos tulevaisuuskestäväksi organisaatioksi ketterän valmennuksen keinoin. (Korhonen & Bergman, 2019) Ketteryys tarkoittaa kykyä nopeaan ja joustavaan reagointiin odottamattomissa toimintaympäristön muutoksissa (Niewöhner ym., 2019). Ennakointimenetelmät auttavat visioinnissa sekä päätösten systeemisten vaikutusten simuloinnissa. 4/24 18 Futura pohditaan eri näkökulmista (divergent logic). ym., 1990). Tässä artikkelissa keskitymme raportoimaan Delfoi-paneelin tuloksia erityisesti tulevaisuuden ketterän johtamisen ja ketterän valmentamisen näkökulmasta, jotta muutos ketteräksi tulevaisuuskestäväksi organisaatioksi voisi tapahtua mahdollisimman kivuttomasti. Keskitymme pohtimaan tulevaisuustoim?uuden merkitystä ketterässä valmentamisessa. Ketterässä johtamiskulttuurissa on mahdollisuus pyrkiä parempaan, oppia uutta ja olla innovatiivinen. Vielä 90-luvulla ennakointi perustui usein johdon näkemyksiin ’neokarismaattisen’ johtajan sitouttaessa henkilöstöä muutoksen toteuttamiseen (Podsako. Miten näistä lähtökohdista voidaan poimia parhaat toimintatavat ja muodostaa organisaation oma ketterä tulevaisuuskestävä toimintakulttuuri, joka sekä tehostaa resurssien käyttöä, että pystyy tarttumaan uusiin mahdollisuuksiin visioiden pitkälle tulevaisuuteen. Tässä artikkelissa visioimme asiantunt?apaneelin avulla minkälaista ketterä johtaminen voi olla tulevaisuudessa 15 vuoden kuluttua (vuonna 2037) ja miten organisaatioita voidaan tukea tunnistamaan ketteryyden esteitä ja mahdollistajia. Ketterässä organisaatiossa johto tukee ketteriä toimintatapoja ja koko henkilöstö sitoutuu ketteryyteen. Kun strategiat luodaan yhdessä, miten ketterässä, dynaamisessa, itseohjautuvassa työkulttuurissa varmistetaan organisaation tulevaisuuskestävyys pitkällä aikavälillä. Ketterien prosessien ja työkalujen avulla voidaan mukautua muutoksiin proaktiivisesti, mutta se ei vielä takaa tulevaisuussuuntautunutta toimintaa (Dupont, 2019). Perinteisiä johtamismalleja on ravistellut startup yritysten tapa tehdä liiketoimintaa ketterämmin, antaen yhä enemmän valtaa ja vastuuta tiimeille nopeuttaen päätöksentekosyklejä hierakiarakenteiden madaltuessa. Ketteryys osaksi kulttuuria Uudistumiskykyisessä organisaatiossa ketterä johtamismalli luo innovatiivisuutta, joustavuutta sekä auttaa tekemään järkeviä päätöksiä. Yhteistyöhön perustuvan johtamismallin tavoitteena ovat pienet muutokset ihmisten ajattelumalleissa ja käyttäytymisessä eri puolella organisaatiota. Tutkimusmenetelminä hyödynnettiin teemahaastatteluita ja Delfoi-paneelia. Nykyään painotetaan osallistavaa, käytännönläheistä, jaetun ymmärryksen kautta tapahtuvaa organisaation transformaatiota (Kärkkäinen & Raikaslehto, 2024) sekä oma-aloitteista itseohjautuvuutta muutoksen keskellä kohti organisaation visiota (Hyvärinen, 2023). Organisaation tavoitteet, yhteinen tarkoitus, suunta ja prioriteetit ovat selkeitä, jolloin ihmiset voivat toimia nopeasti ja turvallisesti yhteistyössä muiden toim?oiden kanssa. Muutos perinteisestä hierarkkisesta ketterään, avoimeen ja keskustelevaan organisaatiokulttuuriin ei ole helppoa, ei johtajille, alaisille, eikä aina asiakasorganisaatioillekaan, vaan se vaatii organisaatiokulttuurin muutosta tulevaisuuskestävämmäksi (Johnston, 2017). Ketonen-Oksin (2021) mukaan tulevaisuuskestävyys tarkoittaa yksilöja organisaatiotasolla tapahtuvaa systemaattista oppimisprosessia, joka voi johtaa ajattelun ja osaamisen monimuotoistumiseen ja ennakkoluulottomaan kykyyn soveltaa erilaisia ennakoinnin menetelmiä ja välineitä, sekä innostaa muita hyödyntämään parhaita käytäntöjä. Dynaamisina muutostoimijoina ketterän kehityksen asiantunt?oilla on avainrooli kompleksisuuden ja epävarmuuden hallinnassa sekä muutoksen aikaansaamisessa organisaatioiden tulevaisuuden johtamisessa ja tulevaisuuskestävyyden turvaamisessa
Ketterä valmentaja valmentaa, mentoroi ja ohjaa kohti ketteriä toimintatapoja evolutiivisesti eli muutoshakuisesti organisaation sisäisenä kouluttajana, kun sekä tulevaisuusohjaus että ketterä johtaminen (Hayward, 2021; Hill, 2020) saattavat jäädä asenteelliseen muutokseen motivoinnin tai mahdollistamisen tasolle. Tiedolla johtamisen asiantunt?atkin kuten Eisenbart, Lovallo, Garbuio, Cristofaro & Dong (2023) ovat tunnistaneet, että tiedon lisäksi tulevaisuusajattelu auttaa saavuttamaan tulevaisuuden kehitystä ennakoivia päämääriä. Ketterä valmentaja on organisaation muutosagentti, joka auttaa omaksumaan uusia työskentelytapoja ja toimintamalleja ketterillä käytännöillä ja ajattelutavoilla (Anand ym., 2019). Tulevaisuusajattelun (Wilenius & Pouru, 2017; Sales, 2002) kaltaisia tulevaisuuden tutk?oiden käyttämiä käsitteitä ihmisen tarpeesta tietää tulevasta ovat tulevaisuuslukutaito (Unesco, 2024; Miller, 2018) ja tulevaisuustietoisuus (Ahvenharju ym., 2018). 19 4/24 F sia että itseen liittyviä tulossa olevia muutoksia (Ahvenainen ym., 2014). Tulevaisuustietoisuus koostuu viidestä ulottuvuudesta, Outi Pölönen & Minna Pura. Työntek?öitä tulisi rohkaista uusien mahdollisuuksien tutkimiseen, kokeilemiseen ja dialogiin etsien uusia ja nopeampia työskentelytapoja. Tulevaisuusohjauksen tavoitteena on rakentaa kykyä nähdä itsensä tulevaisuudessa, osana yhteisöä ja ympäristöä, hyödyntäen ryhmäohjausta. Ketterä valmentaminen ohjaa kohti ketterää ajattelua ja toimintatapoja (Adkins, 2010), se on samankaltaista kuin tulevaisuusohjaus (Ahvenainen ym., 2014), koska molemmat ohjaavat mentoroiden pohtimaan kriittisesti sekä muuttamaan olemassa olevia ajatusmalleja, tapoja ja rooleja. tulevaisuudentek?än orientaation sisäistämistä. (Laininen, 2018) Tulevaisuustoim?uus kuvaa uskoamme siihen, kuinka paljon voimme itse vaikuttaa omiin tai yhteisiin tulevaisuuksiimme. (Hayward, 2021; Petermann & Zacher, 2020) Ketterä valmentaminen Tulevaisuuskestävyys on jatkuvaa arviointia suhteessa yhteisön parhaaseen (Molander & Piha, 2019) ja siten se kuvaa organisaation tasolla samoja periaatteita kuin ketterä kulttuuri (agile) ja Lean-ajattelu, jotka perustuvat jatkuvaan parantamiseen (Turner, 2021). Toim?uus on osa tulevaisuustietoisuutta, jossa minäpystyvyys mittaa minkälaisena näemme oman roolimme tulevaisuuden toteutumisessa (Ahvenharju, Minkkinen & Lalot, 2018). Proaktiivinen kyky yhdistää eri kanavista saatava tieto konkreettiseksi tekemiseksi on tärkeä murrosajan taito (Rubin, 2010). Tulevaisuustietoisuus luo uskoa, että yhdessä pärjätään eikä jäädä ”tuleen makaamaan” ja auttaa yksilöitä selviytymään myös kriiseistä (Lalot, Abrams & Ahvenharju, 2021; Heinonen, 2024). Tulevaisuustietoisuus auttaa tunnistamaan nykyhetkessä piilevän tulevaisuuden potentiaalin (Heinonen, 2024; Miller, 2018), antaa valmiuksia käsitellä ja luoda tulevaisuuskuvia toiminnan ohjaamiseksi (Ahvenharju & Pouru-Mikkola, 2022). Tulevaisuuslukutaitoiset henkilöt analysoivat ja luovat prosesseja, joissa ennakoivaa tietoa luodaan (Miller, 2015). Tulevaisuustoim?uus osana tulevaisuustietoisuutta Tulevaisuustoim?uus on noussut esiin erityisesti ekososiaalisessa pedagogisessa ja yhteiskunnallisessa maailmansuhteen uudistumiskeskustelussa, kun pyritään muokkaamaan toimintatapoja esimerkiksi ilmastonmuutoksen hillitsemiseksi. Organisaatioiden tasolla voidaan myös puhua tulevaisuuden valmiuksien hyödyntämisen kypsyyden tasosta (Rohrbeck & Kum, 2018; Grim, 2009). Tarvitaan aidosti vaihtoehtoisten tulevaisuuksien visiointia, rajoituksista irrottautumista sekä ns. Tulevaisuuden tutkimuksen periaatteiden mukaisesti jokainen voi vaikuttaa tulevaisuuteen, eikä tulevaisuutta ole ennalta määrätty (Amara, 1981). Tavoitteet kannustavat yhdessä onnistumiseen tiiminä, ei ainoastaan yksilönä. Tulevaisuusohjausta hyödynnetään tänä päivänä tulevaisuuden tutkimuksen opetuksessa, nuorisotyössä sekä opintoja uraohjauksessa (Ahvenainen ym., 2014; Ollila ym., 2022). Tulevaisuusohjauksen fokuksessa on henkilökohtaisen tulevaisuusajattelun kehittäminen, vaikka keskeinen ohjauksen periaate on, että tarvitsemme toisiamme tulevaisuussuhteemme arviointiin ja kehittämiseen (Ollila ym., 2022). Toim?uuteen ja toimintaan tähtäävälle vuorovaikutteiselle tulevaisuusorientoituneelle ohjaukselle ja valmennukselle on tarvetta oppilaitosten lisäksi myös organisaatioissa, koska tulevaisuustiedon kääntäminen toiminnaksi vaatii jatkuvaa kokemustenvaihtoa ja koulutusta (Grim, 2009)
Ensimmäinen askel tulevaisuuskestävyyden kehittämiseen on näiden esteiden tunnistaminen, koska ketterässä johtamisessa luotetaan ryhmien kollektiiviseen kykyyn ratkaista ongelmia ja poistaa esteet itseorganisoituen (Medinilla, 2012). (Ollila & Hujala, 2022) Toimintakulttuurin tulisi systemaattisesti kyseenalaistaa oletuksia ja kannustaa ideoiden, näkökulmien kautta sekä yksilölliseen että kollektiiviseen tulevaisuustoim?uuteen ja toimintaan (Conway, 2023). Jotta päästäisiin toimijuuden tasolle, jossa muutosta tapahtuu myös käyttäytymisessä, tarvitaan uudenlaisia tapoja johtaa organisaatioita ja verkostoja. Tavoittelimme heterogeenisellä panelistien kokoonpanolla eri näkökulmia huomioivia tulevaisuuden visioita siitä, minkälaista ketterä johtaminen voi olla vuonna 2037 sekä mahdollisimman monipuolisia argumentteja miten organisaatioita voidaan tukea tunnistamaan muutoksen esteitä ja mahdollistajia. puutteellinen johtaminen, jos oletetaan innostavien faktojen tulevaisuudesta itsessään riittävän muuttamaan toimintaa. Muita tulevaisuustietoisuuden kehittymisen esteitä ovat aiemman tutkimuksen perusteella kokemuksen, mentaalimallien, mitattavuuden ja investointien epäselvyys sekä organisaatiokulttuuri (Kæseler Mortensen ym., 2021). Esteet ovat erityisen relevantteja isoissa organisaatioissa, joissa on kokeiltu ketterää toimintatapaa, mutta sitä ei yrityksistä huolimatta olla täysin onnistuttu integroimaan koko organisaation kattavaksi toimintakulttuuriksi. Yksilöiden tulevaisuusajattelu, tulevaisuuslukutaito tai tulevaisuustietoisuus pelkästään ei vielä takaa, että pystytään organisaationa muuttumaan ketterästi. Kun innovoidaan yhdessä verkostomaisesti systeemisiä, globaalejakin vaikutuksia ennakoiden, löydetään ratkaisuja viheliäisiinkin ongelmiin (Ketonen-Oksi ym., 2024). Tulevaisuuskyvykkyys syntyy yhdistelmästä yksilön tulevaisuustaitoja sekä ympäristön tarjoamista mahdollisuuksista, tuesta ja kannustuksesta niiden soveltamiseen. (2020) ennakointiraporttien analyysi listaa yhdeksi muutoksen esteeksi myös johdon kyvyttömyyden arvioida sosiaalisten käytäntöjen muutosten merkitystä. Delfoi-asiantunt?apaneeli Asiantunt?apaneeli koostui ketteryyden ja ketterän valmentamisen asiantunt?oista, valmentajista sekä johtajista taaten eri näkökulmat rooleista jaetussa johtamisessa, johon ketterä kehityskulttuuri perustuu. Varmistimme Delfoi-paneelin muodostamisen ja laatukriteerien mukaisesti (Linturi, Linturi & Jauhiainen, 2019; Kuusi, 2013), että kaikilla panelisteilla oli osaamista, kokemusta ja erilaisia näkemyksiä ketteryydestä. Organisaatio ei välttämättä ole valmis tulevaisuustiedon osoittamaan muutokseen, jolloin tieto jää hyödyntämättä. Tulevaisuuden tutkimuksessa rajoja voidaan rikkoa jopa transendentille tasolle luoden uskoa siihen, että löytyy ratkaisuja, miten muutosta saadaan aikaan. Tulevaisuustoim?uuden muutos minäpystyvyysuskomuksista toimintaan asti pitäisi mielestämme sisältää jatkossa tulevaisuusajattelua eri perspektiiveistä (thinking), avointa asennetta muutokselle (being), sekä ohjausta ja uudenlaisiin ketteriin prosesseihin valmentamista, mikä mahdollistaa toimintaan ryhtymisen eli tulevaisuustoim?uususkomusten muutoksen toteutuksen (doing). Martin Rhisiartin, Riel Millerin ja Simon Brooksin (2015) mukaan tietoisuus tarkoittaa sitä, että yksilöt tulevat tietoisemmiksi ajallisuudesta, arvoistaan ja odotuksistaan. (Sotarauta ym., 2002) Ahvenharju ym. Valinnan tasolla kuviteltuja mahdollisuuksia käytetään hyödyksi nykyhetken päätöksien pohdinnassa. 4/24 20 Futura jotka ovat pitkän aikavälin ajattelu, avoimuus vaihtoehdoille, toisista huolehtiminen, ymmärrys ilmiöiden systeemisyydestä sekä toim?uus eli usko kykyyn muokata tulevaisuutta henkilökohtaisella ja yhteiskunnallisella tasolla (Ahvenharju, 2023). Delfoi-paneeli toteutettiin teeman mukaisesti ketteränä yhden kierroksen real-time (RT) DelMuutos tulevaisuuskestäväksi organisaatioksi ketterän valmennuksen keinoin. Tulevaisuustoim?uuden tasojen jaottelu näin erilaisiin vaiheisiin on uutta, vaikka tietoisuuden kehitystä on pohdittu aiemminkin. Panelistit edustivat eri alojen organisaatioiden asiantunt?oita, esihenkilöitä, ja organisaatioiden ylempää johtoa. Seuraavalla, löytämisen tasolla pyritään systemaattisesti rikkomaan ja ylittämään mahdollisuuksien rajoja. Tulevaisuustiedon yhdistäminen osaksi organisaation päätöksentekoa ja toimintaa on yksi ennakoinnin yleisimpiä haasteita. Tulevaisuustoim?uus kehittyy, kun kyvykkyyteen lisätään motivaatio ja vaikuttamismahdollisuudet sekä tulevaisuustoim?uutta kannustava ja vahvistava toimintakulttuuri. Aiemmin syiksi on mainittu mm
Alla olevassa taulukossa Delfoin tulevaisuusväitteet on yhteenvedonomaisesti jaoteltu sen mukaisesti, kuinka paljon erimielisyyttä ne vastaajissa herättivät. Asiantunt?apaneeli Taulukko 2. Lähetimme kutsun paneeliin 38 henkilöille, joista mukaan lupautui 29 ja väitteisiin (jotka määritellään usein teeseinä) vastasi lopulta 21 henkilöä. Taulukossa 1 on kuvattu asiantunt?apaneelin roolit pseudonymisoituna niin, että vastaajia ei voi tunnistaa. 21 4/24 F foina eDelphi.org ohjelmistolla (Gordon, 2008). sekä pyrki saamaan asiantunt?at perustelemaan näkemyksiään puolesta ja vastaan. Väitteet, niiden teoriataustaa, esimerkkilainauksia haastatteluista sekä johtamisen murroksen kannalta tunnistettuja muutosvoimia on kuvattu tarkemmin Liitteessä 1. Tulevaisuusasiantunt?uuden rooli organisaatioissa herätti myös kommentoimaan aktiivisesti puolesta ja vastaan, kun taas työn merkityksellisyyden toivottavuudesta ja todennäköisyydestä oltiin hyvin samanmielisiä. Eniten kommentteja (17 kpl) oli väitteessä 2. Tämän tutkimuksen Delfoi-paneelia voi kuvata melko onnistuneeksi, koska asteikkovastaaminen oli runsasta ja kommentteja oli paljon (Linturi ym., 2019). Vähiten kommentteja (10 kpl) oli yhdeksännessä eli viimeisessä väitteessä. Vahvasti eriäviä näkemyksiä oli kuudessa väitteessä. Outi Pölönen & Minna Pura. Delfoi-manageri lähetti kutsut panelisteille 1.5.2022. Paneeli käynnistettiin 9.5.2022 ja siihen pystyi vastaamaan 23.5.2022 asti. Delfoin väitteissä suurin hajonta oli väitteessä 2, jossa väitettiin johtajan valta-aseman poistuvan sekä väitteeseen 6 jossa väitettiin johtajan tarvitsevan syvää ymmärrystä teknologioista. RT Delfoissa ei iteroida kierroksia, vaan palaute teeseihin ja mahdollisuus argumentointiin on välitöntä (Linturi, 2007). Delfoin tulokset Tavoitteena oli mahdollisimman monipuolinen argumentoiva keskustelu vaihtoehtoisista tulevaisuuksista vuonna 2037 dissensus Delfoi periaatteita noudattaen (Kuusi, 2013). Manageri aktivoi osallistujia lähettämällä muistutusviestin sähköpostitse 12.5. Toisten vastausten kommentteihin ei kuitenkaan juurikaan kommentoitu lisää. Taulukko 1. Jokaisessa väitteessä oli kaksi 7-portaista asteikkoa, joissa vastaaja valitsi, kuinka todennäköisenä ja toivottavana hän väitettä piti. Delfoin teesien pääteemat olivat ketterä kulttuuri ja ajattelutapa, ketterä organisaatio, ketterä valmentaminen sekä ketterä johtaminen. Seuraavaksi keskustelemme tarkemmin erityisesti niistä väitteistä, jotka liittyvät tämän teemanumeron aiheeseen, visionääriseen, ketterään johtamiseen eli väitteisiin 2, 6 ja 7 joista heräsi eniten keskustelua ja erilaisia näkemyksiä (lihavoitu Taulukossa 2) sekä ketterään valmentamiseen eli väitteisiin 5 ja 9. Kolmesta väitteestä oltiin melko samaa mieltä. Delfoin väittämiä luotiin yhdeksän kirjallisuuden ja tehtyjen haastattelujen perusteella. Yhteenveto teeseistä ja niiden tuloksista
4/24 22 Futura LI IT E 1. Muutos tulevaisuuskestäväksi organisaatioksi ketterän valmennuksen keinoin
23 4/24 F Outi Pölönen & Minna Pura
Vaikeissa ja epämiellyttävissä päätöksissä johtajuutta nimenomaan kaivataan.” Väitteessä 6 ”Johtaja tarvitsee syvää ymmärrystä teknologioista”, vastauksissa oli suurta hajontaa. Yleisesti asiantunt?oiden pitäisi itse kyetä innovoimaan ja kehittämään olemassa olevia ratkaisuja ja johtajien ainoastaan mahdollistaa se poistamalla esteitä asiantunt?an tieltä ja pitämällä huolta alaistensa jaksamisesta.” Väite 7 ”Empatiakyky on johtajan tärkein taito” nousi yhdeksi Delfoi-paneelin väitteeksi, koska teemahaastatteluissa empaattisen johtamisen tärkeys korostui lähes jokaisen haastateltavan kohdalla. Empatian ja tunneälyn avulla mahdollistetaan tiimien suorituskyvyn parantaminen ja toiminnan tehostaminen. ”Kyllä, johtamisessa tarvitaan monenlaista ymmärrystä, se ei häviä mihinkään. Väite oli vastaajien mukaan toivottavaa, koska yhdenvertaisuus ja tasa-arvo tulevat olemaan tärkeitä ja pitää pystyä aidosti antamaan päätösvaltaa tiimeille sekä tarkastelemaan valta-asemia kriittisesti. Delfoi-paneelissa väite olikin kaikkien panelistien mielestä toivottavaa, vaikka kaikki eivät pitäneet sitä todennäköisenä. Ne, jotka pitivät tätä väitettä toivottavana, näkivät, että johtajalta tarvitaan monipuolista ja laaja-alaista osaamista, mutta ei välttämättä vahvaa teknologiaosaamista. Paneelissa asiantunt?at kommentoivat, että aina empaattista johtamista ei osata arvostaa. Ihmisten johtaminen on nyt trendi joka ei heti mene ohi, sitä tarvitaan jatkossakin.” Vaikka olisi toivottavaa, että johtajat olisivat sekä hyviä teknologiajohtajia että ihmisten johtajia käytännössä tämä voi olla mahdotonta. Siksi asiantunt?oille on luotava mahdollisuudet innovoida ja kehittää ratkaisuja, ja tämän mahdollistaminen luo johtajuutta. ”Voikin ajatella, että empatia on äärimmäisen hyödyllinen työkalu työelämässä. Matka empaattiseen johtamiseen on vielä pitkä, vaikka siihen suuntaan on otettu jo askelia. Jos yritys haluaa olla pystyssä 15 vuoden päästä, sen täytyy muuttaa valta-asetelmiaan houkutellakseen työntek?öitä.” ”Uudenlaiset toimintamallit tulevat varmasti muuttamaan valta-asetelmia. Ehkä sanoisin, että entistä laaja-alaisemmin useamman osa-alueen ymmärrystä, enää ei riitä, että olet guru teknologiassa. ”Yrityksissä on kuitenkin valta-asema, sen määrittelee jo vastuu ja omistajuus. Teknologiaosaaminen voi kuitenkin auttaa päätöksenteossa. ”On hyvin vaikeaa olla perillä samaan aikaan uusista alakohtaisista teknologioista ja samalla keskittyä työntek?öiden johtamismallien optimointiin. Oikein käytettynä empatia ruokkii molempia osapuolia parempaan ymmärrykseen vastapuolen ajatuksista ja tarpeista.” ”Empatialla ja tunneälyllä johtaja saa oikeasti tehokkuutta aikaiseksi, korkean suorituskyvyn tiimejä, joten nämä ovat johtajan valtteja tulevaisuudessa.” ”Tätä taitoa kyllä tarvitaan organisaatioissa ja niiden kyvyssä menestyä. ”Uudet sukupolvet vaativat yhdenvertaisuutta ja päätösvaltaa. 4/24 24 Futura Toisen väitteen ”Johtajien valta-asema on poistunut” tarkoitus oli kartoittaa panelistien ajatuksia ja näkemyksiä siitä, millaista tulevaisuuden johtaminen voisi olla. Mutta ei tämä vielä nykymaailmaa ole, ehkä näitä fraaseja viljellään kommunikaatiossa mutta kyllä sellaiselle kylmälle rahahanoja kiristävälle toimeenpan?alle aina on ihail?oita johtoryhmissä tms. Lisäksi kaikkien roolien (myös muiden kuin johtamisroolien) on pakko ymmärtää entistä laaja-alaisemmin kokonaisuuksia ja miettiä oman tontin ulkopuolelle sitä mukaa kun odotukset itseja yhdessä ohjautuvuuteen lisääntyvät.” ”Tiedolla johtaminen kasvaa aivan varmasti ja mitä paremmin tunnet teknologiaa sitä paremmat edellytykset on päätöksenteolle ja muutostilanteisiin reagoinnille. Jo nykypäivänä, jos pohditaan freelancer-työläistä, joka tekee välitysyrityksen kautta töitä it-yrityksen asiakasyrityksen projektille, niin voidaan pohtia, kuka hänen johtajansa on.” Toisaalta asiantunt?oiden mielestä henkilöt, joilla on taloudellista vastuuta, tulisi olla enemmän valtaa ja sitä kautta myös vastuu ottaa suurempaa roolia vaikeissa tilanteissa. Valta ei tarkoita käskyttämistä, mutta omistajilla on oltava oikeus päättää mikä on yritykselleen parasta. Koulutuksen, kokemuksen ja substanssiosaamisen lisäksi empaattisuus on tärkeä taito, jonka avulla organisaatio voi kehittyä yhä ketterämmäksi. päättävissä elimissä.” Muutos tulevaisuuskestäväksi organisaatioksi ketterän valmennuksen keinoin
Outi Pölönen & Minna Pura. 25 4/24 F K uv a 1. K et te rä n jo ht am ise n (V äi tte et 2, 6, 7) ja ke tte rä n va lm en ta m ise n (V äi tte et 5 ja 9) tu lo ks et
Karrikoiden, Agile Coach valmentaa organisaatiota pois vanhoista, teollisen vallankumouksen aikaisista organisoitumismalleista ja kohti uusia ja jo toimiviksi havaittuja moderneja tietotyötapoja. Voisivatko ketterät valmentajat olla tulevaisuustoim?uuden liikkeelle panevia voimia. Ilmola ja Kuusi (2006) ja Holopainen ja Toivonen (2012) ovat tunnistaneet saman haasteen tulevaisuustiedon hyödyntämisen esteenä ns. Onko ketterä valmentaja oikea henkilö edistämään tulevaisuustoim?uutta läpi organisaation. ”Varmasti erilaisia coaching rooleja tarvitaan jatkossa, mutta näkisin, että esim. ”Itse nousisin Agile Coach-tittelistä vielä yhden tason ylemmäksi, puhumaan jonkinlaisesta ’muutosagentista tai -katalyytista’. Tekstissä keskitymme erityisesti ketterän johtamisen ja tulevaisuustoim?uuden esteisiin, uhkiin ja mahdollistajien kuvailuun. Palkka ja työn turvallisuus ovat myös avainasemassa. Samalla kuitenkin organisaatio voi tarvita [esimerkiksi jonkun yllättävän muutoksen noustessa, vrt. Yritykset, jotka onnistuvat parhaiten luomaan linkin tekemisensä ja työntek?öidensä [yksilökohtaisen] merkityksellisten tavoitteiden tavoittelun välille ovat todennäköisesti tulevaisuuden voittajia” Työn merkityksellisyyden lisääntyminen vaatiikin johtajuudelta uudenlaista otetta, jossa pystytään huomioimaan ihmisten erilaiset ja muuttuvat tarpeet, arvot ja motivaatiot. Ketterän johtamisen esteenä nähtiin, että jotkut johtajat saattavat kokea ketteryyden uhkana omalle asemalleen. Ketteryys voidaan ymmärtää tai sitä voidaan hyödyntää väärin, jos ajatellaan ettei ketterässä toiminnassa tarvitse Muutos tulevaisuuskestäväksi organisaatioksi ketterän valmennuksen keinoin. Merkityksellisyys tarkoittaa kuitenkin ihmisille eri asioita. ”Toivon suuresti, että jatkossa entistä isompi osa ihmisistä tekisi sellaista työtä, jonka kokee merkitykselliseksi itselleen. Ketteryyden mahdollistavan johtajan tulisi tulevaisuudessa kyetä luopumaan vallastaan luottaen itseohjautuvan organisaation uudistumiskykyyn. Valmentamista tullaan aina tarvitsemaan, mutta valmentaminenkin muuttuu ajan myötä. isossa organisaatiossa pitää olla eripuolilla ns. Eli lyö vaatimuksena läpi kautta linjan.” Tulevaisuustoim?uus nähtiin tärkeänä asiana – mutta kenen rooli on valmentaa muita. Toisaalta ketteryyden puutteellinen tuntemus voi olla esteenä tulevaisuustoim?uudelle ja onnistuneelle muutokselle. saada aikaa verkostoja ja yhdistää ihmisiä muutoksen tiellä, eli siinä mielessä, kyllä pitää olla ennakointikykyä ja näkemystä tulevasta.” ”Jos nyt Agile Coachit sparraavat ketterien menetelmien käytön kanssa, onko ennemminkin niin että tulevaisuudessa missään merkittävässä positiossa ei pärjää kukaan, jolla ei itsellään ole näitä ennakointiominaisuuksia. Coachin tehtävä voi olla esim. korona] bisnes coachia, joka auttaa selviämään kriittisestä liiketoiminnan saranakohdasta tai murroksesta voittajana eteenpäin.” Väitettä 9 ”Työn merkityksellisyys on entistä tärkeämpää” jokainen panelisti piti todennäköisenä ja toivottavana. Delfoin panelistit olivat väitteessä 5 ”Agile Coachit ovat organisaatioiden tulevaisuusasiantunt?oita” hieman erimielisiä. muutosagentteja, jotka edistävät toimintamalleja, ajattelutapoja ja näyttävät esimerkkejä. henkisenä tiedon suodattimena tai valta?ltterinä, joka kuvaa ilmiötä, jossa havainnot eivät johda toimintaan, jos ne esimerkiksi uhkaavat omaa asemaa organisaatiossa. Ja voisivatko he olla mukana kehittämässä ketterää tulevaisuustoimijuutta edistävää organisaatiokulttuuria. Suurin osa panelisteista oli kuitenkin sitä mieltä, että se on toivottavaa ja todennäköistä. Tutk?at, mm. Merkityksellinen työ saattaa lisätä psykologista turvallisuutta. Tässä kuitenkin on kolikon toisella puolella se, että tämä toteutuu vasta kun rahapalkka saavuttaa tietyn [jatkuvasti kohoavan] rajan. Agile Coach siis keskittyy pitkälti [mielestäni] tuohon tietotyömallin modernisointiin. 4/24 26 Futura Ketteryys on pääasiassa ajattelutapa, ja siinä tarvitaan kykyä ennakoida asioita. Ketteryyden esteet ja mahdollistajat Seuraavaksi kuvailemme tarkemmin paneelin kommenteista nousseita ketteryyden ja ketterän johtamisen esteitä, uhkia ja mahdollistajia, jotka on yhteenvedonomaisesti listattu Taulukossa 3. Osan mielestä ketterien valmentajien rooli laajenee tulevaisuudessa yli ketteryyden valmentamisen. Tästä syystä rakenteet voivat toimia myös ketteryyden esteenä
K et te ry yd en es te itä , uh ki a ja m ah do lli sta jia . Outi Pölönen & Minna Pura. 27 4/24 F Ta ul uk ko 3
Yhä ketterämpi ja kilpaillumpi globaali maailma vaatii jatkuvaa kehittymistä, niin henkilökuin organisaatiotasollakin. ”Muutoskykyä tarvitaan tulevaisuudessa entistä enemmän, koska ympäristö tulee olemaan entistä kompleksisempi ja maailma muuttuu kovaa vauhtia. erilaisia ketteriä menetelmiä ja työkaluja. Erityisen tärkeää olisi jatkuva tulevaisuuden indikaattoreiden ja asiakaskäyttäytymisen seuranta. Delfoi-paneelissa asiantunt?at olivat vahvasti sitä mieltä, että tulevaisuudessa tarvitsemme muutoskykyä jopa yli muiden kyvykkyyksien. Ketterää tulevaisuustoim?uutta tullaan siis tarvitsemaan, jotta pystymme vastaamaan muutoksiin mahdollisimman ketterästi ja tulevaisuusorientoituneesti. Strategia tarvitaan joka tapauksessa, vaikka päätöksenteko vietäisiin tiimitasolle.” Jos jatkuvalle oppimiselle ei anneta tilaa, mikään ei muutu. Jotta pystytään vastaamaan maailman muutoksiin, tarvitaan myös henkilökohtaista vastuuta kehittää itseään jatkuvasti ja löytää oikeita polkuja työelämässä. Ketteryyttä pitää tarkastella kokonaisvaltaisesti ja antaa sille aikaa kypsyä (Lindskog & Netz, 2021). ”Innovointi ja ajattelu vaativat, että niille varataan aikaa ja että tästä varauksesta pidetään kiinni. Muutosprosessi vie aikaa ja vaatii resursseja. Pohdintaa: Ketterä tulevaisuustoim?uus Muutos ketteräksi tulevaisuuskestäväksi organisaatioksi vaatii aikaa, sitoutumista, resursseja Muutos tulevaisuuskestäväksi organisaatioksi ketterän valmennuksen keinoin. Se tulevaisuudessa otetaan varmasti paremmin huomioon. Jokaisen henkilökohtainen vastuu itsensä ja oman osaamisensa kehittämisestä varmasti säilyy tulevaisuudessakin. Innovointi kuuluu kaikille ja kaikkien pitäisi pystyä halutessaan osallistumaan. ”Nykyisin haasteena on se, että strategia ei välttämättä ole kovin muutoskykyinen. Panelistien mielestä ketteryys on ymmärrystä, että kyseessä on matka, jolla kokeillaan, innovoidaan, kehitetään uutta, tehdään merkityksellisiä asioita ja opitaan koko ajan. Ketterää olemista on myös avoin ja keskusteleva kommunikaatio, läpinäkyvyys sekä jatkuva oppiminen ja parantaminen. Ketterän valmentamisen avulla saadaan tiimit löytämään oikea suunta ja toimintatavat. ketterä ajattelutapa eli organisaation tavoitteet, arvot, periaatteet, prosessit sekä käytännöt, jotka luovat jatkuvasti uutta arvoa asiakkaille. Innovointi nähtiin hyvin tärkeänä, mutta esteiksi koettiin, että sille ei aina anneta riittävästi resursseja. ” ”Korostan muutoskykyä kaiken muun kustannuksella. Johdon tulee mahdollistaa tiimien toiminta ketterien arvojen ja periaatteiden mukaisesti. Ketterää tulevaisuustoim?uutta voidaan tukea johdon sekä ketterien valmentajien näkökulmasta siten, että organisaatioissa kehitetään ketteryyden tulevaisuusorientoinut osaamispolku sekä johdon, ketterien valmentajien että työntek?än näkökulmasta. Osaamispoluissa tulisi ottaa huomioon tarvittavat tulevaisuustaidot ja niiden osaamisen kehittäminen sekä ketterän olemisen ja ajattelutavan kehittäminen eri roolien näkökulmasta. Ketterä tulevaisuustoim?uus muutoksen mahdollistajana tarkoittaa, että ajattelutapa on ketterää mutta myös tulevaisuuteen suuntautunutta, henkilöillä on tulevaisuustaitoja ja ymmärrystä ja osaamista soveltaa niitä käytäntöön. Uskon vahvasti siihen, että ne yritykset, jotka onnistuvat tämän sisällyttämään omiin toimintatapoihinsa ovat ne, joilla on parhaat edellytykset onnistua.” Delfoi-paneelissa keskusteltiin myös johtamisen näkökulmasta siitä, että muutosjohtamisen jaettu vastuu ei jakaannu pelkästään ketterille tiimeille vaan myös henkilökohtaisella tasolla tarvitaan ketterää tulevaisuustoim?uutta. Ketterää olemista (being) on mm. 4/24 28 Futura suunnitella tai, että ketteryys tarkoittaa jonkin menetelmän tai työkalun käyttöä. Delfoi-paneelissa ketterän tulevaisuustoimijuuden mahdollistajaksi nousi myös innovaatioprosessien kehittäminen. ” Ketterän kehityksen periaatteiden mukaisesti toimintaa ohjaavat ketterät tavoitteet, periaatteet ja arvot (Denning, 2016). Ketterää tulevaisuustoim?uutta voidaan tukea sitouttamalla jokainen organisaation jäsen ymmärtämään ketteryyden ydin, ajattelutapa ja kulttuuri, jossa ketterä toimintatapa on aina enemmän olemista kuin tekemistä. Ketterällä tekemisellä (doing) tarkoitetaan mm
Mahdollisuuksien rajojen rikkomista ja visiointia ei voi enää jättää vain johdon eikä yksittäisten henkilöiden tehtäväksi. Jotta tiimit voisivat visioida, kaikkien olisi hyvä saavuttaa ainakin tulevaisuustietoisuuden taso, jolla ollaan tietoisia ajallisuudesta, arvoista ja odotuksista sekä omien päätösten seurauksista. Ketterille tiimeille annetaan rajojen ja reunaehtojen lisäksi vastuuta ja valtaa päättää, miten asiat tehdään sekä mahdollisuudet opetella uusia työtehtäviä ja työnteon tapoja. Parkkonen & Vataja (2019) ovat kannustaneet jatkossa tutkimaan tarkemmin tulevaisuustyön vaikutuksia toim?uuteen, päätöksiin sekä toimintaan sekä yksilöettä organisaatiotasolla. Ketterän toimintatavan murrosvaiheessa oleville organisaatioille on tyypillistä, että odotukset eivät kuitenkaan täyty, koska koko organisaatiota ei olla saatu ketteräksi. Sales (2002) raportoi kuvaavasti syitä epäonnistumiseen mm. Ketterän johtajan pitää uskaltaa luopua omasta vallastaan, tarkastella koko ajan osaamistaan ja toimintatapojaan sekä oppia uutta. Visionäärinen johtaminen perustuu pitkän aikajänteen ennakointiin, jossa nykyisyyttä pohditaan tulevaisuudesta käsin ja analysoidaan, miten vision mukaiseen tulevaisuuteen päästään (Wilenius & Pouru, 2017). Olennaista on sisäistää, miten itseorganisoiduissa tiimeissä tehdään päätöksiä määritellyillä reunaehdoilla. Paneelin asiantunt?at olivat yksimielisiä myös siitä, että työn merkityksellisyys on tulevaisuudessa entistä tärkeämpää. Ketterää tulevaisuustietoisuutta kannattaa asiantunt?apaneelin mielestä lähteä kehittämään ensimmäiseksi valmentamalla tulevaisuustietoisuutta johtajille ja esihenkilöille. On tärkeää rakentaa koko henkilöstön kykyä nähdä itsensä tulevaisuudessa osana yhteisöä; tulevaisuuskestävää organisaatiota ja ympäristöä. Ketterässä kehityksessä kuten tulevaisuustoim?uudessakin epäonnistumisia ei koeta lannistavina vaan arvokkaina oppimiskokemuksina, joiden pohjalta parannetaan toimintaa. Vaatii tulevaisuustoim?uutta, jotta oman osaamisen kehittäminen ja sen jakaminen on ylipäätään mahdollista. Tiimit, jotka jakavat saman vision ja tavoitteet sekä sitoutuvat niiden saavuttamiseen, pääsevät mekaanisesti ohjeita seuraavia tiimejä tehokkaammin tavoitteisiin nopeasti muuttuvissa tilanteissa (Buehring & Bishop, 2020). Myös mm. Johtajien ketterä osaaminen on tärkeää. johdon ja kesk?ohdon tavoitteiden synkronoimisen hankaluutena, mikä tuli esiin myös tässä tutkimuksessamme. Panelistien mielipiteet vaihtelivat suuresti ketterien valmentajien tulevaisuuden roolista, mikä on luonnollista organisaatiokulttuurien murrosvaiheessa. Konstruktivistinen tulevaisuudentutkimus, johtamisja organisaatiotutkimus tukevat ajatusta tunnistaa mahdollisuuksia sekä luoda tulevaisuutta sosiaaliseen dialogisen prosessin kautta, jossa keskiössä on jaettu näkemys tulevaisuuksista. Delfoin tulosten mukaan suurin osa asiantunt?oista oli sitä mieltä, että on toivottavaa ja todennäköistä, että jokainen muodostaa oman yksilöllisen työelämän polkunsa. Kirjoittajien mielestä olisi tärkeää, että tiimit olisivat visionäärisesti ajattelevia eli kuvittelevat mahdollisia tulevaisuuskuvia ja ennakoivat tulevaisuuden mahdollisuuksia eri näkökulmista analyyttisesti pohtien. Määritellyillä vastuilla, vallalla, rajoilla ja reunaehdoilla saadaan psykologisesti turvallinen tila uudistua. Tässä ketterät valmentajat, joille kesk?ohdon tasapainoilu saatavilla olevien resurssien ja tulevaisuuden mahdollisuuksien välillä on arkipäivää, ovatkin oiva voimavara ja mahdollisuus fasilitoida ja visualisoida erilaisia tulevaisuuspolkuja johdon ulottuville. Asiantunt?apaneelin näkemyksen mukaisesti suosittelemme soveltamaan myös ryhmäohjausta, jota ketterässä kehityksessä tekevät erityisesti tiimien arjen ketteryydestä vastaavat scrum masterit. 29 4/24 F sekä uuden oppimista jokaiselta organisaation jäseneltä. Johtajien valmentaminen ketteryyteen nousi tärkeäksi muutosajuriksi matkalla kohti ketterää organisaatiota. Tulevaisuuden tutkimuksen saralla voidaan Outi Pölönen & Minna Pura. Tiimilähtöisessä prosessissa jaettu johtajuus perustuu kollektiiviseen tietoon ja vuorovaikutteiseen vaikuttamisprosessiin, missä johtajuutta voidaan jopa vaihtaa tai kierrättää dynaamisesti, niin että tiimin eri jäsenet toimivat johtajina elinkaaren eri vaiheissa (Carson, Tesluk & Marrone, 2007). Visionääristen tiimien kohdalla Pentti Malaskan määritelmä visionäärisyydestä (Wilenius & Pouru, 2017) voi soveltaa näin: Mietitään jokin muutos ja kuvitellaan miltä tulevaisuus muutoksen jälkeen näyttää. Vaikka johtaminen on matalassa hierarkiassa delegoitu sinne missä nopeita päätöksiä tarvitaan, johtajuus ei katoa kokonaan
Ketterän tulevaisuustoim?uuden kehitys edellyttää uskoa siihen, että voimme vaikuttaa tulevaisuuksiimme on osa organisaatiokulttuuria. Ketterä tulevaisuustoim?uus kirjoittajien määritelmän mukaan osoittaa: Kuinka todennäköisesti luotat omaan ja verkostosi kykyyn vaikuttaa tulevaisuuden tapahtumiin sekä tunnistat tilanteita, joissa toimia dynaamisen ketterästi, nopeasti ja joustavasti jatkuvasti yhteistä tulevaisuutta parantaen. IDG viitekehyksen toimintaan ohjaava vaihe lähtee yksilöstä kannustaen rohkeuteen, luovuuteen, optimismiin ja sinnikkyyteen muutoksen läpiviemisessä. Ketterä tulevaisuustoim?uus mielestämme tarkoittaa, että vaikutetaan asioihin sekä omassa arjessa että organisaation jaetun vision hyväksi toimien. Inner Development Goals (IDG) (2024) viitekehyksessä olemisella (being) tarkoitetaan oman ajattelun kehittämistä ja syventämistä, oppimisen, avoimuuden, uteliaisuuden ja mentaliteettia sekä kykyä olla haavoittuvaisia. Yhtäläisyyksiä johtopäätöksiimme löytyy myös siitä, miten kestävän kehityksen tavoitteiden saavuttamisen tueksi on noussut yhteisöllisyyttä, joka korostaa juuri olemisen ja ajattelun tärkeyttä muutoksessa. Yhteenveto: Tie tulevaisuuden visionääriseen johtamiseen Ketteryydessä ja ketterässä ajattelumallissa on valmiita tekniikoita ja kulttuuri, jotka vievät muutosta eteenpäin, joita voi soveltaa ketterän tulevaisuustoim?uuden mahdollistamisessa. Tiimien ja yksilöiden motivaation ja innovaatiokyvykkyyden kasvaessa tulevaisuuteen vaikuttamisen halu muuttuu konkretiaksi, koska henkilöt ja tiimit tiedostavat paremmin oman roolinsa osana kokonaisuutta. 4/24 30 Futura oppia ketterän kehityksen menetelmistä, miten tukea tulevaisuustoim?uuden kehittymistä. Erityisen tärkeäksi panelistit kokivat tulevaisuudessa johdon valmennuksen, jotta organisaatioissa osataan luoda myös suotuisat edellytykset Muutos tulevaisuuskestäväksi organisaatioksi ketterän valmennuksen keinoin. Keskustelu jatkukoon, kenen vastuulle tulevaisuustoim?uuden ketterä kehitys, tulevaisuuksien kuvittelu ja visiointi organisaatioissa unelmatilanteessa tulevaisuudessa kuuluisi, vai kuuluko se kaikille. On tärkeää kehittää myös tulevaisuustoim?uutta eli kyvykkyyttä muutoksen läpiviemiseen. Tulevaisuustoim?uus on aktiivisia tekoja, motivaatiota, vaikuttamista sekä tulevaisuustoim?uuteen kannustava ja sitä kannatteleva toimintakulttuuri. Jim Dator:in (2022) mukaan tarvitaan myös siirtymäriittejä tulevaisuuteen, jotta voi löytää uusia tapoja muuntautua siirtämällä huomio olemisesta tulemiseen (becoming). Tämän tutkimuksen perusteella yksilöiden tulevaisuusohjausta tulisi laajentaa ryhmäohjaukseen. Tarvitaan uteliaisuutta, kriittistä ajattelua ja samalla uskallusta olla haavoittuvaisia. Olemisen ohella tarvitaan ajattelua (thinking), syyja seuraussuhteiden pohdintaa suhteessa muihin ja maailmaan (relating), sosiaalisia taitoja (collaborating) sekä ennen kaikkea muutoksen mahdollistamista (acting). Järkevän päätöksenteon näkökulmasta kognitiivisten taitojen kehittäminen arvioimalla tietoa ja ymmärtämällä maailmaa toisiinsa liittyvinä kokonaisuuksina on välttämätöntä. Lisäksi organisaatiossa on oltava sekä toimivat vaikuttamiskanavat että kyvykkyys reagoida muutoksiin nopeasti ja joustavasti, niin että opitaan jatkuvasti uutta sekä parannetaan toimintaa jatkuvasti. Toim?uuteen kyvykkäät henkilöt pyrkivät vaikuttamaan aktiivisesti yhteiseen tulevaisuuteemme. Jotta tulevaisuustoim?uus (doing) kehittyisi ketterästi, ei tulevaisuustietoisuuden yhden ulottuvuuden kehittäminen riitä (thinking) vaan tarvitaan myös koko organisaatiokulttuurin muutosta kohti jatkuvan kehityksen asennetta (being) sekä yksilö-, tiimi-, että organisaatiotai konsernitasolla. Muutoksessa fasilitaattorit, valmentajat, mentorit ja opettajat, jotka voivat räätälöidä lähestymistapoja valmennettavien tason mukaiseksi sekä rakentaa uusia sosiaalisia käytäntöjä ryhmäohjauksen keinoin ovat avainroolissa. Tiivistämmekin artikkelin johtopäätökset yhdistelmään näistä konsepteista: ketterä tulevaisuustoim?uus. Kuten IDG viitekehyskin lopuksi asian tiivistää, tietoisuus, oleminen tai ajattelu eivät pelkästään riitä vaan tarvitaan myös toimintaa. Kun tämä tahto yhdistetään kollektiiviseen jaettuun visioon toivotusta tulevaisuudesta, ketteryys auttaa ei vain mukautumaan vaan aktiivisesti muotoilemaan haluttuja tulevaisuuksia, tunnistaen tilanteita, joissa voidaan proaktiivisesti vaikuttaa tulevaisuuteen. Ketteryydessä ja tulevaisuustoim?uudessa onkin paljon yhtäläisyyksiä
Tulevaisuuden tutkimuskeskus, Turun yliopisto. https:// innerdevelopmentgoals.org/framework/ Johnston, I. Hyvärinen E. Tulevaisuusohjauksen ajatuksia ja tekoja. Tulevaisuustoim?uus voi tarkoittaa ketterän tiimin jäsenille erilaisia asioita ja organisaatiotasolla tulevaisuustoim?uus rakentuukin yksilöiden uteliaisuuden, innostamisen ja kokeilujen kautta koko organisaation kyvykkyyttä ja tulevaisuuskestävyyttä asteittain nostaen. Second edition. Being the Agile Boss. The Real-Time Delphi Method. Ahvenharju, S. (2023). Anand, A., Merchant, S., Sunderraj, A. The Journal of Design, Economics, and Innovation, 6 (3), 408–432. Strategic HR Review, 16 (4), 155–160. 389–399). The agile leader: How to create an agile business in the digital age. Holopainen M. Foresight Maturity Model (FMM): Achieving Best Practices in the Foresight Field. J. Planning for Higher Education, 49 (3), 1–8. Hill, L.A. (2009). Futura, 2/2021, 38–47. E?ective Executive, 25 (1), 7–12. & Vasquez-McCall, B. Avoin ambidekstrisyys – Avain tulevaisuustietoisuuteen. (1975). Eduskunnan tulevaisuusvaliokunnan julkaisu, 6, 1–126. 31 4/24 F toimia ketterästi sekä nyt että tulevaisuudessa. (2016). Keski-Pukkila, M. Agile Leadership: Eight Steps to Becoming an Agile Team Leader. Creating a growth mindset. MIT Sloan Management Review, 62 (1), 7–10. Journal of Knowledge Management, 27 (6), 1660–1679. Weak signals: Anso. Coaching agile teams: A companion for ScrumMasters, agile coaches, and project managers in transition. & Bishop, P.C. Future thinking and managers' innovative behavior: an experimental study. Shared Leadership in Teams: An Investigation of Antecedent Conditions and Performance. Borowiecki, R., Olesi?ski, Z., Rzepka, A. Agile's ten implementation challenges. & Quiamzade, A. Futura, 4/2023, 56–59. Ahvenharju, S., Minkkinen, M. Futures Research Methodology – V3.0 https://millennium-project.org/wp-content/ uploads/2022/01/05-Real-Time-Delphi.pdf Grim, T. (2019). Kuusi, Outi Pölönen & Minna Pura. (2024). & Hys, K. Teoksessa H.-K. Development of Teal Organisations in Economy 4.0: An Empirical Research. (2023). (2007). Pöllänen (toim.), Tulevaisuuden tutkimus tutuksi – Perusteita ja menetelmiä (s. (2022). & Marrone, J.A. Denning, S. Futura, 4/2023, 17–27. Ketteryys olemisen tapana (being) näyttäytyy monitasoisena ilmiönä, josta jokaisen on muokattava omiin yhteistyöverkostoihinsa (collaborating) sopiva tulevaisuustietoinen tulevaisuuden identiteetti ja tilanteeseen sopiva rooli (becoming) ja tapa toimia (acting/ doing) tulevaisuuksien aikaansaamiseksi. Ahvenharju, S., Pouru-Mikkola, L., Minkkinen, M. The futures ?eld: Searching for de?nitions and boundaries. Conway, M. Heikkilä, P. Carson, J.B., Tesluk, P.E. (2020). (2024). Ilmola, L. Heinonen, S. Jones, S. Ketonen-Oksi, S. Futures, 105, 1–13. (2006). Strategy & Leadership, 44 (5), 15–20. (2019). European Research Studies, 24 (1), 117–129. McKinsey Digital, (August), 1–9. Framework. Agile Leadership in a Volatile World. (1981). Futura, 2/2023, 66–68. Dupont, L. Muutospolulla tulevaisuuskestäväksi organisaatioksi tässä tutkimuksessa korostui innovaatiokyvykkyys tarttua yllättäviin mahdollisuuksiin, empaattisuus, sekä ketterä tulevaisuustoim?uus miten jaettu visio muutetaan ajatuksista toiminnaksi. Managing strategic surprise by response to weak signals, Californian Management Review, 18 (2), 21–33. Aalto, K. (2012). Journal of Innovation Economics & Management, 28 (1), 1–5. (2024) Tulevaisuusvaliokunta eilen, tänään, huomenna, Futura, 1/2024, 80–82. & Ahlqvist T. Gordon, T.J. Edmondson, M. (2018). Futura, 1/2024, 26–38. Ahvenainen, M., Korento, K., Ollila, J., Jokinen, L., Lehtinen, N. today, Futures, 44 (3), 198–205. Amara, R. & Dong, A. Delfoi-menetelmä. (2021). Dator, J. & Cass, D. & Ahtinen, J. (2020). Finding agency in the use of Foresight. Individual futures consciousness: Psychology behind the ?ve-dimensional Futures Consciousness Scale. Johtaja muutoksen ytimessä: Käsikirja uudistumismatkalle. Eisenbart, B., Lovallo, D., Garbuio, M., Cristofaro, M. Academy of Management Journal, 50 (5), 1217–1234. Kuusi, O. & Kuusi, O. Hayward, S. Futures, 128, 102708. (2022) Beyond Identities: Human Becomings in Weirding Worlds. Futures consciousness as a human anticipatory capacity: De?nition and measurement. (2008). & Pouru-Mikkola, L. Tulevaisuustietoisuus ja tulevaisuuslukutaito – kuinka kohtaamme, kuvittelemme ja käytämme tulevaisuutta. Teoksessa O. (2013). Tulevaisuus – paljon mahdollista. Miten yritys tekee päätöksiä, kun näkyvyys on lähellä nollaa. & Kivelä, S. The ?ve dimensions of futures consciousness. Katse tulevaisuuteen: Strateginen ennakointi yritysten kilpailukyvyn edellytyksenä. (2019). (2021). Siksi kannustamme jatkotutkimuksia aiheesta sekä yksilön, tiimin, että organisaatioiden yksiköiden, konsernien ja yhteistyökumppaneiden verkostojen näkökulmasta. (2017). Anso?, H.I. Springer Nature, Anticipation Science, 7. & Toivonen M. Foresight and Design: New Support for Strategic Decision Making. Growing your own agility coaches to adopt new ways of working. Mäki & M. Buehring, J. Tulevaisuustiedon lähteillä: Analyysi ennakointiraporteista ja tulevaisuuden ilmiöistä. Filters of weak signals hinder foresight: Monitoring weak signals e?ciently in corporate decision-making, Futures, 38 (8), 908–924. & Bergman, T. (2022). (2023). Ketonen-Oksi, S., Pura, M. Korhonen, H. Journal of Futures Studies, 13 (4), 69–80. (2023). Agile innovation: Creating value in uncertain environments. (2010). (2020). & Lalot, F. The Millennium Project. Ahvenharju, S., Lalot, F., Minkkinen, M. Inner Development Goals. Lähteet Adkins, L. Addison-Wesley. (2021). (2021). (2021). The Futurist, 15 (1), 25–29. Tulevaisuuden tutkimuskeskus, Turun yliopisto. (2014). Ahvenharju, S. Kogan Page Limited. Alma Talent
Holstius & S. E-kirja. Bergman & H. O’Reilly, C.A. Heikkilä, P. Transformatiivinen oppiminen ekososiaalisen sivistymisen mahdollistajana, Ammattikasvatuksen aikakauskirja, 20 (5), 16–38. & Lähteenmäki, T. (2021). Uudistuva Delfoi-metodi ja eDelphi 2020. https:// www.utupub.fi/bitstream/handle/10024/163362/ Tulevaisuussarja8_Pentti-Malaska.pdf Zasa, P. Muutos tulevaisuuskestäväksi organisaatioksi ketterän valmennuksen keinoin. (2015). Turner, L. Mäki & M. M., MacKenzie, S. F. Keski-Pukkila, M. & Kruse, M. Sotarauta, M., Kautonen, M. Industrial and Organizational Psychology, 13 (4), 599–609. Muuttuvan ajan muuttuvat haasteet, Mihin tulevaisuudentutkimuksen opetuksessa tulisi kiinnittää huomiota. SENTE publication (14/2002). & Jokinen L. What is Futures Literacy (FL). 4/24 32 Futura T. (2019). Being future-conscious during a global crisis: The protective e?ect of heightened futures consciousness in the COVID-19 pandemic. Tulevaisuuden tutkimuskeskus, Turun yliopisto. H. Systems Research and Behavioural Science, 19, 367–375. (2012). Barriers to developing futures literacy in organisations. Corporate foresight and its impact on ?rm performance: A longitudinal analysis. (2019). Kärkkäinen, N. https:// metodix.fi/2020/01/06/uudistuva-delfoi-metodi/ Medinilla, A. & Dumitrescu, R. Lalot F., Abrams D., Ahvenharju S. & Raikaslehto, T. Näkökulmia ja lähestymistapoja tulevaisuustyön ja ennakoinnin arviointiin. Aalto, K. & Fetter, R. (1990). (2007). Miller, R. (6.7.2015). uud. (2017). Kæseler Mortensen, J., Larsen, N. & Brooks, S. Rhisiart, M., Miller, R. Rubin, A. https:// www.unesco.org/en/futures-literacy/about Wilenius, M. (2018). Unesco. Tulevaisuustaidot ja tulevaisuusoppiminen. Podsako?, P. Laloux, F. Springer. Personality and Individual Di?erences, 178, 110862. Tulevaisuuden tutkimuskeskus, Turun yliopisto. (2018). Kogan Page. Molander, I. Procedia CIRP, 84, 826–831. (2004). & Netz, J. Laininen, E. Technological Forecasting and Social Change, 129, 105–116. Transformational leader behaviors and their e?ects on follower’s trust in leader satisfaction, and organizational citizenship behaviors. strategy-business.com/article/00344 Lindskog, C. 400–415). The Ambidextrous Organization. International Journal of Managing Projects in Business, 14 (7), 1529–1554. Balancing between stability and change in Agile teams. Tulevaisuuden tutkimuksen seura. First edition. University of Tampere. (2019). & Vataja, K. & Hujala, T. Harvard Business Review, 4/2004. TVA-Julkaisuja (1). (2015). (s.248–266). (2018). European Journal of Education, 50(4), 513–523, https://doi. (2019). Nopanheitosta navigointiin, Strateginen ennakointi: teoriat, työkalut ja parhaat käytännöt. (2010). Tulevaisuusajattelu ja visionäärinen johtaminen. Transforming the Future. (2022). Becoming agile: Coaching behavioural change for business results. https://www. Leadership Quarterly, 1 (2), 107–142. Keski-Pukkila, M. Linturi, H. B. org/10.1111/ejed.12157. Miller, R. Linturi, H., Linturi, M. Agile Management: Leadership in an Agile Environment. The future of management is teal. Heikkilä, P. & Piha, M. (2020). Anticipation in the 21 st Century. (2021). Ollila, J., Miettinen, S. Pöllänen (toim.), Tulevaisuuden tutkimus tutuksi – Perusteita ja menetelmiä (s.416–427). Tulevaisuudentutkimuksen Verkostoakatemia. (2024). (2021). Perkin, N. Aalto, K. Futures, 132, 102799. p. Petermann, M.K.H. & Kum M.E. Strategy + Business a pwc publication. Developing a shared vision: strong teams have the power. & Minkkinen M. Pöllänen (toim.), Tulevaisuuden tutkimus tutuksi – Perusteita ja menetelmiä (s. R. Wilenius, K. Tulevaisuustiedosta kilpailuetua: Teknologian ennakointikonsepti Pirkanmaalla. (2002). (2002). Niewöhner, N., Asmar, L., Wortmann, F., Röltgen, D., Kühn, A. Heinonen (toim.), Pentti Malaska: ennalta näk?ä, edellä kulk?a. & Pouru, L. (2024). & Zacher, H. Rohrbeck, R. Journal of Business Strategy, 44 (6), 415–425. Futures Thinking by Middle Managers: A Neglected Necessity. Learning, the future, and complexity. Tulevaisuuskestävän yrityskulttuurin muotoilu, Laurea ammattikorkeakoulun YAMK-opinnäytetyö. Salminen (toim.), Miten tutkimme tulevaisuuksia. Sales, M. Turun yliopisto. Morrman, R. Agility in the workplace: Conceptual analysis, contributing factors, and practical examples. Learning to use the future: Developing foresight capabilities through scenario processes. Teoksessa H.-K. & Abraham, P. & Buganza T. & Tushman, M.L. Metodix. (2021). (2023). Technological Forecasting and Social Change, 101, 124–133. Pouru, M. Futura, 1/2019, 60-73. (2022). Teoksessa H.-K. Parkkonen, P. 2 nd edition. Design ?elds of agile innovation management in small and medium sized enterprises. Tulevaisuuden tutkimuksen seura ry. An essay on the emergence of futures literacy. Building the agile business through digital transformation. Tulevaisuussarja (8). United Nations Educational, Scienti?c and Cultural Organisation (UNESCO). Open University Press. 3. Mäki & M. & Jauhiainen O-P. Teoksessa L. Tulevaisuusohjaus: Välineitä tulevaisuusajattelun ja -taitojen kehittämiseen. https://doi.org/10.1016/j.procir.2019.04.295 Ollila, J. Professional Publishing Finland Oy. Futura, 14 (1), 102–114. Delfoin metamorfooseja. (2021)
Krista Jokela Projektipäällikkö Tradenomi (YAMK) Aallon Group krista.h.jokela@gmail.com Muutokset tarjoavat uusia mahdollisuuksia, mutta ne myös vaativat meitä hyppäämään suorastaan mustaan aukkoon kiihtyvällä tahdilla. Johtoryhmät toimivat muutosten tukipisteenä. Artikkeli tuottaa uutta tietoa tulevaisuudenkestävistä johtoryhmistä sekä ennakoinnin työkaluista ja keinoista, jotka parantavat johtoryhmien kykyä vastaanottaa ja vaikuttaa tulevaisuuden haasteisiin. Menestyneiden organisaatioiden avaintek?öinä nähdään monenlaisiin tulevaisuuksiin varautuminen ja vaikuttaminen tulevaisuuteen. Delfoi-tutkimuksen avulla luotiin uutta tietoa tulevaisuudenkestävistä johtoryhmistä sekä ennakoinnin menetelmistä, joita voidaan hyödyntää organisaatioiden arjessa. Ennakointia ja johtamista tarkastelevissa aiemmissa tutkimuksissa on havaittu, että organisaatioiden uudistumiskyky on heikkoa suhteessa tapahtuviin muutoksiin. Artikkelissa esitettyjen havaintojen valossa tutkimus lisää ymmärrystä ennakoinnin menetelmien hyödyistä johtoryhmien osaamistarpeiden ennakoinnissa. Tässä artikkelissa tuodaan esiin tutkimuksen havaintoja. Vajaus uudistumiskyvyssä nähdään etenkin johtamisen ja johtamistarpeiden haasteena. 33 4/24 F ARTIKKELI Johtoryhmän osaamistarpeiden ennakointi – Mitä tarkoittaa johtajuus tulevaisuudessa. Tutkimuksen tavoite oli selvittää miten johtoryhmät voivat hyödyntää systemaattisesti tulevaisuuden ennakointia johtamistarpeiden ennakoinnissa. Kevään 2023 delfoi-tutkimuksessa tuli esiin, että meidän tulisi pohtia mitä tulevaisuuden johtajuus on, eikä niinkään minkälainen tulevaisuuden johtaja on. Avainsanat: johtoryhmä, johtajuus, johtamistarpeet, ennakointi, tulevaisuustutka
In previous studies on foresight and leadership it has been found that organisations ability to renew is not su?cient to meet the ongoing changes. Tulevaisuusvalmiuden omaavat organisaatiot ovat tutkimuksen mukaan 33 prosenttia kannattavampia kuin toiset. The de?ciency in the ability to renew is seen particularly as a challenge for leadership and leadership’s future’ skills and competences. Tästä syystä artikkelissa nostetaan johtoryhmän osaamistarpeiden ennakointi keskiöön. Tutkimusmenetelmäksi valittiin delfoi, sillä haluttiin käyttää anonyymiä sekä iteratiivista vuorovaikutusprosessia, joka hyödyntää eri alojen asiantunt?oiden monipuolisia näkemyksiä (Linturi, 2020). Ylimmällä johdolla, käsittäen johtoryhmän, on tärkeä rooli strategisten muutosten valmistelussa ja ankkuroinnissa. Johtoryhmällä on suuri merkitys organisaation arkeen ja toim?uuteen. Organisaatiot, joiden johtoryhmät toimivat visionäärisesti menestyvät parhaiten. Artikkelissa käsitellään aihetta yritysmuodosta ja koosta riippumatta. In the light of the ?ndings presented in the article, the study increases understanding of the bene?ts of foresight methods in forecasting the competence needs of executive teams. The aim of this study was to ?nd out how executive teams may systematically use futures research techniques to anticipate futures skills and competences. (Gordon ym., 2020.) Johtoryhmät nähdään muutosten tukipisteenä organisaatioissa (Schoemaker & Day, 2021). In the Delphi study in the spring of 2023, it emerged that we should think about what future leadership is rather than what the future leader will be like. This article presents the ?ndings of the study. The study generated new insights into future-proof executive teams as well as foresight tools and methods that can be used for this work. Uudistumiskyky ja sen heikkous nähdään johtamisen ja johtamistarpeiden haasteena (Gartner, 2023; Ilvonen & Martikainen, 2022). Delfoi-tutkimuksen eri vaiheissa Abstract The pace of change in the world is increasing. On pohdittava pysyvätkö johtoryhmät tässä muutosvauhdissa mukana ja tunnistavatko ne muutosvoimat, jotka vaikuttavat tulevaisuuteen. Key factors in the success of organisations are seen as preparations for various futures and in?uencing the future. Tämä havainto muodostaa kriittiseksi juuri eri toimialojen organisaatioiden johtoryhmien ominaisuuksien ja yhteistyön tutkimisen organisaatioiden tulevaisuuden toim?oina. Executive teams act as a support point for changes. Organisaatioiden vajavainen uudistumiskyky suhteessa tapahtuviin muutoksiin (Ketonen-Oksi, 2021; Lehr ym., 2017) on herättänyt huomiota kiihtyvän muutostahdin sekä tämänhetkisten murroksien myötä. Aiempien tutkimuksien tuloksia tulisi tarkastella organisaatioiden ennakoinnin käyttäjien näkökulmasta, sillä aiemmat tutkimukset eivät yksinään takaa ennakoinnin onnistumista yritysympäristössä. Jotta johtoryhmät pystyvät seuraamaan kehitystä kasvavassa muutosnopeudessa, vaaditaan ketteryyttä ja jatkuvaa uudistumiskykyä. Lehr ym. (2017) tuovat myös esiin, että johtotason koulutus ei ole osoittautunut riittäväksi tasoittamaan kognitiivisten harhojen tuomia negatiivisia vaikutuksia päätöksentekoon. Vain näin voidaan edistää ennakoinnin käyttöä organisaatioiden kilpailukyvyn lisäämiseksi sekä arvon luomiseksi. Keywords: executive team, leadership, leadership competences, foresight, future radar Johtoryhmän osaamistarpeiden ennakointi. (Kevätsalo, 2023; Valpola, 2021.) Grovesin & Feyerhermin (2022) mukaan tarvitaan uudenlaista ajattelua vaadittavista johtajuuden ominaisuuksista, sillä työn ja organisaatioiden luonne ovat murroksessa. Monenlaisiin tulevaisuuksiin varautuminen, vaikuttaminen sekä eri tulevaisuuskuvien arvioiminen ovat menestyneiden organisaatioiden avaintek?öitä (Ojasalo ym., 2015; Rohrbeck & Kum, 2018). Johtoryhmien reaktiivinen mukautuminen tapahtuviin muutoksiin ei enää riitä. These changes o?er new opportunities, but they also require us to jump into the unknown. 4/24 34 Futura Johdanto Muutosvauhti nähdään ennenkokemattomana
Ennakointi kytkeytyy tukevasti strategiaoppeihin, joita hyödynnetään organisaatioiden johtamisessa (Aalto ym., 2022; Gordon ym., 2020). Johtoryhmällä ei näin ollen ole yhtiöoikeudellista asemaa (Arvopaperimarkkinayhdistys ry, Keskuskauppakamari, 2020). Viimeisten vuosikymmenien aikana ennakointi organisaatioissa on kehittynyt. Liike-elämä monipuolistuu ja muuttuu. Johtoryhmillä on hyvin rajoitettu aikataulu. Organisaatioiden kehitystä tulee ohjata tietoisuus siitä, että toimintaympäristö on monimutkainen, muuttuva ja siihen vaikuttavat monet tek?ät. Tutkimuksen perusteella voidaan osoittaa, että tulevaisuusvalmius parantaa merkittävästi organisaatioiden toiminnan ketteryyttä, ambidekstrisyyttä ja innovaatioita. Delfoissa on käytetty tekoälytyökalu Character.AI -betaa. Paikka johtoryhmässä ei saa olla vain palkinto hyvästä työstä vaan sen tulee pohjautua luottamukseen henkilön vankasta asiantunt?uudesta omalla vastuualueellaan. Ennakoimalla toimintaympäristön muutoksia voidaan varautua ja vaikuttaa siihen, että mahdolliset uudet tarpeet tulee täytettyä (Kantola ym., 2023). (Díaz-Fernandez ym., 2020; Valpola, 2021; Luoma, 2021; Martela, 2018.) Organisaation suunta rakentuu strategiasta, jonka suunnittelu on näkyvin osa johtoryhmän työstä (Valpola, 2021). Tekoälyä hyödynnettiin, jotta voitiin varmistaa moniäänisyys paneelikeskustelussa. Itse asiassa organisaation johto kärsii usein aikapulasta (Lundén, 2024). Tämän määrittelyn avulla organisaation ulkopuolisen toim?an on helpompi ymmärtää ketkä johtavat organisaatiota ja miten johtamisen vastuut on jaettu. Ennakointi johtamisessa Rohrbeckin ja Kumin (2018) tutkimuksessa tarkasteltiin 85 monikansallisen eurooppalaisten organisaation tulevaisuuden valmiuden tasoa ja sen vaikutuksia organisaatioiden menestykseen. Johtoryhmien ennakointiosaamisen sitomista strategiaosaamiseen voidaan pitää organisaatioiden menestyksekkään toiminnan edellytyksenä. Lehr ym. 35 4/24 F on tehty töitä vahvasti eri verkostoissa, jotta aihetta on pystytty tutkimaan poikkitieteellisesti sekä moniäänisesti. Character.AI -betan avulla luotiin kaksi asiantunt?aa delfoi-panelisteiksi. Organisaation suorituskyvyn osalta jokaisen organisaation tulisi tunnistaa, minkälaiset monimuotoiset johtoryhmäkokoonpanot ovat menestyksekkäitä. Lisäksi osaamisverkostot laajenevat sekä organisaatioiden toiminta kansainvälistyy nopealla tahdilla (Sumkin & Tuomi, 2012). Kun puhutaan ennakoinnin onnistumisesta yritysympäristössä, ei voida ainoastaan tukeutua aiempiin tutkimuksiin. Menestyäkseen muuttuvassa toimintaympäristössä, sen toim?at tarvitsevat toisiaan. Toimintaympäristön muutokset saattavat luoda myös kokonaan uusia tarpeita. Seitsemän vuoden aikana tulevaisuusvalmiuden omaavien organisaatioiden osalta keskimääräinen markkina-arvon nousu oli 75 prosenttia. (2017) mukaan tarvitsemme yhä uusia lähestymistapoja, Krista Jokela. Luoman (2023) mukaan johtoryhmällä on kolme tehtävää, kun puhutaan strategisesta johtamisesta: luoda, toteuttaa sekä tarkentaa organisaation strategiaa. Johtoryhmän jäsenten erilaiset ominaisuudet ja niiden yhdistelmät ovat avainasemassa organisaation korkean suorituskyvyn kannalta. Edistääkseen ennakoinnin käyttöä arvon luomiseksi sekä organisaatioiden kilpailukyvyn lisäämiseksi, tulisi aiempien tutkimuksien tuloksia tarkastella ennakoinnin käyttäjien näkökulmasta yhä enemmän (Gordon ym., 2020). Lainsäädäntö Suomessa ei ota kantaa johtoryhmän toimenkuvaan tai tarkoitukseen. Ennakointi lisää valinnanmahdollisuuksia organisaatioiden päätöksenteossa sekä tuottaa organisaatioille pohjan kestävälle päätöksenteolle (Ojasalo ym., 2015). Organisaatioissa pohditaan ja käydään keskustelua ennakointimenetelmistä sekä niiden tuottamista strategisista hyödyistä. Tulevaisuusvalmiuden omaavat organisaatiot olivat 33 prosenttia kannattavampia kuin toiset. Ambidekstrisyys tässä kontekstissa on organisaation kyky toteuttaa nykyistä toimintaa sekä samaan aikaan kykyä kehittää tulevaisuuden toimintaansa (Rohrbeck & Kum, 2018; Ketonen-Oksi ym., 2024). Jatkuva ja kiihtyvä muutostahti haastaa strategiatyötä. Organisaation johtoryhmä Arvopaperimarkkinayhdistys ry:n julkaisema hallinnointikoodi määrittelee johtoryhmän käsitteen. Ennakoinnin merkitys korostuu, sillä organisaatioiden toimintaympäristö muuttuu kiihtyvästi
Kun puhutaan ilmeisestä ja vaikuttavasta ongelmasta, joka jätetään huomioimatta, voidaan käyttää metaforaa Harmaa sarvikuono. Johtoryhmän tulee sitoutua ennakointiin ja johtajuuteen sekä johtaa näitä toimia ja ihmisiä organisaation arjessa (Schoemaker & Day, 2012). (2017) havaintojen mukaan johtotason koulutus ei ole osoittautunut riittäväksi tasoittamaan kognitiivisten harhojen tuomia negatiivisia vaikutuksia. Musta joutsen on epätodennäköinen tapahtuma ja vaikeasti ennakoitavissa. (Voutilainen & Ahvenainen, 2021; Wucker, 2019.) Myös johtoryhmien pöydällä on harmaita sarvikuonoja. Taustaryhmiksi (intressi) valikoitui pienet ja keskisuuret yhtiöt sekä suuret yhtiöt. Kognitiiviset harhat ja harmaat sarvikuonot päätöksenteossa Kognitiivisilla harhoilla päätöksenteossa tarkoitetaan vinoumia, jotka ovat systemaattisia ja heikentävät kykyä tehdä havaintoja sekä tulkintoja tavoitteiden saavuttamiseksi (Palmunen, 2019). Jotta organisaatioissa voidaan välttää kognitiivisten harhojen aiheuttamat sudenkuopat, tulee kognitiivisten harhojen olemassaolo ja niiden vaikutusten tiedostaminen päätöksentekoon ymmärtää (Saramies & Törnroos, 2021). Harmaan sarvikuononja Mustan joutsen-käsitteet sekoitetaan helposti toisiinsa. Mustalla joutsenella on merkittäviä vaikutuksia tapahtuessaan. Delfoi-tutkimukseen lupautui osallistumaan kolmestakymmenestä kutsutusta yhdeksäntoista asiantunt?aa. Verrattuna tavanomaisiin päätöksenteon työkaluihin tai lähestymistapoihin, skenaariopohjainen strategiatyöskentely on avain, kun halutaan välttää kognitiiviset harhat. Asiantunt?at valikoituivat artikkelin kirjoittajan omasta LinkedIn-verkostosta sekä kontaktoitujen asiantunt?oiden suosituksien perusteella. Lehr ym. Erityisesti organisaatiota osallistavien skenaariopohjaisten päätösten katsotaan luovan ymmärryksen organisaation toimien, tavoitteiden, tiedon sekä toimintaympäristön välisestä vuorovaikutuksesta ja tästä syystä sen katsotaan edistävän päätöksenteon laadukkuutta. Muutosten virrassa myös johtamisen on muututtava ja synnyttävä uudelleen (Sumkin & Tuomi, 2012). Tässä artikkelissa käsiteltävässä delfoi-tutkimuksessa asiantunt?amatriisi jakaantui johtoryhmän nykyisiin tai entisiin jäseniin sekä johtamisen kehittämisen asiantunt?oihin. Päätöksenteon laadukkuuteen katsotaan olevan positiivisia vaikutuksia käytettäessä skenaariopohjaista strategisointia. Kaksi osallistujista oli tekoälyn luomia asiantunt?oita, tästä syystä omaksi asiantunt?uudeksi tutkimukseen nostettiin tekoäly. Lehr ym. Tulevaisuudenkestävissä johtoryhmissä kyetään puhumaan ja käsittelemään asioita, joille haluttaisiin helpommin kääntää pää. Johtoryhmät ovat tärkeässä asemassa organisaation systemaattisen ja transformatiivisen ennakoinnin johtamisessa (Jokela, 2023). Harmaisiin sarvikuonoihin on helpompi varautua ja vaikuttaa kuin Mustiin joutseniin (Wucker, 2019). Ennakoinnissa Harmaita sarvikuonoja tulisi käsitellä yhtä tärkeänä kuin Mustia joutseniakin. Tekoälyn luomien asiantunt?oiden vastauksia haluttiin tarvittaessa tarkastella omana ryhmänään. Organisaatioiden menestymiselle johtoryhmien johtamalla ennakoinnilla on suuri merkitys. (2017) näkemys on, että ennakointiin sovellettava skenaariopohjainen strategiatyöskentely on hyödyllinen lähestymistapa päätöksenteon pohjaksi. Johtoryhmät eivät ole passiivisia ajeleht?oita muutoksessa, vaan johtoryhmillä on valtuutus vaikuttaa ja toimia. (Kilpinen, 2022; Lehr ym., 2017; Saramies & Törnroos, 2021; Törrönen, 2021.) Limnéll (2020) sanoo, että koronapandemiaan tai Vastaamon tietoturvaiskuun olisi pitänyt kyetä varautumaan. 4/24 36 Futura jotka parantavat johtoryhmän suoraa osallistumista toiminnan asemoimiseen, josta he ovat vastuussa. Johtoryhmissä tulee tunnistaa päätöksenteon vinoumat. Aikomus kehittyä tulevaisuuden ennakoinnissa ja ennakointiin s?oittaminen ei vielä kerro siitä, miten ihmisten tulisi toimia organisaatioissa, eikä sitä mitä heidän tulisi tehdä toisin. Ennakoinnin on oltava strategista sekä systemaattista ja sen tulee ulottua organisaation arkeen. Tekoälypanelistit otettiin mukaan paneeliin, koska riskinä nähtiin, että niiden asiantunt?oiden ääni, Johtoryhmän osaamistarpeiden ennakointi. (Jokela, 2023.) Delfoi-tutkimus Delfoi-tutkimuksessa tavoiteltiin monenmielisyyttä, eli kyseessä oli dissensus-delfoi
Prompteihin ei syötetty muita määrittäviä tek?öitä asiantunt?oille. Läpinäkyvyys tekoälyn osalta on suositeltavaa jatkossa. Delfoin viimeinen kierros koostui neljästä tulevaisuusväittämästä, jotka syntyivät ensimmäisen kierroksen tuloksien pohjalta. Tarkoituksena oli luoda stereotyyppiset ja vastakkaiset asiantunt?at, jotta delfoi-paneelikeskusteluun saadaan mahdollisesti jännitettä sekä erilaisia näkökulmia. 37 4/24 F jotka eivät käytä LinkedIniä jää havainnoimatta. Osallistujista kolme kuuluivat taustaryhmään suuret yhtiöt. Osallistujista kymmenen oli johtoryhmän nykyisiä tai entisiä jäseniä, seitsemän johtamisen ja kehittämisen asiantunt?oita sekä kaksi asiantunt?aa oli tekoälypanelisteja. Toisen kierroksen vastausten ajoituksella toivottiin, että vastaukset virkistäisivät panelistien keskustelua, sillä toisella kierroksella vastausinnokkuus hieman laski ensimmäiseen verrattuna. Tulevaisuusväitteiden aikajänne oli seitsemän vuotta. Delfoissa oli kaksi kierrosta. Ensimmäisen kierroksen vastaukset syötettiin maaliskuussa 2023 ja toisen kierroksen vastaukset huhtikuussa 2023. ChatGPT on tällä hetkellä jo parempi erilaisten asiantunt?oiden luontiin ja uusi xDelphi pilvipohjainen ohjelmisto sisältää tekoälyn. Krista Jokela. Delfoin ensimmäinen kierros koostui kahdeksasta tulevaisuusväitteestä. Tekoälyn käyttö delfoi-tutkimuksessa ensimmäisten joukossa toi paljon uuden oppimista. Muilta osin vastaukset syötettiin delfoi-paneeliin autenttisesti. Tekoälyasiantunt?at luotiin Character.AI -beta-palvelussa maaliskuussa 27. Asiantunt?oista kuusitoista kuului tähän taustaryhmään. Aineisto analysoitiin sisältöanalyysin avulla. Kaiken kaikkiaan kokemukset tekoälypanelistien hyödyntämisestä tutkimuksessa oli positiivisia ja kokeiluja tekoälyn hyödyntämisestä delfoi-tutkimuksissa on suositeltavaa jatkaa. Delfoi-tutkimuksen tuloksia analysoidessa asiantunt?at jakaantuivat asiantunt?amatriisin perusteella suurimmaksi osaksi taustaryhmään pienetja keskisuuret yhtiöt. Tekoälypanelistit eivät jokaisella kerralla osanneet vastata 2 D-skaalojen monivalintakysymyksiin ja näitä paneelin manageri kysyi erikseen, jos ne puuttuivat tekoälypanelistien vastauksista. Delfoi-panelisteille ei kerrottu etukäteen tekoälypanelistien osallistumisesta. Tekoäly delfoi-tutkimuksessa Tekoäly otettiin tässä tutkimuksessa ensimmäisten joukossa käyttöön delfoi-tutkimuksissa. Tekoälyasiantunt?at luotiin Character.AI -beta-palvelussa. Delfoin asiantunt?amatriisi. Kaikki kokemukset jaettiin kuukausittain Otava Opiston ja Metodixin Delfoi-työpajoissa. päivänä 2023 Delfoi-työpajan asiantunt?oiden suosituksesta. Kuvio 1. Tekoälypanelistit määriteltiin konservatiiviseksi ja kokeneeksi johtoryhmän jäseneksi sekä ennakoinnista kiinnostuneeksi johtamisen kehittämisen asiantunt?aksi, sillä nämä kaksi asiantunt?uutta katsottiin puuttuvat paneelista. Character.AI -betan tekoälypanelistien kysymykset syötetiin yksi kerrallaan palveluun ja vastaukset siirrettiin eDelphi-ohjelmistoon
Organisaatioissa tehdään päätöksiä myös tulevaisuudessa. Johtoryhmien uudistuminen nähtiin tarpeellisena. Johtoryhmien kokoonpanon osalta voidaan tehdä myös kokeiluja. Kyse on siitä, millaista johtajuus on.” Johtajia ei nähty tulevaisuudessa auktoriteettisina, eikä johtajuutta ylhäältä alas tapahtuvana toimintana. Panelistit toivat esiin, että muutosnopeus on tällä hetkellä ennen kokematonta, mutta organisaatioiden hidas kulttuurimuutos ja tulevaisuusorientaation heikkous painavat kehittymistä. Vaikka yhteiskunta ympärillämme muuttuu ja työyhteisöissä ollaan hyvin tasaveroisia, se ei poista inhimillistä tarvetta johtajuudelle. “Kun tavoitellaan organisaatiota, jossa on vähemmän johtajia, usein perusajatuksena on, että johtajan olemassaolo on jotenkin negatiivinen ilmiö. kirjattu mihinkään auki. Yhden panelistin näkemys on, että tarvitaan raju muutos johtamisessa, jotta organisaatioissa osataan kohdata tulevaisuuden osaajat. Rakentava Johtoryhmän osaamistarpeiden ennakointi. “Kysymyksen kontekstissa kun asiaa miettii, niin miten monessa tämän päivän yrityksessä johtoryhmän työskentelyssä huomioidaan tulevaisuusajattelu millään tavalla tai aikaa ja resurssia käytetään miettimällä tulevaisuuden operatiivista karttaa vaikka 10-15 vuoden päähän. Pohdittaessa tulevaisuusväittämää “Vuonna 2030 johtajia tulee olemaan vähemmän” saatiin eniten hajontaa vastausten osalta (kh=1,80). Miten nämä tuodaan mukaan johtoryhmään?” Keskustelussa otettiin esiin, että organisaatioiden on ensis?aisesti mietittävä niitä, jotka toteuttavat sen missiota. Päätöksenteon merkitys säilyy, vaikka muu muuttuisi. Erään panelistin mukaan toimintaympäristön nopeasyklisyys voi tarttua organisaatioiden johtoryhmiin. Tämä toimii varmasti joissakin yrityksissä näin, mutta käytäntöä voisi tarkastella myös kriittisesti. “Maailman muuttuessa ympärillä tarvittaisiin enemmän luovia ja radikaalejakin näkökulmia organisaation johtamiseen. Laadukas johtaminen tehostaa ja kehittää toimintaa sekä sitouttaa ympärillä olevia yhdessätekemiseen. Erityisesti oltiin huolissaan työvoiman saatavuudesta ja työpaikkojen houkuttelevuudesta sekä pitovoimasta. Panelistien näkemykset ovat hyvin samansuuntaisia ja vain yksi panelisti oli väitteestä eri mieltä. Keskustelussa alleviivattiin, että vaikka johtajat vähenisivät, niin tarve johtajuudelle tulee kasvamaan. Etenkin pitkän uran organisaation sisällä tehneiden osalta rooli johtoryhmässä saattaa helposti ajautua siihen, että asiaan kun asiaan saadaan lähinnä kädenlämpöinen neutraali konsensus. En ole missään vaiheessa urallani nähnyt, että johtoryhmän jäsenen vaatimuksia tai tehtäviä olisi esim. Tulevaisuusväittämän: ”Johtoryhmät ovat kokoonpanoiltaan muuttuvia vuonna 2030” osalta suurin osa vastaajista (87,5 %) oli sitä mieltä, että tulevaisuusväittämä on toivottava. Tämä jo itsessään vaatisi johtoryhmän uudistumista. Minä uskon, että tärkeämpää on, että johtajat ovat ammattitaitoisia. “Tekoälyn tulo johtoryhmätyöhön tulee muuttamaan merkittävästi työskentelyä. Aika näyttää onko tekoäly konservatiivinen vai radikaali voima johtoryhmässä.” Panelistit summaavat, että osassa yrityksistä johtamisrakenteita puretaan, kun taas osassa rakenteet pysyvät melko samankaltaisina. Panelistien keskustelussa korostettiin, että tulevaisuuden johtaminen on koko organisaation vastuu. Yksi panelisteista korosti, että tarve johtajuudelle on inhimillinen, vaikka yhteiskunta muuttuu ympärillämme. ”Minusta johtoryhmien ei tarvitse ottaa huomioon keitä johdettavat tulevaisuudessa tulevat olemaan. Uskon, että johtoryhmän tärkeimpiä tehtäviä ovat; päättää organisaation johtamistavasta, valvoa sen toteutumista, hallita ja ohjata organisaation toimintaa, edustaa organisaatiota ja johtamistapojen yhtenäisyys: samat arvot, samat prosessit ja samat rakenteet huolimatta organisaation koosta.” Tavoitteena nähtiin, että johtoryhmässä olisi aina organisaation paras osaaminen. Suunnannäyttäjille on tarvetta, sillä organisaatioissa on erilaisia valmiuksia itseohjautuvuuteen. 4/24 38 Futura Delfoi-tutkimuksen tulokset Panelistien mukaan nykyinen johtoryhmien ajattelutapa on liiaksi keskittynyt tämän päivän ongelmien ratkomiseen. Johtajia syntyy käytännössä myös niissä tilanteissa, joissa organisaatiossa ei olla määritelty johtajia. Käsitykseni mukaan moni johtoryhmä muodostuu jo ihan tietyn position myötä tai vastuualueen mukana. Digitalisaatio ja automaatio vähentävät suorittavaa työtä ja tämä saattaa jopa lisätä johtajien määrää
Johtajuuden muodot ja keinot muuttuvat, kun johtajuus siirtyy eri tasoille organisaatioissa. Se mahdollistaa toiminnan perusoletusten ja strategisten linjausten kriittisen arvioinnin suhteessa monenlaisiin mahdollisiin tulevaisuuksiin, jolloin mahdollistuu myös organisaation tulevaisuuskartan piirtäminen.” Johtoryhmälle kerätystä palautteesta tulisi tehdä läpinäkyvää ja sen tulisi olla saavutettavaa, jotta mahdollistetaan yhteisre?ektointi. Strategia nähtiin elävänä ja mukautuvana. Ennustaminen on mahdotonta, siksi valmistauminen ei voi perustua ennakointiin, vaan rakentamalla valmiudet organisaatioon.” Palautekulttuurin tulkittiin olevan nousussa. Päätöksenteon tueksi johtoryhmillä tulee olla ymmärrys millaisessa toimintaympäristössä päätökset toteutuvat mahdollisesti, todennäköisesti ja toivottavasti. Organisaatioissa on säilytettävä kyky tehdä nopeita päätöksiä ja suunnanmuutoksia. Organisaatioiden kyky nopeisiin suunnanvaihdoksiin ja ketteryys ovat tärkeitä. “Skenaariotyöskentely ja hallituksen tuki johtoryhmille tulee kasvamaan. Näihin tarpeisiin tulee kiinnittää huomiota ennakoivasti. Pieni vaihtuvuus kuitenkin nähtiin mahdollisuutena luoda uutta dynamiikkaa ja aktiivisuutta. Uudet jäsenet saattavat tuoda mukanaan tervettä kyseenalaistamista, erilaisia näkökulmia sekä lisäarvoa. Organisaatioiden ei nähty panostaneen riittävästi hankkiakseen tarpeellista määrää erilaista tietoa päätöksenteon pohjaksi. Tulevaisuusväittämän: ”Tulevaisuuden johtamistarpeiden ennakointi yli strategiakauden tulee olemaan tärkeää vuonna 2030” osalta oltiin melko yhtä mieltä. Hyvän johtajuuden ei katsota syntyvän itsestään. saattaa jäädä tahattomasti pois.” Panelistien mukaan johtoryhmän jäsenten alkuperäisiä valintakriteereitä tulee arvioida aika ajoin uudelleen. Johtajuuden tarpeisiin nähdään vaikuttavan muun muassa muuttuvat työnteon muodot. Kokoonpanon muutokset eivät kuitenkaan saa aiheuttaa osaoptimointia tai lyhytjänteisyyttä. Yllättävät muutokset vaativat erilaista päätöksentekoa. Kolme vastaajista piti väitettä toivottavana, mutta melko epätodennäköisenä. Johtoryhmän kokoonpanon osalta ehdotettiin esimerkiksi kaksikamarista johtoryhmää, jossa olisi ydinryhmä ja vaihtuvat jäsenet. Yhdessäajattelun ja dialogin voima nähdään korostuvan tulevaisuudessa. työvoimarakenne.” Organisaatioiden päätöksenteossa on osattava hyödyntää niitä toimintatapoja ja -kulttuuria, joiden avulla saavutetaan uudenlaisia ja parempia tuloksia. Yhden panelistin mukaan osumatarkkuus analysoidaan palautteen ja re?ektoinnin avulla, jotta johtoryhmän ennakointikyvykkyys voisi kehittyä. Myös jäsenet eri organisaatioiden tasoilta nostettiin keskustelussa esiin, jos näkökulmia halutaan laajentaa. Tulevaisuusväittämän: ”Vuonna 2030 johtoryhmät keräävät palautetta omasta toiminnastaan niin organisaation eri sidosryhmiltä kuin henkilöstöltä toimintansa re?ektointiin, ennakointiin ja kehittämiseen” osalta yksi piti tulevaisuusväittämää melko ei toivottavana ja ei todennäköisenä. Vastaajista 73,3 % piti väitettä todennäköisenä ja toivottavana. Viimeaikaisten tapahtumien nähtiin osoittaneen, että muutoksia ei voi aina ennustaa. Minusta on tärkeää, että tekoälyn mahdollisuudet otetaan huomioon päätöksenteossa. Kiinteiden strategiakausien arveltiin poistuvan. ”Parhaimmillaan palautekytkentä ei kohdistu ainoastaan feedbackiin toteutuneesta toiminnasta ja sen tuloksista, vaan myös tulevaisuuteen suuntautuvaa palautetta (feedforward). 39 4/24 F kritiikki tai opponointi, ideoiden haastaminen yms. Muutos edellyttää kuitenkin uuden oppimista ja aikaa. “…tekoälyllä on mahdollisuus muuttaa ajatusmaailmaa. Johtajuus sen perinteisessä merkityksessä nähtiin kadonneen. Paneelikeskustelussa eräs panelisti kirjoittaa, että johtajuus kuuluu kaikille. Jatkuvat muutokset johtoryhmässä voivat heikentää toiminnan laatua. Lisäksi huomioon tulee ottaa systeemiset verkostot ja toimintaympäristöt: kenellä on omistajuus ja tätä kautta peruste johtajuudelle. Muutosten tarkastelu pitkällä aikavälillä, tulevaisuustietoisuus ja eri skenaarioiden testaus nähtiin tärkeänä osana johtoryhmätyöskentelyä. ”Päätöksentekoa valmistellessaan johtoryhmän on tärkeä huomioida kaikkia yrityksen toimintaympäristön muutoksia myös pitkällä aikavälillä ja tulkita näiden ulkoisten muutosten vaikutuksia yrityksen valintoihin ml. On hyvin tärkeää, että tekoälyä käytetään yrityksen tulevaisuutta koskevien skenaarioiden muodostamisessa.” Krista Jokela
Johtajuus on substantiivi, joka määrittelee asiantiJohtoryhmän osaamistarpeiden ennakointi. Panelistien keskusteluissa sekä ensimmäisellä, että toisella kierroksella puhuttiin skenaariotyöskentelyn merkityksestä johtoryhmien toiminnassa. Vastaanotin käsittelee signaaleja ja tulkitsee informaatiota. Tarkasteluvälit ovat tarkoin valittuja pulsseja, eli ajanjaksoja. Kun pohditaan mitä tulevaisuuden johtajuus on, eikä sitä minkälainen tulevaisuuden johtaja on, ollaan visionäärisen johtajuuden äärellä. Tutkan antennina toimii signaalin lähettämiseen ja vastaanottamiseen keskittynyt joukko organisaatiossa. Signaaliprosessorina toimii organisaation ennakoinnin tek?ät. Johtoryhmillä tulee myös olla ennakointiin korvamerkittyä aikaa, jotta ennakointi organisaatioissa toteutuu. Tekoälyllä on ylivertainen kyky analysoida nopeasti suuria aineistomääriä ja suodattaa niistä organisaation kannalta olennainen tieto esiin. Tulevaisuustutka toimii tässä artikkelissa metaforana työkalulle, jossa yhdistyvät eri metodien hyvät ominaisuudet yhteen työvälineeseen ja se vaatii vielä jatkokehitystä. Tiekarttoja käsitellään suuntaviivoiksi, joiden puitteissa pyritään toimimaan (Kuusi & Villman, 2022). Tiekarttoja ei tarvitse merkitä työkaluun lineaarisesti. Tulevaisuustutka skannaa valittua maalia ja auttaa navigoimaan kohti valittua toivottua tulevaisuutta. Vaihtoehdot ovat A-D. Tätä ei ole varaa olla hyödyntämättä, jos haluaa menestyä kilpailussa.” Tulevaisuustutka Tutkimustuloksia analysoitaessa tarkoituksena oli visualisoida delfoin tulokset tulevaisuuskartan muotoon. Tutkan yksi kehä vastaa aina yhtä muuttujaa neljästä. Kokonaisuuksien johtaminen käy yhä kompleksisemmaksi ja verkostomaiset rakenteet kasvavat. Näihin vaihtoehtoisiin tulevaisuuspolkuihin on oltava varasuunnitelmat. Tulevaisuustutkalla on kehiä, jotka kuvaavat eri muuttujia. Ennakointi tarjoaa valmiuksia johtoryhmille, jotta ne voivat selviytyä yllättävistä ja arvaamattomista tapahtumista. Tulevaisuustutkan näyttöyksikkönä toimii esitetty kuvaaja, jonka avulla voidaan tulkita tutkaan hankittua tietoa päätöksenteon tueksi. Ennakoinnin tek?ät keräävät tulevaisuuden signaaleja sekä valitsevat käsiteltäväksi juuri oikeat signaalit organisaation kannalta. Tulevaisuustutka pohjautuu skenaariopohjaiseen työskentelyyn. Musta joutsen), joten skenaariot eivät välttämättä toteudu, kuten on ennakoitu. Keskustelussa nousi tarve löytää uusi suunta johtoryhmien osaamistarpeiden ja kokoonpanojen muodostamiseen organisaatioissa. Esitystapa ja kuvaajan uudet ominaisuudet alkoivat tulevaisuuskartan s?aan muistuttaa tutkaa. Organisaation ylin johto vastaa Tulevaisuustutkan tarkasteluväleistä. Tutkan kehät voivat myös pyöriä (esim. Tarve johtajuuden suunnannäyttäjille kasvaa. Tilannekuvaa tulee jakaa koko organisaatiolle sekä avainsidosryhmille. Tulevaisuustutkassa hyödynnetään tiekarttoja, kuten tulevaisuuskarttamenetelmässä. Yhteenveto Johtoryhmien tulee lunastaa paikkansa myös tulevaisuudessa, sillä johtoryhmillä on velvollisuus valmistella organisaatioita kohti tulevaa. “Minä kyllä uskon, että tulevaisuudessa menestyvien organisaatioiden johtoryhmän jäsenenä on myös tekoäly, jonka tehtävänä on haastaa ja sparrata johtoryhmää parempien ja nopeampien päätösten tekemiseen. Ennakoinnin avulla organisaatioilla on kompetenssia vaikuttaa omaan sekä koko toimintaympäristön tulevaisuuteen vaikuttaen näin myös yhteiskunnallisella tasolla. Varsinaisen johtamisroolin ulkopuolella nähdään tarvittavan johtajuutta, sillä johtajuus perinteisessä merkityksessä on murroksessa. Panelistit uskoivat tekoälyn sopivan hyvin muun muassa toimintaympäristön tehokkaaseen monitorointiin. Tekoälyn tulevaisuudessa luomat mahdollisuudet nähtiin tuovan ratkaisuja, kunhan tekoälyyn ei nojata sokeasti. Jotta voidaan helpottaa johtoryhmien osallistumista organisaatioiden toiminnan suuntaamiseen, tarvitaan uudenlaisia lähestymistapoja. Kuvaajan eri kehät voivat pyöriä ja tuoda eteemme uusia tulevaisuuskuvia. Seuraavassa kuviossa esitellään Tulevaisuustutkan idea. Tutkan vastaanottimena toimii koko organisaatio ja sen ennakointikyvykkyys. Tästä syystä johtoryhmissä tulee pohtia tulevaisuuden johtamisen tarpeita ennakoivasti. Tarkasteluun valittu aihe tai tulevaisuuden teema on tutkan maali. Vastaanotin vastaa tutkan suorituskyvystä. 4/24 40 Futura Muuttuvassa maailmassa on oltava vaihtoehtoisia tulevaisuuspolkuja
Vaikka yhteiskunta muuttuu ympärillämme, on tarve johtajuudelle kuitenkin inhimillinen. Tekoälyn nähtiin olevan avainasemassa tulevaisuuden johtoryhmissä ja toimintaympäristön monitoroinnissa, mutta tekoälyn ja tekoälylukutaidon on vielä kehityttävä. Tästä syystä artikkelin ehdotus jatkokehitykselle on Tulevaisuustutkan idean viimeistely ennakoinnin työkaluksi sekä sen testaaminen johtoryhmissä. Organisaatioiden eläessä jatkuvasti emergentillä, uudelleen syntymisen vyöhykkeellä on järkevää hyödyntää ennakointia ja skenaariopohjaista strategisointia. Johtoryhmät muodostuvat muilla kuin lainsäädännöllisillä perusteilla. Johtoryhmillä on mahdollisuus uudistua ja muodostua uudelleen. Tulevaisuustutkan tavoitteena on tarjota visuaalinen kehikko keskusteluun johtoryhmien tulevaisuuskestävyydestä ja osaamistarpeiden vaateista. Organisaatioissa tulee määritellä, minkälainen johtoryhmä palvelee parhaiten sen visiota, missiota ja strategiaa. Johtajuus ja uudenlainen tapa johtaa vaatii uusia taitoja. Panelistien mielestä pieni vaihtuvuus johtoryhmissä voisi tuoda tarvittavaa joustavuutta, uusia näkökulmia ja kykyä vaikuttaa nopeasti muuttuviin olosuhteisiin. Tulevaisuustutka ideana. Perinteistä johtoryhmäkäsitettä voidaan uudistaa organisaatioiden muuttuvien tarpeiden mukaan. Panelistien huolena nykyisten johtoryhmien osalta oli reaktiivisuus päätöksenteossa. Tulevaisuustutkan perustana on tukea päätöksentekoa Kuvio 2. Krista Jokela. Toimintaympäristön lukemisenja kognitiivisten vinoumien tunnistamisen tuomat haasteet asettavat johtoryhmät tulikokeen alle. Kriittinen tarkastelu voi tehdä hyvää. 41 4/24 F lan ja sisältää lupauksen teoista toisin kuin sana johtaja, joka vaatii teon sanan lisäkseen. Aiempien tutkimuksien mukaan ennakointiin sovellettava skenaariopohjainen strategiatyöskentely on tehokas lähestymistapa päätöksenteon perustaksi. Tätä varten tarvitaan uudenlaisia, helposti lähestyttäviä sekä toimintaan johtavia työkaluja johtoryhmien osaamistarpeiden ennakointiin. Puhumattakaan Harmaista sarvikuonoista ja Mustista joutsenista. Delfoissa johtoryhmien uudistuminen nähtiin tarpeellisena
Tulevaisuuskartta tulevaisuuksientutkimuksen kokoavana viitekehyksenä. & Martikainen, S. [Large language model]. & Spaniol, M. Johtoryhmillä tulee olla käsitys siitä, millaisessa toimintaympäristössä tehdyt päätökset realisoituvat. 4/24 42 Futura laajentamalla tulevaisuusajattelua. https://urn.fi/URN:ISBN:978-952-328-396-1 Kantola, M., Friman, M., Rauhala, P., Kotila, H. (2023). Technological forecasting & social change, 129, 105–116. (2023). Corporate foresight and its impact on ?rm performance: A longitudinal analysis. Theseus. Kuusisto-Ek & T. HR johtoryhmässä–uudistaja, kriitikko vai jotain muuta. Henkilöstöanalytiikka: Mittaa, ymmärrä, menesty. R. Mäki & M. Delfoi-paneelissa esiin noussut feedforward-palaute mahdollistaa kriittisen arvioinnin strategisista linjauksista ja perusoletuksista suhteessa tulevaisuuteen. Katse tulevaisuuteen: Strateginen ennakointi yritysten kilpailukyvyn edellytyksenä. (2022). Johtoryhmät tulee nähdä tulevaisuuden toim?oita, ei ajeleht?oita murrosten keskellä. (2019). Tulevaisuudentutkimuksen Verkostoakatemian julkaisuja 1/2022. Johtoryhmän käsikirja: Organisaation tärkeimmän joukkueen toiminta, johtaminen ja kehittäminen. Martela, F. (2024). Lähteet Aalto, H.-K., Heikkilä, K., Keski-Pukkila, P., Mäki, M. Haettu 9.6.2024 osoitteesta https://www.kauppalehti.fi/uutiset/kyberprofessori-jarno-limnell-unohtakaa-mustat-joutsenet-seuraava-harmaa-sarvikuono-on-jo-tulossa/53a98874-7395-41cd-98ee-52fc512ca8e9 Linturi, H. S. & Ritalahti, J. Pöllänen (toim.), Tulevaisuudentutkimus tutuksi: Perusteita ja menetelmiä (s. Heikkilä, P. & Simonetti, B. org/10.1016/j.techfore.2020.119966 Groves, K. Limnéll, J. Gartner Says Only 14 % of Procurement Leaders Have Adequate Talent to Meet Future Needs of their Function. (2020). Jokela, K. (30.10.2020). Haettu 31.12.2023 osoitteesta https:// filosofianakatemia.fi/blogi/ketterasti-toimivan-johtoryhman-luominen-vaatii-onnistumista-kolmella-ryhmadynamiikan-dimensiolla/ Ojasalo, K., Moilanen, T. J. Metodix. Tulevaisuuden tutkimuskeskus. & Rohrbeck, R. Developing a leadership potential model for the new era of work and organizations. (2023). Alma Talent. (2022). (2024) Avoin ambidekstrisyys – avain tulevaisuustietoisuuteen, Futura, 1/2024, 26–38. Top management team diversity and high performance: An integrative approach based on upper echelons and complexity theory. (2022). & Huttula, T.-K. Technological Forecasting and Social Change, 124, 214–224. Teoksessa L. (2023). (2018). https://www.gartner.com/en/newsroom/press-releases/2023-11-29-gartner-says-only14-percent-of-procurement-leaders-have-adequatetalent-to-meet-future-needs-of-their-function Gordon, A. Filoso?an Akatemian verkkosivusto. Turun yliopisto. Leadership & organization development journal, 43(6), 978–998. Delfoi-menetelmän tunnusmerkit. Alma Talent Oy. Hallinnointikoodi: Corpo-rate Governance 2020. https://doi.org/10.1016/j.emj.2019.06.006 Gartner. (2020). Johtoryhmien tehtävä on johtaa organisaatioita kohti toivottua tulevaisuutta. & Kum, M. https://urn.fi/URN:NBN:?-fe2022081153702 Lehr, T., Lorenz, U., Willert, M. & Kivelä, S. Luoma, M. Kuusi, O. Parhaimmillaan tulevaisuustutka auttaa johtoryhmiä navigoimaan muutosten keskellä kohti toivottua tulevaisuutta. Keski-Pukkila, M. Feedforward-palautteen avulla arvioidaan ennakoinnin osumatarkkuutta, jotta ennakointikompetenssi voi kehittyä jälkiviisauden s?aan. European management journal, 38(1), 157–168. https://beta.character.ai/ Díaz-Fernández, M. University of Turku. Itseään isommaksi: Advisory board strategisen johtamisen tukena (1. (2022). (2021). 113-124). (2023). Strategiatyö ja digiherätys: Strategisen muutoksen diskursiivinen rakentuminen. Kilpinen, P. https://cgfinland2017.kauppakamari.fi/ wp-content/uploads/sites/39/2019/11/hallinnointikoodi-2020.pdf Character.AI-beta. Alma Talent. https://doi. Scenario-based strategizing: Advancing the applicability in strategists' teams. Rohrbeck, R. Sanoma Pro. Konferenssi 27.4. Tulevaisuudentutkimus tutuksi – Perusteita ja menetelmiä. Kauppalehden videohaastattelu. Unkari-Virtanen, H. Heuristics and biases in organizing: conceptual tools for examinations of cognitive biases in organizational routines. Yksilön tulevaisuussuuntainen markkinastrateginen ajattelu hallituksen strategiatyö. Tulevaisuudenkestävä johtoryhmä – tulevaisuuden ennakointi vaatii johtoryhmiä uudistautumaan. Aalto-yliopisto. Technological forecasting & social change, 154, 119966. (2021). C., GonzálezRodríguez, M. painos.). Brandt (toim.), Tulevaisuudenkestävä bisnes—ratkaisuja kompleksisuuden haasteisiin. (2020). & Feyerherm, A. Teoksessa H.-K. Hyvä johtoryhmätyöskentely edellyttää kolmea asiaa. 2023. Kevätsalo, J. Ketonen-Oksi, S., Pura, M. Haettu 9.6.2024 osoitteesta https://metodix. Kehittämistyön menetelmät. Johtoryhmän osaamistarpeiden ennakointi. & Villman, T. Johtoryhmät hyötyvät tulevaisuuteen suuntautuvasta palautteesta. Hallitusjäsenet: katse ylös tähtiin. (2017). fi/2020/06/11/delfoi-menetelman-tunnusmerkit/ Luoma, M. Futura, 3/2023, 51–62. Kyberprofessori Jarno Limnéll: Unohtakaa mustat joutsenet, seuraava harmaa sarvikuono on jo tulossa. Tulevaisuuden tutkimuskeskus, Turun yliopisto. (toim.) (2022). (2021). Futura, 2/2021, 38–47. & Pöllänen, M. 3.–4. https://doi. E. Ammatillisen korkeakoulutuksen mahdollisia tulevaisuuskuvia vuoteen 2030. Aalto, K. & Törnroos, M. Ketonen-Oksi, S. https:// www.henry.fi/media/ajankohtaista/tyon-tuuli/tyontuuli_012023.pdf Lundén, A. Uudenlaista osaamista liiketoimintaan. Kauppakamari. https://doi.org/10.1016/j.techfore.2017.12.013 Saramies, J. (2015). Palmunen, L.-M. E. (2023). (2020). Työn tuuli 1/2023. org/10.1108/LODJ-06-2021-0258 Ilvonen, T. painos. V., Ramic, M., Rohrbeck, R. https:// urn.fi/URN:ISBN:978-952-249-563-1 Arvopaperimarkkinayhdistys Ry, Keskuskauppakamari. 50 Years of corporate and organizational foresight: Looking back and going forward. Inhimillinen strategia. (2018)
J. Törrönen, V. org/10.1177/00081256211022039 Sumkin, T. Haettu 26.1.2024 osoitteesta https://www.kreapal.fi/blogi/osallistava-strategiaprosessi/ Valpola, A. & Ahvenainen, M. (2012). & Tuomi, L. Voutilainen, J. (2021). Talentum Media. Toimiva johtoryhmä. Helsingin seudun kauppakamari. TED Salon: U.S. Why we ignore obvious problems – and how to act on them. (2019). (2021). p.). Osallistava strategiaprosessi tuottaa tuloksia. 43 4/24 F Schoemaker, P. https://doi. & Day, G. (2021). Haettu 30.12.2023 osoitteesta https://www.ted.com/ talks/michele_wucker_why_we_ignore_obvious_ problems_and_how_to_act_on_them/transcript Krista Jokela. Avainhenkilöriskit oppivassa ja mukautuvassa kaupunkiorganisaatiossa. Air Force. Wucker, M. H. KREPAL verkkosivusto. Preparing Organizations for Greater Turbulence. Osaamisen ja työn johtaminen: Organisaation oppimisen oivalluksia (1. (2021). California management review, 63(4), 66–88. Futura, 4/2021, 52–61
Highlighting the inadequacy of centralized management, it advocates for an increased reliance on anticipation and the ability to operate within distributedcontexts. Artikkelissa vertaillaan transformatiivista innovaatiopolitiikkaa, missiovetoista innovaatiopolitiikkaa ja EIT Climate-KICin syviä demonstraatioita suhteessa toisiinsa. Drawing upon theories underlying such management approaches and practical examples from current societal programs, the article provides insights into how distributed anticipation is being implemented in long-term management processes. The article compares transformative innovation policy, mission-oriented innovation policy, and the deep demonstrations of EIT Climate-KIC in relation to each other. Tämä artikkeli esittelee tämänkaltaisiin haasteisiin sopivan johtamisen taustalla olevia teorioita sekä käsittelee käytännön tapoja, joilla nykyiset yhteiskunnallisesti vaikuttavat ohjelmat toteuttavat hajautettua antisipaatiota pitkän aikajänteen johtamisen prosesseissa. The main di?culty lies in the long timelines, complexity, and distributed nature of these challenges, which cannot be addressed by centralized entities alone. It underscores the shift towards collaborative and anticipatory approaches to navigate the complexities of societal transformation, emphasizing the critical role of distributed anticipation in achieving sustainable, long-term change. 4/24 44 Futura Mikael Seppälä erityisasiantunt?a (innovaatiojohtaminen ja ekosysteemit) Laurea-ammattikorkeakoulu mikael.seppala@laurea.fi ARTIKKELI Hajautunut antisipaatio pitkän aikajänteen johtamisen prosesseissa Kestävä kehitys, pandemiat, sodat ja muut globaalit disruptiot edellyttävät toim?oilta kykyä antisipoida, koordinoida ja johtaa toimintaansa eri skaalalla kuin millä olemme tottuneet toimimaan. Keywords: complexity, anticipation, management. Kun keskitetty johtaminen ei riitä, tarvitaan entistä enemmän antisipaatiota ja kykyä toimia hajautetuissa tai hajautuneissa konteksteissa. Avainsanat: kompleksisuus, tulevaisuus, johtaminen Distributed anticipation in long-term management processes This article exploring distributed anticipation in long-term management processes delves into the necessity for actors to anticipate, coordinate, and lead actions across scales unprecedented in facing global challenges such as sustainable development, pandemics, and wars. Keskeinen ongelma haasteisiin vastaamisessa piilee niiden aikajänteissä, kompleksisuudessa ja toiminnan hajautuneisuudessa, jotka eivät koskaan ole yksittäisten, keskitettyjen toim?oiden johdettavissa
Kompleksiteettikuilun takia vanhat organisoitumisen tavat eivät kykene vastaamaan globaalin, verkottuneen ja dataperusteisen talouden edellytyksiin eivätkä riitä tulevaisuuden tekemiseen (Pernaa & Neuvonen, 2020). 20) rakentaa ”Ennakoiva liiketoimintaosaaminen ja sen kehittäminen yhteiskunnan eri tasoisissa toiminnoissa” -artikkelissaan kolmenlaisia yhteiskunnallisia ennakointiprosesseja. Dave Snowden (2017) erittelee systeemiajattelun ja kompleksisuustieteiden eroja. Kaivo-ojan (2021) artikkelin fokuksessa on kuitenkin yrityksen ennakointityö siinä missä yhteiskunnallisissa transitioissa muutos on monitoim?aista ja -sektorista eikä ainoastaan yrityskeskeistä. (Seppälä, 2022, s. 45 4/24 F Johdanto Jari Kaivo-oja (2021, s. 1) globaalin perspektiivin prosesseja, 2) kansantalouden makrotason perspektiivin prosesseja sekä 3) mikrotason ennakointiprosesseja. Yrityksen tulevaisuustyön s?aan tässä artikkelissa fokuksessa ovat hajautuneet ja hajautetut organisoitumisen muodot, kuten institutionaalisten toim?oiden muodostamat verkostot ja ekosysteemit. Orkestrointi on olennaista hajautuneiden ja hajautettujen organisoitumisen muotojen johtamisessa, koska se tukee moninaisten toim?oiden yhteistoimintaa, mahdollistaa eri tahojen tavoitteiden yhteensovittamisen sekä tiedon ja innovaatioiden jakamisen (Dhanaraj & Parkhe, 2006). Hajautuneissa tai hajautetuissa organisoitumisen muodoissa tulevaisuustyö tapahtuu usein organisaatioiden rajapinnoilla, missä vuorovaikutus ja yhteiskehittäminen mahdollistavat tiedon ja osaamisen jakamisen. Tulevaisuuden tekeminen vai ohjaaminen. Orkestroinnilla tarkoitetaan toimintaa, jossa keskeinen toim?a (usein tiimi tai organisaatio) koordinoi ja fasilitoi verkoston tai ekosysteemin jäsenten vuorovaikutusta löyhästi kytketyssä ympäristössä. Hajautuneissa tai hajautetuissa organisoitumisen muodoissa tulevaisuustyö on laaja-alaisempaa ja kompleksisempaa, sillä se kattaa useita eri toim?oita, joilla on toisistaan poikkeavia tavoitteita, toimintamalleja ja arvonmuodostuksen logiikkoja. Tulevaisuuden tekeminen tai ohjaaminen kompleksisuuden ja antisipaation valossa on keskeinen teema, joka haastaa perinteisen näkemyksen tulevaisuuden suunnittelusta ja ennustettavuudesta. 1141–1162.) Transformatiivinen innovaatiopolitiikka, missiovetoinen innovaatiopolitiikka ja EIT Climate-KICin syvät demonstraatiot tarjoavat viitekehyksiä ja käytännöllisiä lähestymistapoja, joilla pyritään vauhdittamaan monitoim?aista, verkostoissa ja ekosysteemeissä tapahtuvaa systeemistä muutosta laajoissa yhteiskunnallisissa konteksteissa. 16–18). Yritysten ja hajautuneiden tai hajautettujen organisoitumisen muotojen tulevaisuustyö eroavat toisistaan sen kohteen laajuuden, kompleksisuuden ja vuorovaikutussuhteiden osalta (Seppälä, 2022, s. (Ritala ym., 2022, s. Systeemiajattelussa pyritään ymmärtämään ja hallitsemaan järjestelmien toimintaa, kun taas kompleksisuustieteissä hallinta ei ole mahdollista. Kompleksisuus tarkoittaa keskinäisriippuvuutta, jossa ilmiöt tulevat oleviksi moninaisten ja mahdollisesti muuttuvien asioiden vuorovaikutuksen tuloksena sen s?aan, että ne olisivat olemassa itsekseen. Tässä artikkelissa vertaillaan näitä viitekehyksiä ja lähestymistapoja suhteessa toisiinsa sekä erityisesti sen suhteen, miten hajautunutta antisipaatiota voidaan tehdä eri tavoin käytännössä. Adnerin (2017) mukaan monista itsenäisistä toim?oista koostuvissa hajautuneissa verkostoissa ja ekosysteemeissä tulevaisuustyötä tulisi tehdä kaikkialla, jolla voisi olla vaikutusta organisoitumisen rakenteisiin ja toimintaan. 16–18.) Chesbrough (2006) käsittelee avoimen innovaation periaatteita, jotka korostavat tiedon ja innovaatioiden jakamista eri organisaatioiden välillä, mikä on keskeistä hajautuneiden ja hajautettujen verkostojen tai ekosysteemien tulevaisuustyön onnistumisessa. Yrityksen tulevaisuustyö informoi yleensä organisaation tavoitteellisuuden ja operationaalisen toiminnan kehittämistä. Tämä on erityisen tärkeää verkostoissa ja ekosysteemeissä, joissa toim?oiden keskinäiset riippuvuudet ja yhteiset tavoitteet vaativat jatkuvaa vuorovaikutusta ja yhteistä oppimista. Kompleksisuustieteiden valossa tulevaiMikael Seppälä. John Casti (2012) käyttää kompleksiteettikuilun käsitettä ilmentämään tämänkaltaista haastetta
Tämä näkemys avaa oven ymmärrykselle, että kompleksisuus on elollisen toiminnan oleellinen osa, johon liittyvää tulevaisuutta muovataan ennakoimalla ja reagoimalla sisäisiin sekä ulkoisiin prosesseihin, jotka ohjaavat toimintaa kohti tavoiteltua tulevaisuutta (Pernaa & Neuvonen, 2020). Tämä vaatii toim?oilta kykyä navigoida epävarmuuden meressä, ymmärtää eri osatek?öiden vuorovaikutuksesta kehkeytyvän emergenssin roolia ja käyttää sitä voimavarana tulevaisuuden muutosta edistävän toiminnan ohjaamisessa. Ennakointi mahdollistaa erilaisten suutta ei voida tehdä eikä johtaa, josta syystä siihen tulevaisuuteen tulisi pyrkiä vaikuttamaan jatkuvalla toiminnalla, johon Snowden (2017) tarjoaa lähestymistavaksi niin kutsuttuja vektoritavoitteita, jotka ohjaavat toiminnan suuntia sen s?aan, että ne määrittelevät toimintaa. Hänen mukaansa tulevaisuutta ei tule nähdä ennalta määräytyneenä, vaan jatkuvasti muotoutuvana prosessina, jossa nykyhetkessä tehtävät päätökset ja toimenpiteet muovaavat tulevaisuuden mahdollisuuksia. Tämä korostaa sellaista ajattelutapaa, jossa tulevaisuutta ei yritetä ennustaa, vaan siihen pyritään vaikuttamaan aktiivisesti. Vektoritavoitteiden tehtävä on auttaa toim?oita löytämään samansuuntaista tekemistä hajautuneessa kontekstissa, vaikka toim?at lähtevätkin liikkeelle erilaisista lähtökohdista ja eri intresseistä. Riel Miller (2018, s. Hajautunut antisipaatio pitkän aikajänteen johtamisen prosesseissa. Kompleksisuus ja antisipaatio painottavat siis tulevaisuuden aktiivista tekemistä, jossa toiminnan ohjaamisella on merkittävä rooli. Antisipaatioajattelu on ajatussuunta, joka tutkii niitä sisäisiä tai ulkoisia prosesseja, joiden pohjalta yksilö tai yhteisö muokkaa toimintaansa ohjatakseen sitä kohti ennakoitua tai toivottua tulevaisuutta.” Antisipaatio poikkeaa ennusteiden tekemisestä sekä ennakoinnista ja painottaa taulukon 1 kuvaamalla tavalla nykyisyydessä tapahtuvaa vuorovaikutusta, joka muovaa tulevaisuutta. 267–268) mukaan antisipatiiviset järjestelmät kykenevät ottamaan huomioon tulevaisuuden mahdollisuudet ja uhkat päätöksenteossaan erityisesti ennakoinnin, joustavuuden sekä jatkuvan oppimisen kautta. Ajatus tulevaisuuden ohjaamisesta edellyttää luopumista reduktionistisista ja deterministisistä oletuksista, jotka ovat perinteisesti informoineet tapoja, joilla muutosta on pyritty aikaansaamaan (Nadin, 2015). 8) määrittelee, että antisipaatio on “tulevaisuuden ilmentymä nykyhetken toiminnassa, asenteissa ja toiveissa. 20–21) korostaa, että antisipaatio ei ole pelkästään tulevaisuuden ennakointia, vaan aktiivista tulevaisuuden tekemistä. Antisipaatiossa on kyse juuri ohjaamisesta. Pernaa (2020, s. Roberto Polin (2017, s. Tulevaisuuden tarkastelutapoja: ennusteet, ennakointi ja antisipaatio (Pernaa & Neuvonen, 2020). Taulukko 1. Antisipatiiviset järjestelmät eivät pelkästään reagoi nykyhetken olosuhteisiin, vaan ne pyrkivät aktiivisesti ennakoimaan tulevaisuuden kehityskulkuja. 4/24 46 Futura Robert Rosenin (1985) antisipaatioteoria kuvaa puolestaan systeemejä, jotka sisältävät tulevaisuutta ennakoivan mallin itsestään tai ympäristöstään sekä mahdollistavat oman tilansa muuttamisen yhteneväksi tulevaisuutta kuvaavan mallin kanssa
Nämä innovaatiot ovat aluksi usein kalliita ja teknisesti suorituskyvyltään heikompia verrattuna vallitseviin teknologioihin, mutta pitävät sisällään uudenlaisen toiminnan ituja. Tämä tekee antisipatiivisista järjestelmistä erityisen tehokkaita monimutkaisuuden ja epävarmuuden hallinnassa, erityisesti silloin, kun perinteiset suunnittelumenetelmät eivät riitä. Näin ollen innovaatiota ei tule ymmärtää ainoastaan uusina tuotteina tai palveluina, vaan laajemmin osana systeemistä kontekstia, jossa eri yhteiskunnalliset ja taloudelliset tek?ät kietoutuvat yhteen pitkällä aikavälillä (Geels, 2002; Kanger & Schot, 2019). Joustavuus puolestaan tarkoittaa, että järjestelmä voi sopeutua muuttuviin olosuhteisiin nopeasti ja tehokkaasti. Näillä tasoilla toimivat erilaiset toim?at eri aikajänteillä. Antisipaatio tarjoaa vastakohdan systeemiajattelun staattisemmille ja vähemmän monimutkaisille järjestelmille, joissa ei välttämättä tarvita tulevaisuuden ennakoimisen kykyä. Heidän mukaansa näitä syviä siirtymiä ohjaavat metasäännöt, jotka ovat muuttuneet teollisen modernismin aikakauden tehokkuutta korostavasta intentiosta nykyaikaan, jossa muun muassa kestävän kehityksen arvot ohjaavat yhtä lailla toimintaa (Schot & Kanger, 2018). Lisäksi jatkuva oppiminen ja muuntautumiskyky mahdollistavat sen, että järjestelmä voi kehittää ja päivittää strategioitaan reaaliaikaisesti, mikä auttaa minimoimaan riskejä ja hyödyntämään tulevaisuuden mahdollisuuksia optimaalisesti. Geelsin kehittämässä monitasomallissa (englanniksi multi-level perspective) teknologiset siirtymät ymmärretään evolutiivisina uudelleenjärjestelyprosesseina, jotka tapahtuvat usealla eri yhteiskunnallisen toiminnan tasolla. Antisipatiivinen lähestymistapa on hyödynnettävissä niin biologisissa systeemeissä kuin yhteiskunnallisessa päätöksenteossa, suunnittelussa sekä johtamisessa. 1257–1258). Antisipaatio ja kompleksisuus eivät ole vain teoreettisia konsepteja, vaan ne kuvaavat dynaamisia prosesseja, jotka auttavat meitä ymmärtämään, miten tulevaisuutta voidaan ohjata jatkuvasti toiminnallamme ja päätöksillämme. Transitiotutk?a Frank W. Markkinasegmentit ovat verraten itsenäisiä ympäristöjä, joissa radikaalit innovaatiot voivat kehittyä ilman valtavirran markkinoiden valintapaineita. (Geels, 2002, s. Geels määrittelee siirtymän (transition) käsitteen merkittävinä pitkän aikavälin sosioteknisinä muutoksina, jossa teknologioiden, markkinoiden ja yhteiskunnallisten rakenteiden vuorovaikutuksessa syntyy uudenlaisella logiikalla toimiva yhteiskunta (Geels, 2002, s. Malli kuvaa, kuinka sosiotekniset transitiot eivät rajoitu vain uusiin teknologioihin, vaan sisältävät myös muutoksia muun muassa kuluttajien käyttäytymisessä, säätelyssä, institutionaalisissa verkostoissa, infrastruktuureissa sekä kulttuurisissa odotuksissa (Geels, 2002, s. 1257–1274). Näiden aikaperspektiivien huomioon ottaminen mahdollistaa adaptiivisen toiminnan suhteessa muuttuviin käsityksiin mahdollisista tulevaisuuksista. Sosioteknisten transitioiden tutkimus ja teoria tarjoavat hyviä välineitä muutoksen luonteen ymmärtämiseen. Antisipaatio laajentaa käsitystämme kompleksisuudesta, sillä se ottaa huomioon systeemien nykyhetken ja menneisyyden sekä myös niiden potentiaalisia tulevaisuuden tiloja. Schotin ja Kangerin (2018) mukaan syvät siirtymät ovat keskeisiä yhteiskunnallisten haasteiden, kuten ympäristön ja sosiaalisen eriarvoisuuden, ratkaisemisessa. Voidaan siis sanoa, että antisipaation ja kompleksisuuden välinen suhde on tiivis: antisipaatio tarjoaa kehyksen, jonka avulla kompleksisia systeemejä voidaan ymmärtää ja jonka avulla voidaan pyrkiä edistämään dynaamisia muutoksia tulevaisuutta ohjaavilla tavoilla. Pitkän aikajänteen yhteiskunnallinen muutos Keskeisiä raameja yhteiskunnallisen muutoksen luonteen ymmärtämiselle on niiden skaalojen erityispiirteet eli pitkät aikajänteet ja monitoimijaisuus. Geelsin malli jakaa sosioteknisten siirtymien aikajänteet ja toim?at kolmeen tasoon: 1) markkinasegmentit (englanniksi niche), 2) institutionaalisten toim?oiden verkostot (englanniksi regime) ja 3) maisemat (englanniksi landscape). 47 4/24 F skenaarioiden luomisen, joissa mahdollisuudet ja uhat voidaan analysoida ja niihin voidaan valmistautua etukäteen. 1260–1262.) Institutionaalisten toim?oiden verkostot viittaavat vakiintuneisiin toimintatapoihin ja sääntöihin, jotka ohjaavat teknologista kehitystä ja Mikael Seppälä
Geelsin näkökulmasta radikaalit innovaatiot, kuten edellisen esimerkin kaltainen tapaus höyryvoiman kaltaisen uuden teknologian yleistymisestä merenkulussa, eivät yksinään riitä aiheuttamaan laajamittaista siirtymää. Tätä tapahtuu erityisesti, jos maisematasolla tapahtuu muutoksia, jotka haastavat institutionaalisten toim?oiden verkostojen vakautta tai tekevät uusista teknologioista houkuttelevampia. Näitä voivat olla esimerkiksi eri aikakausina pinnalla olevat poliittiset toim?at, tieteelliset lähestymistavat, suuret yritykset ynnä muut, jotka ovat vuorovaikutuksessa keskenään. (Geels, 2002, s. Syvien siirtymien toteuttaminen edellyttää käytännössä järjestelmällistä ja koordinoitua lähestymistapaa, joka voi yhdistää useita sidosinnovaatioita vakiintuneita polkuja pitkin, mikä synnyttää usein nykyistä toimintaa ylläpitävää, inkrementaalista innovointia. 1257–1274; Kanger ja Schot, 2019.) Geelsin mukaan sosiotekniset siirtymät eivät tapahdu yhdessä yössä, vaan ovat asteittaisia ja monimutkaisia prosesseja, jotka vaativat muuHajautunut antisipaatio pitkän aikajänteen johtamisen prosesseissa. Institutionaalisten toim?oiden verkostot viittaavat toim?oihin, joilla on valtaa yhteiskunnassa. 1260– 1262.) Käytännössä voidaan ajatella, että maisema kuvaa pitkän aikajänteen muutosta yhteiskunnallisessa arvoympäristössä. Kirjoittajat korostavat sitä, että nykyään valloillaan olevat sosiotekniset järjestelmät ovat synnyttäneet muun muassa maailmanlaajuisen ekologisen rappeutumisen ja sosiaalista eriarvoisuutta, jotka ovat puolestaan lisänneet painetta radikaaleille muutoksille sekä järjestelmien rakenteissa että niitä ohjaavissa periaatteissa. Sosiotekniset siirtymät ovat pitkäkestoisia prosesseja, jotka voivat kestää vuosikymmeniä tai jopa vuosisatoja, sillä niiden aikana uudet teknologiat, käytännöt sekä järjestelmät syrjäyttävät vanhat ja tämän edistämisessä saattaa olla kyse sukupolvienkin vaihtumisesta. (Geels, 2002, s. 1257–1274). 4/24 48 Futura toksia yhteiskunnan eri puolilla. Esimerkkinä siirtymästä voidaan käyttää purjelaivojen korvaantumista höyrylaivoilla 1800-luvulla. Höyryvoiman kaltainen uusi teknologia alkoi ensin kehittyä markkinasegmenteissä, kuten sisävesiliikenteessä ja satamissa, ennen kuin se laajeni haastamaan vallitsevan purjelaivojen ympärillä olevan institutionaalisten toim?oiden verkoston ja sitä kautta lopulta muuttamaan merenkulun kokonaisuudessaan. (Geels, 2002, s. 1263–1273.) Geelsin malli tarjoaa ymmärrystä siihen, miten suuret sosiotekniset siirtymät tapahtuvat yhteiskunnassa tavoilla, jotka korostavat eri tasojen vuorovaikutusta sekä pitkän aikavälin prosesseja. Radikaalit innovaatiot kehittyvät usein markkinasegmenteissä ja voivat ajan myötä haastaa vallitsevat institutionaalisten toim?oiden verkostot. Siirtymä tapahtuu, kun teknologiset innovaatiot saavat tukea maisematasolta tapahtuvista muutoksista, kuten poliittisista, taloudellisista ja kulttuurisista tek?öistä. Schotin ja Kangerin (2018) artikkelissa "Deep transitions: Emergence, acceleration, stabilization and directionality" käsitellään niin kutsuttuja syviä siirtymiä (englanniksi deep transitions). Kangerin ja Schotin (2019) mukaan Geelsin mallin kolme tasoa vaikuttavat toisiinsa ja yhdessä voivat synnyttää syvällisiä muutoksia yhteiskunnan rakenteissa. Niiden ymmärtäminen on keskeistä teollisen modernismin kiihdyttämien sosiaalisten ja ekologisten haasteiden ratkaisemisen kannalta. Mallin tasojen keskinäisen vuorovaikutus ja muutos mahdollistavat yhdessä uuden teknologian laajamittaisen omaksumisen ja integroinnin yhteiskunnan toimintoihin sekä institutionaalisten toim?oiden verkostoihin (Geels, 2002, s. Yksi esimerkki maiseman muutoksen läpitunkevasta vaikutuksesta on viime vuosikymmenten aikana tapahtunut muutos, jonka myötä kestävästä kehityksestä ja ilmastonmuutoksen hillitsemisestä on tullut vakiintunut osa yhteiskunnallista toimintaa. Maisema puolestaan koostuu hitaasti muuttuvista, laajoista tekijöistä, kuten kulttuurisista arvoista, poliittisesta ilmapiiristä ja taloudellisista trendeistä, jotka muodostavat laajemman kontekstin teknologisille institutionaalisten toim?oiden verkostoille ja markkinasegmenteille. Markkinasegmenteissä toimivat puolestaan muun muassa uudet, kiinnostavat startupit, nousussa olevat tulevaisuuden teknologioita kehittävät tutk?at sekä vaikkapa tulevaisuuden tekemisestä kiinnostuneet kansalaisaktivistit. Syvien siirtymien tavoitteena on aikaansaada perustavanlaatuisia muutoksia näiden järjestelmien suuntaan ja toimintaan, mikä on keskeistä kestävyyden saavuttamiseksi ja nykyisten rajoitusten sekä kielteisten vaikutusten sivuuttamiseksi
(Schot ja Kanger, 2018.) Metasääntöjen ymmärtämiseksi Schot ja Kanger (2018) ehdottavat tutkimuksellisten synteesien tekemistä, jotka kattavat yksittäiset ja toisiinsa liittyvät sosiotekniset järjestelmät sekä teollistumisen makrosuuntaukset. Vallan keskittäminen mahdollistaa nopeat päätökset ja yhtenäisen suunnan määrittelyn, mutta voi johtaa joustamattomuuteen ja tehottomuuteen suurissa tai kasvavissa organisaatioissa. Useat yksiköt tai henkilöt voivat ohjata tekemistä, joka voi parantaa organisaation tai organisaatioiden kykyjä sopeutua ja uudistua. Parhaimmillaan hajautunut johtaminen voi tarjota Mikael Seppälä. Siitä on toki hyötyä konteksteissa, joissa haasteet ja tarvittavat ratkaisut ovat hallittavissa. Kokonaisuutena syvien siirtymien toteuttaminen vaatii kattavaa ymmärrystä olemassa olevista järjestelmistä, uusien teoreettisten viitekehysten kehittämistä ja monialaisten sidosryhmien osallistumista siirtymien ohjaamiseen sekä niihin sopeutumiseen. Keskeinen osa syvien siirtymien toteutusta on olemassa olevien järjestelmien sekä niiden metasäännöissä piilevien rajoitusten tunnistaminen ja ymmärtäminen. (Centola, 2021, s. Mitä laajemmiksi ja monitoim?aisemmiksi käsillä olevat haasteet muodostuvat, sitä vähemmän niitä voidaan hallita keskitetyllä johtamisella (Uhl-Bien ym. Keskitetyssä järjestelmässä päätöksenteon kontrolli ja johdonmukaisuus ovat vahvoja, mutta riskinä on, että organisaation ylempi taso voi muodostaa pullonkaulan päätöksenteolle, mikä voi heikentää adaptiivisuutta suhteessa muuttuviin olosuhteisiin. 76-83; Altamimi ym., 2023, s. 322–341). Keskeisessä roolissa siirtymien edistämisessä on eri toim?oiden, kuten tuotannon ja rahoituspääoman omistajien roolien tunnistaminen tarvittavien siirtymien edistämisessä sekä niihin sopeutumisessa. 170–171.) Hajautunut (englanniksi distributed) johtaminen ja päätöksenteko jakaa vallan usein koko verkoston tai organisaation laajuisesti, ilman tarvetta selkeälle keskitetylle vallalle. 2007). Perinteinen käsityksemme johtamisesta pitää sisällään oletuksen keskitetystä johtamisesta. Pitkän aikajänteen muutosta koskevissa konteksteissa haasteet ovat epämääräisiä ja kaikkien vastuulla, joten tarvitsemme niissä toimimisen tueksi erilaisia johtamisen metaforia. Hajautuneet organisoitumisen ja johtamisen järjestelmät vaativat kuitenkin toimiakseen kehittyneitä koordinointija kommunikaatiomekanismeja. Keskitetty, hajautettu ja hajautunut organisoituminen sekä johtaminen Olennaista kompleksiseen toimintaympäristöön vaikuttamisen taustalla ovat myös erilaiset tavat raamittaa organisoitumista. 76–83; Mintzberg, 1980, s. Hajautettu malli voi kuitenkin johtaa päätöksenteon hitauteen ja koordinaatiohaasteisiin, koska se vaatii sitä, että useampien tahojen tulee pyrkiä yhteisymmärryksen saavuttamiseen. (Schot ja Kanger, 2018.) Näiden synnyttämisen lisäksi on tärkeää istuttaa transitioita ja syviä transitioita koskevaa osaamista organisaatioihin ja organisoitumisen muotoihin, jotka kykenevät toimimaan haasteisiin sopivilla aikajänteillä ja monitoim?aisilla laajuuksilla. (Centola, 2021, s. Markkinasegmenteissä syntyvien innovaatioiden tunnistaminen ja tukeminen sekä uusien paradigmojen leviäminen niiden lähteiltä laajemmalle ovat myös olennaisia siirtymiin vaikuttavia tek?öitä. Keskitetty, hajautettu ja hajautunut organisoituminen sekä johtaminen avaavat vaihtoehtoisia tapoja ymmärtää tulevaisuuden ohjaamisen keinoja. Keskitetyssä (englanniksi centralised) organisoitumisessa ja johtamisessa valta on keskitetty yhden tahon, kuten esimerkiksi organisaation ylemmän johdon käsiin. Tämänkaltaiset prosessit vaativat radikaaleja muutoksia paitsi sosioteknisissä järjestelmissä, mutta myös niitä ohjaavissa metasäännöissä, jotka ilmentävät järjestelmien maisemista kumpuavia arvomaailmoja. Hajautuneen mallin toimivuus edellyttää yhteistyötä ja kommunikaatiota verkoston tai organisaation jäsenten välillä, joka puolestaan mahdollistaa suurta skaalautuvuutta ja vikasietoisuutta. Syvien siirtymien edistäminen vaatii lisäksi uusien teoreettisten kehysten kehittämistä, jotka selittävät siirtymien syntymistä, kiihtyvyyttä, vakauttamista ja suuntaa. 49 4/24 F ryhmiä ja sektoreita. Hajautetussa (englanniksi decentralised) organisoitumisen ja johtamisen mallissa päätösvaltaa on hajautettu moniin paikkoihin, mikä mahdollistaa paremman reagoinnin kontekstuaalisiin tarpeisiin sekä parhaimmillaan edistää innovointia
Transformatiivinen innovaatiopolitiikka (englanniksi Transformative Innovation Policy, TIP) kumpuaa Frank Geelsin ajattelusta sekä edustaa tutkimuslähtöistä ja teoreettista innovaatiopolitiikan lähestymistapaa, jonka ytimessä on yhteiskunnallisten ja ekologisten haasteiden taklaaminen hyödyntämällä innovaatioita. Yhteiskunnan pitkän aikajänteen hajautunut antisipaatio Minkälaisilla lähestymistavoilla antisipaatiota voidaan sitten tehdä käytännön konteksteissa, joissa johtaminen ei ole keskitettyä. TIP-toiminnan ytimessä on toimijoiden välinen jatkuva oppiminen ja adaptaatio, jota tehdään, kun erilaisia innovaatiotoimenpiteitä ja niiden seurauksia arvioidaan jatkuvasti (Schot & Steinmueller, 2018; Molas-Gallart ym., 2021; Ghosh ym., 2021). 76–83; Uhl-Bien ym., 2007, s. Lähestymistapa korostaa sitä, että kestävän kehityksen tavoitteiden saavuttamiseksi on tärkeää tunnistaa mahdollisia synergiaetuja, odottamattomia seurauksia ja vipuvoimia, jotka auttavat kehittämään kestävämpiä ja tehokkaampia innovaatiostrategioita (Schot & Steinmueller, 2018; Hajautunut antisipaatio pitkän aikajänteen johtamisen prosesseissa. 428–434.) Hajautuneet organisoitumisen ja johtamisen mallit sopivat erityisen hyvin verkostomaisiin ja ekosysteemisiin konteksteihin. Viime vuosina tämänkaltaista työtä on tehty käytännössä nousussa olevissa yhteiskunnallista kehittämistä tukevissa johtamisen lähestymistavoissa, kuten transformatiivisessa innovaatiopolitiikassa, missiovetoisessa innovaatiopolitiikassa ja EIT Climate-KICin syvät demonstraatiot (englanniksi deep demonstrations) -metodologiassa. Toiseksi, edistää kompleksisuusajattelun ymmärrystä kaikilla organisaation tasoilla, jonka seurauksena, kolmanneksi, valmiudet toiminnan muuttamiseen olosuhteisiin sopivasti lisääntyvät. Kuten Pernaa (2020, s. TIP korostaa moniäänisen tiedon ja näkemysten yhteistuotantoa, mikä avaa uusia näkökulmia politiikkaan ja mahdollistaa re?ektion ja oppimisen. TIP korostaa kokeiluja ja uusien innovaatioiden kautta tapahtuvaa antisipaatiota sekä hyödyntää niitä sosioteknisten järjestelmien kehityksen ohjaamisessa kohti kestävämpää tulevaisuutta. Viime vuosina globaalien ja yhteiskunnallisten haasteiden taklaamiseksi on kehitetty hajautuneita, antisipaatiota tukevia johtamisen ja ohjaamisen malleja, joista osa on teoreettisempia ja osa vahvasti käytännönläheisiä. Ensinnäkin, ymmärtää strategiatyö jatkuvana prosessina. Antisipaatio on olennainen osa TIP-lähestymistapaa ja se toteutuu erityisesti politiikan sekä käytännön yhteistyön kautta. Strategia on perinteisesti ymmärretty organisaation ohjauksen välineenä, mutta jos toimintaympäristö koostuu useista organisaatioista, yksittäisen organisaation strategia harvoin riittää kattamaan koko toimintaympäristön tavoitteenasetantaa (Kola ym., 2020). 302; Gronn, 2002, s. Viitekehyksiä ja käytännöllisiä lähestymistapoja näissä konteksteissa toimimiseen tarjoavat transformatiivinen innovaatiopolitiikka, missiovetoinen innovaatiopolitiikka ja EIT Climate-KICin syvät demonstraatiot -metodologia. Pitkän aikajänteen antisipaatiossa pätevät nämä Pernaan toiminnan suunnittelua kompleksisissa konteksteissa tukevat seikat sillä erolla, että niiden pitää tapahtua yksittäisen yrityksen s?aan hajautetussa, monitoim?aisessa kontekstissa. Lähestymistavan ytimessä on käsitys, että kestävän kehityksen saavuttamiseksi on välttämätöntä ymmärtää innovaatioita ja niiden vaikutuksia systeemisesti, tarkastelemalla niiden osatek?öiden ja toim?oiden välisiä suhteita innovaatioekosysteemissä. 4/24 50 Futura merkittäviä etuja monimutkaisissa ja dynaamisissa ympäristöissä, joissa laaja-alainen adaptiivinen toiminta on kriittistä. 21–22) sanoo, kompleksisuudessa toiminnan suunnittelussa tulee huomioida viisi seikkaa. (Centola, 2021, s. Neljänneksi, kehittämään kommunikaatioja johtamiskulttuuria emergentin, eli toim?oista kumpuavan ja kehkeytyvän, strategiatyön suuntaan. Viidenneksi hyödyntämään erilaisia, jaettuja näkökulmia strategisen suunnittelun kommunikaation ja tiedonsiirron alustana. Tässä tapauksessa ekosysteemin tai verkoston ohjaus onkin luonteeltaan systeemistä, ja siinä pyritään jaetun tekemisen keskitetyn linjaamisen s?aan s?aan synnyttämään merkityksellinen tavoite ja muita rajakohteita, jotka edistävät koherenssia eli samankaltaisuutta eri toim?oiden välillä, ja luovat perustaa yhteistoiminnalliselle oppimiselle (Buré & van der B?l-Brouwer, 2018)
On tärkeää luoda järjestelmiä, jotka mahdollistavat jatkuvan oppimisen ja sopeutumisen missioiden aikana ilmenevien uuden tiedon ja muuttuvien olosuhteiden mukaan (Kattel ym., 2018a & 2018b). Toinen antisipaatiota käytännössä edistävä lähestymistapa on missiovetoinen innovaatioja tutkimuspolitiikka. Tämä tarkoittaa sellaisten rakenteiden ja politiikkavälineiden kehittämistä, jotka tukevat kokeiluja, riskinottoa ja epävarmuuden sietämistä innovaatioprosessissa. Se on syntynyt yhtä lailla kontekstissa, jossa aikamme yksittäisten toimijoiden vaikutusvallan ylittävät ”suuret haasteet” ovat ilmastonmuutoksen, ikääntyvän yhteiskunnan, ennaltaehkäisevän terveydenhuollon ja kestävän kasvun kaltaisia (Mazzucato, 2018a & 2018b). Missiovetoisten innovaatioiden ja hajautetun antisipaation hyödyntäminen edellyttää uutta ajattelutapaa tutkimusja innovaatiopolitiikassa. Viitekehys on valtiojohtoisuutensa ja keskitetyn resursoinnin vuoksi vahvasti hajautettu eikä välttämättä toimi hajautuneissa konteksteissa. Missiovetoiset innovaatiot tarjoavat kehyksen, jonka avulla voidaan hajauttaa laajoja yhteiskunnallisia haasteita pienempiin, käytännöllisempiin osiin. Syvät demonstraatiot ovat kokonaisvaltaisia järjestelmämuutoksen kokeiluja, ja ne luovat raameja paikallisille päätöksentek?öille, teollisuuden toim?oille ja yhteisöille, joiden puitteissa voidaan investoida, suunnitella ja kokeilla toimintamalleja, jotka edistävät kestäviä ja uusiutuvia elämäntapoja (Matti, 2019). Hajautetun antisipaation konsepti on keskeinen osa EIT Climate-KICin lähestymistapaa, jossa korostetaan pitkäjänteisen suunnittelun ja päätöksenteon merkitystä ilmastonmuutoksen haasteisiin vastaamisessa. Tämä lähestymistapa ei ainoastaan vastaa nykypäivän monimutkaisiin haasteisiin, vaan se myös mahdollistaa kestävän ja inklusiivisen kasvun edistämisen. Yhtenä keinona on tässä yhteydessä korostettu missiovetoista tutkimusja innovaatiopolitiikan merkitystä, joiden määrittelyssä ja rahoittamisessa valtioilla on merkittävä rooli (Gronchi ym., 2023). 51 4/24 F Ghosh ym., 2021). EIT Climate-KIC, Euroopan unioin johtava ilmastoaloite, on ottanut kehittänyt "syvät demonstraatiot" (englanniksi deep demonstrations) -metodologian, joka pyrkii katalysoimaan systeemisiä muutoksia paikallisesti sovellettavien muutosten kautta (EIT Climate-KIC, 2023). Ilmastonmuutos edellyttää ennennäkemättömiä toimia kaikilta yhteiskunnan osa-alueilta. TIP-lähestymistapa sopii hyvin hajautuneisiin konteksteihin, sillä se ei ota kantaa organisoitumiseen ja johtamiseen. Karkeasti ottaen transformatiivista innovaatiopolitiikkaa voisi kuvata tutkimuslähtöinen tapa pyrkiä ohjaamaan yhteiskunnallista muutosta, jonka toteuttamiseksi tehdään käytännön työtä erinäisissä tutkimushankkeissa. Missiovetoisuudessa keskeisessä roolissa onkin mission määritteleminen, sen rahoittaminen ja toteuttaminen hajautetussa kontekstissa. Missiovetoinen innovaatioja tutMikael Seppälä. Pitkän aikavälin johtamisen ja päätöksenteon prosesseissa missiovetoiset innovaatiot edellyttävät uudenlaista lähestymistapaa, joka ylittää perinteiset sektorikohtaiset rajoitukset ja edistää moniulotteista yhteistyötä. Missiovetoisessa lähestymistavassa innovaatioilla on myös oleellinen rooli näiden haasteiden taklaamisessa, mutta TIPistä poiketen se nostaa keskiöön yhteiskunnallisesti merkittävien päämäärien määrittelyn sekä niitä koskevan yhteistoiminnan resursoinnin. Tämä lähestymistapa edellyttää, että kehitetään keinoja, joilla erilaiset toim?at voivat liittyä antisipaatiotyöhön (Seppälä, 2020). Yhteiskunnallisesti merkittävien päämäärien edistäminen ja resursointi edellyttää vahvaa poliittista sitoutumista, johtajuutta sekä kykyä hyödyntää eri hallinnonalojen ja sektorien resursseja yhteisten tavoitteiden saavuttamiseksi. Missiovetoisen innovaatiopolitiikan avulla voidaan ohjata innovaatiota yhteiskunnallisesti merkittäviin suuntiin, luoda uusia markkinoita ja edistää laajempaa sosiaalista ja taloudellista hyvinvointia (Gronchi ym., 2023; Mazzucato, 2019). Missiovetoinen innovaatioja tutkimuspolitiikka on puolestaan vaikuttanut erityisesti valtioiden sekä EU:n Horizon-tutkimusrahoitusohjelmien suunnitteluun. Kolmen kuvatun ja toisiaan lähellä olevan lähestymistavan ominaisuuksia ja eroja on eritelty taulukossa 2. Missiovetoisen politiikan keskeinen osa on hajautettu antisipaatio, joka mahdollistaa eri toim?oiden, kuten hallitusten, yritysten, tutkimuslaitosten ja kansalaisten, osallistumisen innovaatioprosesseihin ja yhteiskunnallisten haasteiden ratkaisemiseen (Mazzucato, 2019; Gronchi ym., 2023)
4/24 52 Futura Taulukko 2. Hajautunut antisipaatio pitkän aikajänteen johtamisen prosesseissa. Syvät demonstraatiot ovat hyvin käytännöllisiä, mutta sekin lähestymistapa on hyvin uusi, jonka takia sen suhteen ei ole kovinkaan paljoa vakiintunutta toimintaa. EIT Climate-KICin syvät demonstraatiot toteuttavat käytännössä missiotai muulla rahoituksella aikaansaatuja kokonaisuuksia, joiden keskiössä ovat maat, alueet ja kaupungit. Transformatiivisen innovaatiopolitiikan, missiovetoisen innovaatioja tutkimuspolitiikan ja EIT Climate-KICin syvien demonstraatioiden vertailu. kimuspolitiikka on TIP-lähestymistavan kaltaisesti varsin abstrakti lähestymistapa
Lähteet Adner, R. https://www. Antisipaatio ei vain teoreettisena käsitteenä, vaan käytännöllisenä toimintana on tässä avainasemassa. Futura, 2(2021), 19–30. & Sharpe, S. The economics of change: Policy appraisal for missions, market shaping, and public purpose. Dhanaraj, C. Harper Collins/Morrow. https://doi.org/10.1016/j.eist.2018.07.006 Kattel, R., Mazzucato, M., Ryan-Collins, J. & Torrens, J. Aihetta käsittelevän teorian lisäksi viime vuosina on ollut nousussa useita käytännöllisiä lähestymistapoja toteuttaa yhteiskunnallista muutosta, kuten transformatiivinen innovaatiopolitiikka, missiovetoinen innovaatiopolitiikka ja EIT Climate-KICin syvät demonstraatiot. Deep transitions: Theorizing the long-term patterns of socio-technical change. https://doi.org/10.1093/scipol/scab045 Gronchi, I., Leppänen, J., Sarkia, K., Ahokas, J., Järvensivu, P., Salminen, V. Niissä perinteiset, keskitetyt johtamismenetelmät eivät ole riittäviä, sillä haasteet ovat kompleksisia ja laaja-alaisia. UCL Institute for Innovation and PubMikael Seppälä. (2023). (2023). Not too much, not too little: Centralization, decentralization, and organizational change. Kanger, L. & van der B?l-Brouwer, M. 170–185. marsdd.com/research-and-insights/from-designingin-teams-to-designing-in-networks-and-why-it-matters/ Casti, J. (2018a). Nämä toimintalogiikat määrittävät kuinka toiminta muuntautuu eri tasoilla, kuten markkinasegmenteissä, institutionaalisten toim?oiden verkostoissa ja maisemassa sekä niiden välisessä vuorovaikutuksessa. (2021). & Schot, J. Ecosystem as structure: An actionable construct for strategy. https:// www.ucl.ac.uk/bartlett/public-purpose/publications/2018/jul/economics-change-policy-and-appraisal-missions-market-shaping-and-public Kattel, R. Siksi niiden taklaamiseksi tarvitaan uudenlaista lähestymistapaa, joka perustuu hajautuneeseen johtamiseen ja antisipatiiviseen toimintaan. Journal of Management, 43(1), 39–58. Ennakoiva liiketoimintaosaaminen ja sen kehittäminen yhteiskunnan eri tasoisissa toiminnoissa. EIT Climate-KIC unveils strategy to bridge gap between commitments and reality. (2006). MaRS Discovery District. https://doi.org/10.5465/ amr.2006.21318923 EIT Climate-KIC. Research Policy, 31(8–9), 1257–1274. UCL Institute for Innovation and Public Purpose Working Paper Series (IIPP WP 2018-06). https://urn.fi/URN:ISBN:978-952-383-495-8 Chesbrough, H. (2021). org/10.1093/jopart/muac016 Buré, C. Missiovetoisuus uudistavan tutkimusja innovaatiopolitiikan aikakaudella Strategisen toimeenpanon malli (Valtioneuvoston selvitysja tutkimustoiminnan julkaisusarja, 2023:33). Journal of Public Administration Research and Theory, 33(1), s. Mission-oriented innovation policy and dynamic capabilities in the public sector. Environmental Innovation and Societal Transitions, 32, 7–21. 53 4/24 F Johtopäätökset Hajautuneen antisipaation hyödyntäminen on olennaista pitkän aikajänteen johtamisen prosesseissa, joita tarvitaan erityisesti kestävän kehityksen, pandemioiden, sotien ja muiden globaalien disruptioiden värittämissä toimintaympäristöissä. & Jimenez, B. Tuoteja palveluinnovaatioiden tekeminen ei ole riittävää, vaan tarvittavia muutoksia raamittavat Geelsin ja muiden kuvaamat sosiotekniset transitiot, jotka ovat pitkän aikavälin, syviä yhteiskunnallisia muutoksia. https://ris.utwente.nl/ws/portalfiles/ portal/6761018/Geels02technological.pdf Ghosh, B., Kivimaa, P., Ramirez, M., Schot, J. Tämä haastaa perinteisiä käsityksiä tulevaisuuden ennustettavuudesta ja hallittavuudesta. (2019). From designing in teams to designing in networks (and why it matters). Näitä käytännön toimintatapoja kehitetään kaiken aikaa. X-events: The collapse of everything. (2023). Johtamisen taustalla oleva ajattelu, jota tarvitaan tämänkaltaisen työn tekemiseen, korostaa kompleksisuuden ja antisipaation merkitystä tulevaisuuden ohjaamisessa monitoim?aisissa konteksteissa. Transformative outcomes: Assessing and reorienting experimentation with transformative innovation policy. & Parkhe, A. (2002). (2012). Science and Public Policy, 48(5), 739–756. https://doi.org/10.1177/0149206316678451 Altamimi, H., Liu, Q. (2017). (2006). & Uitto, H. Kaivo-oja, J. Se edellyttää uusien toimintatapojen, yhteistyömuotojen ja innovaatioiden omaksumista, jotta voidaan luoda kestävämpiä ja resilienttejä yhteiskuntia. Technological transitions as evolutionary recon?guration processes: A multi-level perspective and a case-study. (2018b). https://www.climate-kic.org/press-releases/eit-climate-kic-new-strategy-2024-2030-climate-change/ Geels, F. & Mazzucato, M. Nämä lähestymistavat korostavat antisipaatiota, monitoimijaista yhteistyötä, kokeiluja ja jatkuvaa oppimista keinoina muovata kestävämpää tulevaisuutta. (2018). Open innovation: The new imperative for creating and pro?ting from technology. Orchestrating innovation networks. W. Niissä teknologiset innovaatiot, markkinoiden muutokset ja yhteiskunnalliset rakenteet muuttuvat vuorovaikutuksessa sekä synnyttävät uudenlaisia toimintalogiikoita. Academy of Management Review, 31(3), 659–669. https://doi. Harvard Business School Publishing Corporation
Routledge. In H. (2019). (2018). https://doi. Gaudeamus. Matti, C. (2020). (2017). europa.eu/en/publication-detail/-/publication/5b2811d1-16be-11e8-9253-01aa75ed71a1/ language-en Mazzucato, M. (2018b). https://doi. Collaborative multi-stakeholder arena as a mechanism enabling adaptive implementation of policy mixes on circular economy. IFSR International Series on Systems Science and Engineering, Vol. Deep transitions: Emergence, acceleration, stabilization and directionality. (2022). Antisipaatio – tulevaisuuden ja kompleksisuuden tuore liitto. https://thecynefin.co/systems-thinking-complexity/ Uhl-Bien, M., Marion, R. (2018). Mission-oriented innovation policies: Challenges and opportunities. https://doi.org/10.1016/j.respol.2018.03.009 Seppälä, M. (2021). tipconsortium.net/wp-content/uploads/2019/10/ Matti-et-al-EIT-Climate-KIC_-Extended-Abstract-TIPC-conference-2019.pdf Mazzucato, M. European Commission Directorate-General for Research and Innovation. (2020). Binghamton: IFSR. Introduction to anticipation studies. Research Evaluation, 30(4), 431–442. https://doi.org/10.1016/j. https://www.sitra.fi/julkaisut/radikaali-epavarmuus-vaatii-radikaalia-yhteistoimintaa/ Seppälä, M. Three frames for innovation policy: R&D, systems of innovation, and transformative change. & Steinmueller, E. http://dx.doi.org/ 10.1080/03081079.2015.1032524 Pernaa, H. Mission-oriented research & innovation in the European Union: A problem-solving approach to fuel innovation-led growth. Conference extended abstract, Towards a Global Research Agenda for Transformative Innovation Policy Conference, Valencia, Spain, November 4–5, 2019. (1980). Management Science, 26(3), 322–341. (1985). (2019). Schot, J. Ecosystem handbook: The art of leading and creating impact. (2007). Springer. Industrial and Corporate Change, 27(5), 803–815. & Heino, M. Anticipatory systems: Philosophical, mathematical and methodological foundations. Vartiainen (toim.), Johtaminen kompleksisessa maailmassa: Viisautta pirullisten ongelmien kohtaamiseen (pp. & McKelvey, B. https://doi.org/10.1287/ mnsc.26.3.322 Molas-Gallart, J., Boni, A., Giachi, S. 1. K. Concerning the knowledge domain of anticipation – Awareness of early contributions in the context of de?ning the ?eld. Radikaali epävarmuus vaatii radikaalia yhteistoimintaa Askelmerkkejä systeemiseen muutokseen innovaatioportfolioilla. & Neuvonen, A. 233–246). Mintzberg, H. Yksilöistä ekosysteemeihin – näkökulmia oppimisen skaaloihin. (2015). (2017). & Kanger, L. https://www.ucl.ac.uk/bartlett/public-purpose/publications/2018/jul/mission-oriented-innovation-policy-and-dynamic-capabilities-public-sector Kola, S., Koivukoski, U., Koponen, L. https://publications. Orchestrating knowledge networks: Alter-oriented brokering. Missions: A beginner’s guide. A formative approach to the evaluation of transformative innovation policies. https://www. 4/24 54 Futura lic Purpose Working Paper Series (IIPP WP 2018-5). & Schot, J. Systems thinking & complexity. Alma Insights. https://doi.org/10.1016/j.respol.2018.08.011 Schot, J. Research Policy, 47(9), 1554– 1567. Raisio & P. Research Policy, 47(6), 1045–1059. Complexity leadership theory: Shifting leadership from the industrial age to the knowledge era. (2018). org/10.1177/01492063221086247 Rosen, R. W. Transforming the future: Anticipation in the 21st century. Sitran muistio. & Gailly, B. (2023). Ritala, P., De Kort, C. https://urn.fi/URN:NBN:?-fe202301011013 Snowden, D. Poli, R. leaqua.2007.04.002 Hajautunut antisipaatio pitkän aikajänteen johtamisen prosesseissa. Journal of Management, 49(3), 1140–1178. Structure in 5's: A synthesis of the research on organization design. UCL Institute for Innovation and Public Purpose Policy Brief Series (IIPP PB 09). org/10.1093/icc/dty034 Mazzucato, M. https://doi.org/10.1093/reseval/rvab016 Nadin, M. Tietoasiantunt?a, 5(2022), 16–18. The Leadership Quarterly, 18(4), 298–318. (2018a). International Journal of General Systems, 44(6), 621–630. Anticipation Science, Volume 1. https://www.ucl.ac.uk/bartlett/public-purpose/sites/public-purpose/files/iipp_ policy_brief_09_missions_a_beginners_guide.pdf Miller, R. (2020)
Miten työ, työtilat ja työn johtaminen muuttuvat yleisessä maailman muutoksessa laadullisesti ja organisatorisesti. vihreän ja digitalisaation kaksoissiirtymänä. Johtajuuden näkökulmasta kiinnostuksen kohteena on, miten digitalisaatio muuttaa työtä ja johtajuuden osaamisvaatimuksia. Tämä perustuu kahdelle väittämälle. Työ onkin yhteiskunnan muutoksessa keskeinen alue. Tarkastelemme tutkimusaineistoamme kriittis-analyyttisesti erityisesti epäjatkuvuuksien ja disruptioiden näkökulmasta sekä pureutumalla työn paradoksien taustalla oleviin olettamuksiin ja niitä haastaviin uusiin avauksiin ja heikkoihin signaaleihin. Hypoteesimme on, että tietoyhteiskunta on post-normaalisen yhteiskuntavaiheen kautta siirtymässä digitaaliseen merkitysyhteiskuntaan. Työn muutos systeemisessä analyysissä ulottuu pohdintoihin johtajuuden muutospaineista. Toinen väittämämme perustuu merkityksellisyyden korostumiseen työn kontekstissa. Avainsanat: johtajuus, visionäärinen johtajuus, digitaalinen merkitysyhteiskunta, osaamistarpeet. Aineistonamme on Millennium-hankkeen skenaariot, T-winning Spaces 2035 -projektin haastatteluja delfoi-tulokset sekä tulevaisuusklinikoiden anti. Vahvasti muuttuva toimintaympäristö luo myös vaatimuksen ja tarpeen Pentti Malaskan peräänkuuluttamalle visionääriselle johtamiselle. Nämä yhdessä muodostavat digitaalisen merkitysyhteiskunnan konseptin ytimen. Digisiirtymän edellytetään lisäksi tapahtuvan kestävän kehityksen puitteissa nk. 55 4/24 F Johtajuuden uudet haasteet digitaalisessa merkitysyhteiskunnassa ARTIKKELI Sirkka Heinonen FT, emeritaprofessori Tulevaisuuden tutkimuskeskus, Turun yliopisto sirkka.heinonen@utu.fi Riku Viitamäki Projektitutk?a Tulevaisuuden tutkimuskeskus, Turun yliopisto riku.viitamaki@utu.fi Tulevaisuuden työ on ollut tulevaisuudentutkimuksessa kestoteemana vuosikymmenten ajan. Ensimmäinen on megatrendinä entisestään vahvistuva digitalisaatio. Digitalisaation etenemiseen liittyy laajemminkin teknologinen konvergenssi ja tekoäly
How do work, workplaces and work management change qualitatively and organisationally in the general world change. 1 Hamelin (2007) mukaan ensimmäistä kertaa teollisuusyhteiskunnan synnyn jälkeen ainoa tapa rakentaa tulevaisuuskelpoa yritystoimintaa on sellainen, joka on ihmisille kelvollinen. Tässä keskeisessä roolissa on se, miten työtek?ät saadaan sitoutumaan yrityksen 1 Työelämän muutosta on Futura-lehdessä käsitelty usein, 2000-luvulla esimerkiksi kolmessa teemanumerossa 2/2016, 2/2017 ja Sami Holopaisen ja Osmo Kuusen toimittamassa teemanumerossa 2/2018, jossa käsiteltiin etenkin teknologian, tekoälyn ja ihmistyön välistä suhdetta. Kehitys ei kuitenkaan pääty tähän, vaan tietoyhteiskuntavaihekin on kehkeytymässä joksikin uudeksi yhteiskuntamuodoksi. The advancement of digitalisation is also more broadly related to technological convergence and arti?cial intelligence. Otala (2008) vastaavasti näkee osaamispääoman tärkeimpänä yrityksen menestyksen ja arvon muodostuksen lähteenä. Olemme tulleet keräilyja nomadikulttuurista maatalousyhteiskuntaan, teolliseen maailmaan ja viimeksi tietoyhteiskuntaan. Globaalisti eri maat ovat eri yhteiskuntavaiheiden kehityksen osalta eri vaiheissa. From a leadership perspective, the angle of interest is how digitalisation changes work and leadership skill requirements. The ?rst is digitisation, which is becoming more signi?cant as a megatrend. The digital transition is required to take place within the framework of sustainable development as a so-called twin transition of green and digital. Yhteiskunnat muuttuvat suurina aaltoina – kehityskaarina, joiden murroskohtia vauhdittavat etenkin teknologian kehitysharppaukset niin energian kuin myös ICT:n alueella (ks. Näin ollen osaamispääoman johtamisen taito nousee keskeisimmäksi kilpailukyvyn tek?äksi. From a systems view, such change covers pressures for transformation of leadership. Our second claim is based on emphasising meaningfulness in the work context. esim. This is based on two claims. Tälle vaiheelle on ominaista kiinnittää enemmän huomiota siihen, että resursseja käytetään järkevästi. Our material includes the scenarios of the Millennium Project, the interviews and Delphi results of the T-winning Spaces 2035 project, and the process outcome of futures cliniques. Heinonen & Karjalainen, 2019). The radically changing operating environment also creates a need for the visionary leadership that Pentti Malaska calls for. Key words: leadership, visionary leadership, digital meanings society, future skills and competences Johtajuuden uudet haasteet digitaalisessa merkitysyhteiskunnassa. We look at our research material critically and analytically, especially highlighting discontinuities and disruptions, and by digging into the assumptions behind the paradoxes of the work as well as into new openings and weak signals that challenge them. Wilenius (2014) käsittelee johtajuuden muutospaineita, jotka syntyvät, kun yhteiskunta ja talous siirtyvät Kondratie?n ajattelua mukaillen uuteen, kuudenteen, sykliin (ks myös Wilenius & Kurki, 2012). 4/24 56 Futura Johdanto Pohdittaessa johtajuuden tulevaisuuksia on samalla mietittävä, miten muutkin alat muuttuvat ja millaiseksi koko yhteiskunta ja maailma kehkeytyvät. Tulevaisuuksien muotoutumiseen voi myös vaikuttaa (Amara, 1981). Yritystoiminnan perusperiaatteissa voidaan Wileniuksen (2014, s. Voidaan ajatella, että yhteiskunnan muuttuessa, myös johtajuuden on muututtava mukana ja vastattava uusiin haasteisiin, osana työelämän muutosta. These together form the core of the digital society of meaning concept. Hän näkee toivottavan johtajuuden sellaisena, joka luotsaa yritykset spontaaniin uudistumiseen, tuo innovatiivisuuden kaikkeen toimintaan ja jossa yritykset ansaitsevat niissä työskentelevien ihmisten innon ja luovuuden. Oleellista on se, miten inhimillistä pääomaa johdetaan ja hyödynnetään mahdollisimman tehokkaasti. 6) mukaan havainnoida jo nyt selkeitä muutoksia. Our hypothesis is that the information society is transitioning to a digital meanings society through the post-normal society phase. New challenges for leadership in the digital meanings society Futures of work has been a constant theme in future studies for decades. Sen s?aan huomio kohdentuu entistä enemmän inhimilliseen pääomaan. Work is a central area in societal transitions. Johtajuuden tulevaisuuksien ennakointi ja pohdinta kytkeytyy luonnollisesti erityisen läheisesti työelämän muutoksien ennakointiin. Yritysten ytimessä ei ole enää pelkästään voiton kerryttäminen osakkeenomistajille
(Heinonen, 2022; Heinonen ym., 2022; Heinonen ym., 2023). Wilenius muistuttaa, että visio on myös jalkautettava kaikilla yrityksen tasoilla. embodiment) – ei vain siitä, mitä yritys on ja tekee, vaan mikä siitä on tarkoitus tulla. Digitaalinen merkitysyhteiskunta kuvaa yhteiskuntakokonaisuutta, joka muodostuu tuotannosta, teknologiasta ja elämäntavoista. Tällainen kehitys ei ole suinkaan automaattista, vaan sen toteutumisen edellytyksenä on tulevaisuuden tahtotila kansalaisten, yritysten ja poliittisten päättäjien mielessä. Koko yhteiskuntakehityksen ja työelämän murros on jo alkanut ja sitä vauhdittavat etenkin energiajärjestelmän muuttuminen kohti uusiutuvaa energiaa ja toisaalta digitalisaation ja tekoälyn kehitys sovelluksineen. Spies (2003) määrittelee johtajuuden organisaation tarkoituksen toiminnalliseksi kiteytymäksi (eng. 6). 4 Näin ollen johtajuuden vallitsevia paradigmoja kyseenalaistetaan kahdelta suunnalta. Tällöin liiketoiminnalliset tavoitteet ja laajemmat yhteiskunnalliset tavoitteet yhdistyvät toisiinsa. Kolmanneksi, luonnon ja lähiympäristön arvostaminen korostuu ajattelussa, sillä niiden avulla voidaan parantaa elämänlaatua. (Wilenius, 2014, s. Wilenius (2014) esittääkin kolme keskeistä ajatusta, joiden tulisi toimia yritysten johtoajatuksina tässä uudessa toimintaympäristössä. (Wilenius, 2014, s. Toisaalta perinteiset toimintamallit asettuvat kyseenalaisiksi myös sitä kautta, että post-normaalit arvot tulevat korostumaan ihmisten ajattelussa. Tulevaisuuden kannalta näiden merkitys tulee kuitenkin vain kasvamaan, sillä post-materiaaliset arvot – kuten vapaus itseilmaisuun sekä elämänlaatu – ovat keskeisessä roolissa erityisesti nuorten keskuudessa. Tässä visiolla ei viitata perinteisiin ”operatiivisiin tavoitteisiin”, vaan laajempaan käsitykseen yhtiön tarkoituksesta. 8–9). Toisekseen yritysten toiminnassa tapahtuu keskeinen muutos jaetun arvonluonnin myötä. 4 Ks. Sirkka Heinonen & Riku Viitamäki. Toisekseen, ihmiset haluavat käyttää älyllistä osaamistaan kattavasti työnteossaan. Ensinnäkin ihmisillä on korostunut tarve ilmaista itseään. myöskin Glenn ym., 2017, jossa ’tulevaisuuksien tila’ -luotauksissa mukana työn ja talouden kehitysnäkymiä. Murros kohti digitaalista merkitysyhteiskuntaa Digitaalinen merkitysyhteiskunta tarkoittaa sitä, että yhä enenevässä määrin ei käsitellä, tuoteta ja kuluteta niinkään tietoa, tavaroita, teknologiaa kuin näihin sisältyviä kulttuurisia merkityksiä. prosumer) (Heinonen, 2020). Yhä useamman yhteiskunnan toiminnon tarkoitus on luoda mielekkäitä kokemuksia kansalaisille, joista tulee aktiivisia oman ympäristönsä suunnittel?oita – aktiivisia energian tuottajia ja kuluttajia (eng. Wilenius esittääkin, että jo nyt voidaan havaita post-materiaalisten arvojen korostuminen ihmisten ajattelussa. 7.) Tämä asetelma he?astelee tarkasti Millennium-hankkeen tulevaisuuksien työtä koskevaa, Paul Sa?on 3 laatimaa skenaariota ’Self-Actualisation Economy’ (Glenn ym., 2009). Viimeisenä keskeisenä ajatuksena esitetään, että työntek?öille on osoitettava, miten he voivat käyttää ja kehittää taitojaan laaja-alaisesti organisaatiossa (Wilenius, 2014, s. Edellä mainituilla tek?öillä on vaikutusta myös yrityksen taloudelliseen suorituskykyyn. 3 Ks. 2 Tämä johtajuuden muutos edustaa myös osaltaan laajempaa muutosta, joka voidaan tunnistaa yhteiskunnassa. Eräs mahdollinen kehitysmalli ja uusi paradigma on digitaalinen merkitysyhteiskunta. Wileniuksen (ibid.) mukaan keskeisessä roolissa ovat tulevaisuuden visiot ja strategiset tavoitteet, se millaiseksi ihmiset näkevät oman tulevaisuutensa osana yhtiön tulevaisuutta sekä se, miten yritys tukee työn ja vapaa-ajan välistä tasapainoa. 57 4/24 F toimintaan. myös Paul Sa?on haastattelu julkaisussa Heinonen ym., 2023, jossa hän korostaa yhteiskunnan muutoksen kompleksisuutta ja sen sisällä tapahtuvien ristiinvaikutusten ennalta-arvaamattomuutta. Digitaalista merkitysyhteiskuntaa voidaan kutsua myöskin ubiikkiyhteiskunnaksi, joka rakentuu digitalisaation hyödyntämiseen ja merkityksien etsimi2 Yritysten ’tulevaisuuskestävyys’ syntyy yleisestä tulevaisuusresilienssistä, joka sisältää tietoisuuden kasvun rajoista ja kriisien kohtaamiskyvystä ei vain niistä selviytymisen vaan myös niistä oppimisen moodissa. Ensinnäkin perinteinen johtamisen ajatus, jossa yrityksen ydintarkoitus on voiton tekeminen, tulee kyseenalaiseksi, mikäli otetaan huomioon inhimilliseen pääomaan liittyvät kysymykset. Ensinnäkin yritykset tarvitsevat vision, joka innostaa ja motivoi työtek?öitä. Kyseisten arvojen korostumisesta seuraa Wileniuksen mukaan kolme asiaa
Pentti Malaskan propagoimaa visionäärisen johtajuuden mallia ja ajattelua avataan enemmän hänen elämäkertajulkaisussaan (Pouru-Mikkola ym., 2018). Opimme, että johtajan käsittelemät ihmisten maailman asiat ovat todelliselta luonteeltaan kompleksisia, epävarmoja ja paradoksaalisia. Visionäärinen johtajuus puolestaan nostaa katseen pidemmälle tulevaisuuteen, laajemmalle perspektiiville ja arvopohjaisille arvioinneille. Sosiaalinen media tarjoaa lukemattomia uusia tiedonhankkimisväyliä ja opettaa meidät kriittisiksi kaikkia väitteitä ja tietoa kohtaan. Olennainen tieto hukkuu informaatiotsunamin alle. Tätä tutkimme käynnissä olevassa Euroopan unionin elpymisrahaston ja Suomen Akatemian rahoittamassa hankkeessa ’T-winning Spaces 2035’ 5 . Viimeksi mainitun ytimessä on strateginen ennakointi, joka tähtää tietyn pelitilanteen hahmottamiseen päätöksentek?ää varten (Kuosa, 2012). Siinä digitalisaatio on mahdollistaja sekä luonnon (eng. Siinä työ vahvistaa työntek?än minuutta, identiteettiä ja elämän merkityksellisyyttä, tuote palvelee kuluttajaa samassa tarkoituksessa. proactive strategy), nopean reagoinnin strategia (eng. Johtajuus digitaalisessa merkitysyhteiskunnassa edellyttää nk. twin transition of green & digital). (Heinonen & Ruotsalainen, 2012; Heinonen & Ruotsalainen, 2012b). 4. 4/24 58 Futura seen ja ilmentämiseen kaikkialla. Niinpä digitaalinen merkitysyhteiskunta enteilee uutta ”suurta kertomusta” kuolleiden tilalle: toisaalta ihmisen ja Maapallon, toisaalta ihmisen ja työn/tuotannon/talouden tasapainoa. Johtamisessa on valittavana karkeasti neljä vaihtoehtoista tulevaisuuteen varautumisen strategiaa. Eettisesti ja ekologisesti kestävän merkitysyhteiskunnan työelämän ihanne on tasapainotila, jossa luonnonvaroja kuluttavasta, aineellisesta ja ”merkityksettömästä” tuotannosta siirrytään luontoa säästävään, aineettomaan ja merkityskylläiseen, henkistä ja kulttuurista hyvinvointia ruokkivaan tuotantoon (Heinonen, 2020; 2022). Kuosa puolestaan väittää, että johtamisen tiedollisen tarpeen muutoksen taustalla ovat ennen kaikkea seuraavat kuusi asiaa (Kuosa, 2012): 1. Strateginen ennakointi on kyvykkyys, jota ilman organisaatiot eivät tule pärjäämään. Johtajuuden uudet haasteet digitaalisessa merkitysyhteiskunnassa. 6. Kaksoissiirtymä tapahtuu myös hybridityön muodossa fyysisen ja virtuaalisen tilan käytön osalta. green) että ihmisen hyvinvoinnin lisääjänä ja merkityksellisyyden takaajana. Strateginen ennakointi on johtajuuden ytimessä yhä vahvemmin tulevaisuudessa – se on jopa johtamisen osaamiskriteereistä ykkönen (Heinonen, 2009). foresight strategy). Tämän luotaavan ennakointitoiminnan avulla on sitten mahdollista laatia organisaatiot proaktiiviseksi luova ennakoiva strategia. tästä Aalto-yliopiston koordinoimasta hankkeesta lisää: https://t-winning-spaces2035.com/ ja https://www.utu.fi/en/university/turku-schoolof-economics/finland-futures-research-centre/ research/t-winning-spaces-2035. Näemme tarvetta syventää tätä kaksoissiirtymää digitaalisen merkitysyhteiskunnan malliin. Nämä ovat proaktiivinen strategia (eng. Lisäksi sekä tuotanto että kulutus ovat ekologisesti kestäviä. robust strategy) ja ennakoiva strategia (eng. 5. 3. Visionäärinen johtaja ymmärtää, että tulevaisuudessa yritysten tärkeintä pääomaa ovat henkinen ja sosiaalinen pääoma: kokonaisvaltainen työntek?öiden tietojen, taitojen, tunteiden ja arvojen tukeminen, kehittäminen ja valjastaminen. Euroopan unionissa tutkimusta ja politiikoita ohjaava strategia on vihreän ja digitaalisen kaksoissiirtymä (eng. 2. Tieto vanhenee ennennäkemätöntä vauhtia. Strategisen ennakoinnin imperatiivi ja visionäärisen johtajuuden lupaus Fokusoikaamme takaisin johtajuuden tulevaisuuksiin. Niihin liittyy ratkaisemattomia ristiriitoja, eikä yleensä ole vain yhtä totuutta. Tiedon ja informaation määrä lisääntyy räjähdysmäisesti. Oleellista lähestymistavassa on myös se, että tulevaisuudesta katsotaan nykyhetkeen päin ja 5 Ks. Strateginen ennakointi yhdistyy ihannetapauksessa visionääriseen johtajuuteen. Asiantunt?anäkemykset muuttuvat vain vähän paremmin perustelluiksi kilpaileviksi näkemyksiksi mielipiteiden markkinoilla. resilient strategy), vahvistava strategia (eng. Visionääristä johtamista määrittelee ennen kaikkea ajatus siitä, että tulevaisuutta tarkastellaan pitkäjänteisesti ja pitkällä aikaperspektiivillä. Latinan kielen sana ubique tarkoittaa kirjaimellisesti ’kaikkialla’. tekno-sosiosfäärin hallintaa – sekä digitalisaation että merkityksellisyyden tunnistamista, ymmärtämistä ja hyödyntämistä
futures vigilance). (Schoemaker & Day, 2020). (Wilenius & Pouru, 2017, s. Heidän mukaansa valppaita organisaatioita yhdistää se, että ne onnistuvat havainnoimaan mahdollisuuksia ja haasteita nopeammin, kuin organisaatiot, joilla ei ole tätä piirrettä. 146). Johtajuuden trendejä ja disruptioita Millennium-hankkeen delfoi-tutkimukseen perustuvissa Work and technology 2050 –skenaarioissa pureudutaan johtajuuden uusiin haasteisiin (Glenn ym., 2020). Oleellista on myös laajempi yhteiskunnallinen konteksti. Oleellista on kyky reagoida teknologisiin kehityskulkuihin sekä markkinoissa ja työvoimassa tapahtuviin muutoksiin. Kestävyys: Kun tietoisuus ilmastonmuutokseen puuttumisen tarpeesta kasvaa, johtaSirkka Heinonen & Riku Viitamäki. Ero on kuin yö ja päivä verrattuna reaktiivisiin organisaatioihin, jotka joutuvat mukautumaan muutokseen ja yllättäviin tilanteisiin. Heidän on myös varmistettava, että organisaatiot ovat valmiita näiden teknologioiden tuomiin muutoksiin, kuten mahdollisiin työpaikkojen korvautumisiin. 59 4/24 F hahmotetaan, miten tavoiteltu visio, joka on tulevaisuudessa, voidaan saavuttaa. On myös syytä painottaa, että visionäärisessä johtamisessa ja Pentti Malaskan ajattelussa visiolla tarkoitetaan konkreettista toimintasuunnitelmaa, joka tuodaan sanoista tekoihin. Johtajien on kehitettävä uusia strategioita etätiimien hallintaan ja johtamiseen, rakennettava luottamusta ja yhteisöllisyyttä. Tulevaisuusvalppaus siis versoo osaltaan johtajien tulevaisuusorientoituneesta ajattelusta. (Wilenius & Pouru, 2017, s. Emotionaalisen älykkyyden korostaminen: Kun tekoäly ja automaatio ottavat haltuunsa rutiinitehtävät, tunneälyn ja inhimillisten taitojen kuten empatian, luovuuden ja yhteistyön, merkitys kasvaa. Tulevaisuuden johtajat toimivat myös nopeasti muuttuvassa toimintaympäristössä. Johtajien on kehitettävä strategioita osallistavien kulttuurien luomiseksi. 3. 147). Johtajien on priorisoitava näiden taitojen kehittämistä työntek?öidensä keskuudessa ja itsessään. Johtajuudessa korostuu myös tulevaisuudessa yhteistoiminnallinen ja inklusiivinen ote. Monimuotoisuus, tasapuolisuus ja osallisuus: Organisaatioiden on asetettava etus?alle monimuotoisuus, tasa-arvo ja osallisuus houkutellakseen ja pitääkseen huippuosaajia ja vastatakseen asiakkaiden ja sidosryhmien odotuksiin. Tässä tehtävässä onnistuminen edellyttää halua, taitoa ja avarakatseisuutta toimia monialaisissa verkostoissa. Ne kykenevät toimimaan joustavasti ja aikatehokkaasti aikaisten heikkojen signaalien havainnoinnin kautta. Kyse ei ole pelkästään siitä, miten maksimoidaan ”osakkeenomistajien etu”, vaan siitä, mikä on organisaation tai yrityksen rooli laajemman yhteiskunnan kannalta. Etätyömalli: COVID-19-pandemia on nopeuttanut etätyön tekemistä ja tämä suuntaus todennäköisesti jatkuu. Visio luokin pohjan organisaation tavoitteille, mutta myös sille, mitä ”tietoja, taitoja ja muita resursseja” tarvitaan, jotta vision pohjalta luodut tavoitteet voidaan saavuttaa (Wilenius & Pouru, 2017, s. Perinteisiä taitoja ovat strateginen ajattelu ja vision omaaminen, kun taas uudet taidot ovat esimerkiksi digilukutaito, tunneäly, mukautuvaisuus ja ymmärrys eettisistä kysymyksistä. Tulevaisuuden johtajuudessa sekoittuvat perinteiset johtamistaidot ja uudet aikasidonnaiset taidot. 140 & 142.) Visionäärisen johtamisen kontekstissa visiolla tarkoitetaan kollektiivisesti luotua näkemystä tulevaisuudesta. Vision pohjana toimii realistinen analyysi nykytilasta, jotta vältetään mahdottomuuksien tavoittelu. Siinä on kaikuja visionäärisen johtajuuden ajatuksesta, jossa niin ikään korostetaan kykyä toimia epävarmoissa tilanteissa ja pitkän tähtäimen aikaperspektiiviä. Johtajan rooli tulevaisuudessa on toimia eräänlaisena kuraattorina, joka kokoaa yhteen erilaisia taitoja ja asiantunt?uuksia. 4. Schoemakerin ja Dayn (2020) artikkelin innoittamana voidaan myös puhua tulevaisuusvalppaudesta (eng. Tekoälyn (AI) ja automaation nousu: Tekoälyn ja automaation lisääntyvän käytön myötä johtajien on kehitettävä uusia taitoja hallita ja hyödyntää näitä teknologioita tehokkaasti. Hyvää visiota luonnehtii se, että se läpileikkaa organisaation kaikki tasot ja on samaistuttava. Visionäärisen päätöksenteon merkitys korostuu esimerkiksi tilanteissa, jotka ovat luonteeltaan täysin uudenlaiset. Hasnain (2023) nostaa keskiöön seitsemän trendiä johtajuuden tulevaisuuksille vuoteen 2030 mennessä: 1. Maailma muuttuu nopeasti, samoin kuin johtajien rooli organisaatioiden tulevaisuuden muovaamisessa. Tässä prosessissa johtajien kyky reagoida muutoksen heikkoihin signaaleihin on keskeisessä roolissa. 2. Tarvitaan myös kykyä tehdä eettisiä valintoja ja pohtia päätösten laajempia yhteiskunnallisia vaikutuksia. 5
Kaikki haastateltavat eivät noudattaneet tätä jakoa. Olennaista on myös se, miten saada johtajan yläpuolelta tulevat käskyt ja yhtiön visio sellaiseen muotoon, jotta työntek?ät voivat edistää niitä käytännön toiminnassa. Tällaisia taitoja ovat parempi ymmärrys kommunikoinnista ja tiedonkulusta, tiedonhallintataidot ryhmän sisällä, mukautuvuus sekä kokeilualttius. Malliesimerkkinä tällaisista ovat tekoäly ja automaatio. Näiden taitojen korostaminen kaikkien työntek?öiden osalta antaa viitteitä siitä, että johtajuus ei ole vain esihenkilöasemassa olevien ihmisten etuoikeus, vaan työntek?öiden kaikilla organisaation tasoilla on opeteltava tiettyjä taitoja, jotta työyhteisö voi menestyä. Samaa ei voida odottaa niiltä, jotka ovat seuraajan roolissa. (Forbes, 11.1.2024). Trendien lisäksi havaittavissa on myös disruptioita, jotka osaltaan korostavat entistä enemmän johtajuuden muutoksen tarvetta. 4/24 60 Futura jien on asetettava kestävä kehitys etus?alle liiketoimintastrategioissaan. Haastatteluaineistosta nousi myös perinteisempiä käsityksiä johtajuudesta. Eräs haastateltava mainitsikin, että on olemassa johtajuustaitoja, jotka koskevat kaikkia työntek?öitä ja tekevät heistä tätä kautta parempia johtajia. Johtajuuden uudet muodot: Liiketoimintaympäristön monimutkaisuuden ja epävarmuuden lisääntyessä johtajien on omaksuttava uusia johtamisen muotoja, jotka korostavat ketteryyttä, yhteistyötä, innovatiivisuutta ja virheistä oppimista. Hyvä johtaja innoittaa alaisiaan toimimaan ja edistää tiimien ja yksilöiden kehittymistä. Keskeinen kysymys on kuitenkin tämän toiminnan jalkauttaminen käytännön tasolle. Esimerkiksi kiinalainen NetDragon Websoft on nimennyt tekoälyn toimitusjohtajan rooliin, tosin avustavana toim?ana. 7 T-winning Spaces 2035 -hankkeessa olemme haastatelleet sekä ennakoinnin että työelämätutkimuksen asiantunt?oita. Tällöin on syytä kiinnittää erityisesti vision rooliin johtamisessa. utu.fi/en/university/turku-school-of-economics/ finland-futures-research-centre/research/t-winningspaces-2035 Johtajuuden uudet haasteet digitaalisessa merkitysyhteiskunnassa. Keskeisenä johtajuustek?änä hän puolestaan piti tulevaisuuslukutaitoa. Hänen mukaansa nämä haasteet ovat lukuisia ja vaihtelevat maittain ja alueittain. Viimeisenä haasteena voidaan nostaa esiin itse johtajuus. Rosing, Frese & Bausch, 2011). Nämä epäjatkuvuudet liittyvät niin työvoimaan, innovaatioihin, kuin myös itse johtajuuteen. Työvoiman ja työtek?öiden osalta voidaan nostaa esiin suuri vaihtuvuuden aste työvoimassa, työntek?öiden sitoutuminen työhön erityisesti etätyökontekstissa sekä mielenterveysongelmien kanssa kamppailevien työntek?öiden hyvinvointi. esim. Heidän on kehitettävä kulttuurista älykkyyttä ja sopeutumiskykyä. Toisaalta, kuten edellä mainittu trendilistauskin tuo osaltaan esiin, johtajat kipuilevat entistä enemmän nopeiden innovaatioiden ja niiden vaikutusten kanssa. Johtajan voidaankin ajatella olevan linkki yhtiön ylätason ja työntek?öiden välillä. 6. Tämä korostuu erityisesti johtajilla, joiden on kyettävä punnitsemaan uudelleen tilanteita. Yksi haastateltava toi esiin, että hyvä johtajuus perustuu siihen, että johtaja toimii esimerkkinä. 7 Eräs haastateltava nosti esiin johtajuuden kannalta olennaisena asiana moninaisuushaasteet (eng. diversity challenges). Vaikka ajatus saattaa kuulostaa kaukaiselta tulevaisuudelta, voimme huomata tämän teeman ympärillä heikkoja signaaleja, jotka kertovat muutosten tuulten jo puhaltavan. Globalisaatio: Maailma on yhä enemmän keskinäisesti kytkeytynyt, ja johtajien on navigoitava asiakkaiden, toimittajien ja kilpail?oiden monimutkaisissa maailmanlaajuisissa verkostoissa. Kansainvälisen T-winning Spaces 2035 -haastatteluaineistomme pohjalta saimme puolestaan seuraavia näkemyksiä tulevaisuuden johtajuuden haasteista ja osaamistarpeista. Visionääristä johtamista mukaillen, keskeisessä roolissa on vision jalkauttaminen ja edellä esitetty haas6 Tämä jännite ja sen hallinta tunnistetaan myös esimerkiksi ambidextrous leadership –kirjallisuudessa (ks. Johtajat ovat jatkuvassa ristipaineessa johtajuuden vastakkaisten vaateiden kanssa. Tästä johtuen johtajien keskeinen tehtävä on tiimien ja yksilöiden kasvun varmistaminen. Tekoälyn vaikutuksia johtajuuteen ovat tutkineet esimerkiksi Ünal ja K?l?nç (2021), jotka tarkastelevat sitä mahdollisuutta, että tekoäly toimisi organisaatiossa toimitusjohtajana. https://www. Tämä tapahtuu myös sitä kautta, että hyvä johtaja saa alaiset löytämään omat kyvykkyytensä. Yhtäältä johtajan pitäisi olla inspiroiva ja rauhoittava, mutta samalla kuitenkin tulostavoitteet ohjaavat työskentelyä ja menestyksen saavuttaminen on työtehtävän ytimessä 6 (Quantic, 2022). Heidän on laadittava strategioita organisaationsa hiil?alanjäljen pienentämiseksi. 7
Sirkka Heinonen & Riku Viitamäki. Perustuen kirjallisuuteen ja haastatteluaineistoon, kyselyssä esitettiin vastaajille paradokseja, joista he saivat valita itselleen kolme mielenkiintoisinta paradoksia liittyen työn ja työtilojen tulevaisuuteen. Työntek?ä tuottaa samaan aikaan merkityksiä luovan työnsä kautta ja elää näiden merkitysten keskellä. Tässä paradoksissa esitettiin, että vaikka työn luovuus ja itseohjautuvuus kasvavat, samalla myös kasvaa työntek?öihin kohdistuva valvonta ja hallinta erilaisten digitaalisten työkalujen kautta. Tämä esimerkki nostaa esiin uusia haasteita, joita johtajuus muuttuvassa yhteiskunnassa hybridityön ja etätyön yleistyessä, puhumattakaan mahdollisessa digitaalisessa merkitysyhteiskunnassa kohtaa. 8 Tavoitteena on saada sen soveltamisesta tulevaisuusresilienssiä – niin ymmärrystä olemassa olevista olettamuksista kuin kykyä laatia toivottuja tulevaisuuskuvia ja pärjätä riskien, kriisien ja paradoksien maailmassa – oppia niistä ja tarpeen mukaan uudistaa toimintatapojamme ja strategioita. 61 4/24 F tateltavan luonnehdinta kuvaa yhdellä tapaa sitä, miten visio voidaan tuoda työntek?öiden toimintaan konkreettisesti johtajien kautta. Yksi näistä paradokseista oli johtajuuden paradoksi. Johtajat tarvitsevat myös uusia taitoja luodakseen psykologista turvallisuutta, mikä mahdollistaa itseilmaisun työssä, tasapainottaa elämän ja työn joustavaa sujumista. Kyseinen paradoksi herätti monenlaisia ajatuksia vastaajissa. Johtajuuden paradokseista nousee esiin johtamisen ja autonomian paradoksi. Resilienssi tässä kontekstissa merkitsee taitoja, joiden avulla voimme sekä sopeutua jännitteisiin, joita paradoksit edustavat, että optimoida käyttäytymisemme onnistuneen tuloksen saavuttamiseksi. 8 World Futures Studies Federationin 50-vuotisjuhlakonferenssissa ’Liminal Futures’ Pariisissa järjestimme lokakuussa 2023 tulevaisuusklinikan, Trenton ’Discovery of the Future’ -konferenssissa kesäkuussa 2024 pidimme esityksen, ja Turun kansainvälisessä konferenssissa pian sen jälkeen järjestimme erityisen Millenniumhankesession tulevaisuuden työn paradoksien dekonstruoimiseksi (ks. 9 Toisaalta, yksi vastaaja maalasi kuvaa suuremmista muutoksen tuulista liittyen johtajuuteen. Teknologia mahdollistaa yhä uudenlaisten valvontamenetelmien hyödyntämisen, mutta kukaan ei pysähdy ajattelemaan, ovatko nämä menetelmät tarpeellisia, saati hyödyllisiä. Keväällä 2024 toteutetussa T-winning Spaces 2035 -tutkimusprojektiin kuuluvassa delfoi-kyselyssä käsiteltiin johtajuutta myös paradoksien kautta. Paradoksien luotaamisella ja pohtimisella haetaan syvempää ymmärrystä, jotta päästään hahmottelemaan toivottuja työelämän tulevaisuuksia. Kuitenkin liiallisen valvonnan kautta, häneltä riistetään kyky toimia vapaasti näiden merkitysten tuottajana. Tätä paradoksiluotausta (engl. Voi olla myös kyse siitä, että ’tilaisuus tekee johtajasta varkaan’. Hän esitti, että johtajuuden sisällä on tapahtumassa tällä hetkellä paradigman muutos. Esimerkki johtajuuden paradoksista: valvonta vastaan autonomia Tutkimuksessamme paradoksien käyttö liittyy niiden taustalla olevien olettamusten ja litanioiden dekonstruointiin. Paradoksi asettaa myös oman haasteensa digitaaliselle merkitysyhteiskunnalle. Johtajat ovat avainasemassa sitoutuneen ja tuottavan työvoiman ylläpitämiseksi – ja hekin tarvitsevat tukea. On myös syytä muistaa, että johtajuus voi olla myös työntek?öiden 9 Workforce Instituten (2023) tutkimuksen mukaan johtajalla saattaa olla suurempi vaikutus työntek?än terveyteen kuin lääkärillä tai terapeutilla, ja johtajat ovat keskeisin syy, miksi ihmiset eroavat tai pysyvät tehtävissään. Johtajista 62 % sanoo, että johtaminen on vaikeampaa etätyöpaikalla. Esihenkilöillä ei kuitenkaan ole välttämättä taitoja johtaa uusissa työoloissa. FFRC eBook 4/2024). Niiden hinta voi olla niin taloudellinen kuin myös psykologinen. Mikäli he pelkäävät asemansa menettämistä ja oman roolinsa häviämistä organisaatioissa, he voivat jopa omaksua toimintamalleja, jotka itseasiassa heikentävät työn tuottavuutta ja työntek?öiden hyvinvointia. Keskeinen haaste on se, onko johtajilla kykyä omaksua uudenlaisia johtamismalleja, joita uusi yhteiskunnallinen kehitysvaihe edellyttää. Eräs vastaaja esimerkiksi totesi, että tällainen valvonta voi vaikuttaa työntek?öiden henkiseen hyvinvointiin, sekä pohti onko tällaisessa ympäristössä tehty työ edes ylipäätään luovaa tai itseohjautuvaa. Tämän muutoksen sekä oman aseman menettämisen pelko tämän muutoksen myötä, saa johtajat turvautumaan entistä enemmän valvontaa painottaviin ratkaisuihin. Kuitenkin vain joka kolmas henkilöstöjohtaja arvioi, että johtajille on tarjottu riittävät taidot. paradox probing) olemme jo testanneet parissa tulevaisuusklinikassa ja jatkamme metodin kehittämistä
Tämä sukupolvi painottaa työelämässä mielenterveyden merkitystä sekä peräänkuuluttaa moninaisuutta, tasa-arvoa ja inkluusiota. Kyseisten tutk?oiden mukaan Z-sukupolvessa on havaittavissa kaikkia edellä mainittuja valmiuksia ja piirteitä (Deepika & Chitransi, 2021). VUCA-maailmassa johtaminen vaatii vision toim?asta itsestään, keskeisten ongelmien riittävän syvää ymmärrystä, selkeää ajattelua sekä kykyä mukautua markkinoiden muutokseen. Tulisikin keskittyä siihen, miten vuorovaikutuksessa syntyvä johtajuusidentiteetti syntyy, kuin siihen, minkälaisia taitoja tai piirteitä johtajuuteen kuuluu (Ibid.). Voidaan siis esittää, että johtajuuteen kohdistuu muutospaineita ja vanhat toimintamallit Johtajuuden uudet haasteet digitaalisessa merkitysyhteiskunnassa. Voidaan myös puhua post-manageriaalisesta suuntauksesta. Keskeisiä piirteitä tällaisessa yhteiskunnassa ovat muun muassa se, että toim?oiden on määriteltävä uudelleen ydinoletuksiaan, tulevaisuus konstruoituu vahvasti ihmisten oman historian, identiteetin ja agendan perusteella ja muuttuu myös vuorovaikutuksen perusteella sekä se, että keskinäinen vuorovaikutus synnyttää organisaatioissa yksilökeskeisiä, kuin myös kollektiivisia identiteettejä ja käytöstä. 4/24 62 Futura jaksamista suojaavaa voimavara. Onkin esitetty, että vuoteen 2025 mennessä Z-sukupolvi muodostaa 27% työvoimasta, jolloin tämän sukupolven arvot määrittelevät osaltaan sitä, mitä työelämältä halutaan. Thomas Mengelin toimittamassa kirjassa Leadership for the Future (2021) niiden syntyä ja kehitystä on seikkaperäisesti kuvattu. Johtajuuden ominaisuuksiin keskittyvien teorioiden samoin kuin käyttäytymistieteistä ammentavien johtajuusteorioiden s?aan Mengel kehottaa kääntämään katseemme kontingenss?ohtajuusteorioihin, feminiinisiin johtajuusmalleihin ja palvelevan johtajuuden konseptiin. Tähän antaa lisäpotkua nuorempien työntek?öiden ja tulevien sukupolvien muuttuvat vaatimukset työelämälle ja organisaatioille. Mengel pohtiikin, että kenties onkin kysytty vääriä kysymyksiä, kun mietitään mikä tekee johtajan. Meidän pitäisi kysyä mikä tekee meistä tietynlaisen kulttuurin, jossa johtajuus määrittyy. Johtajuus ei myöskään ole pysyvää ja jatkuvaa, vaan tulee esiin jatkuvassa johtajan ja alaisen välisessä vuorovaikutuksessa. Johtajuuden suuntauksiin uusia virtauksia Johtajuudelle on tutkimuksessa kehitetty monia erilaisia teorioita ja suuntauksia. Vanhat johtajuusmallit joutavat hänen mielestään kuoriutumaan kuin käärmeennahka ja uusien mallien on aika astua esiin. Farrow (2020) puolestaan korostaa tiimin jäsenten merkitystä johtajan s?aan organisaation luotsaamiseksi uusiin innovatiivisiin uomiin. Mahdollista onkin, että esimerkiksi mielenterveyden ylläpitoon tarkoitetuista vapaapäivistä sekä hybridityöskentelystä tulee arkipäiväisiä käytäntöjä tulevaisuudessa (Kuosa ym., 2022). 33–34) mukaan johtajuus näyttäytyy tulevaisuudessa dynaamisena ihmisten välisenä prosessina, mikä ei ole sidottu esimerkiksi tietynlaisiin johtajuuden piirteisiin. Hän väittää, että silti tarvitsemme nyt todella innovatiivisia uusia pitkän tähtäyksen lähestymistapoja johtajuuteen tulevaisuuksista käsin hahmotettuina ja tulevaisuuksia varten kehitettyinä. 32) argumentoivat, että edessämme on post-manageriaalinen yhteiskunta, jota läpileikkaa kompleksisuus. Esimerkiksi Deepika ja Chitransi (2021) ovat tutkineet kyseisen sukupolven edustajille suunnatun kyselytutkimuksen avulla sitä, mitkä ovat tämän sukupolven valmiudet toimia johtajina VUCA-maailmassa. Kirjoittajien mukaan VUCA-kontekstissa erityisen tärkeitä valmiuksia johtajalle ovat ennakointitaidot, joita artikkelissa edustavat neljä erilaista johtamistyyliä mahdollistavasta johtajuudesta aina arkkitehtuuriseen johtamiseen. Karp & Helgøn (2008, s. Aiemmat sukupolvet ovat yhdistäneet johtajuuden sankaruuteen, rohkeimpaan metsästäjään tai soturiin, myöhemmin pyhimykseen tai valistuneisiin itsevaltiaisiin. Esimerkiksi Työterveyslaitos on esittänyt, että ”palveleva johtaminen ja ihmisiä kunnioittava organisaatiokulttuuri” voivat olla voimavaroja, joilla työntek?öitä voidaan suojata työuupumuksella (Työterveyslaitos, päiväämätön). Karp ja Helgø esittävätkin, että johtajuutta määrittelee tällaisessa tilanteessa se, että johtaja osallistuu vuorovaikutustilanteeseen omista tarkoitusperistään, kohtaa muiden toim?oiden tarkoitusperät ja näiden pohjalta syntyy jotain, mikä ei ole yhdenkään yksilön täydessä hallinnassa. Sukupolvi-Z:n rooli työelämässä ja johtajuudessa onkin herättänyt tutk?oissa kiinnostusta. Karp ja Helgø (2008, s
Palvelevat johtajat näkevät organisaation ’huoltajuuden’ (eng. Sen s?aan palvelevat johtajat keskittyvät alaistensa moniulotteiseen kehittämiseen itseisarvona. Johtajuutta ravistelevat uudet tuulet, jotka syntyvät sekä Sirkka Heinonen & Riku Viitamäki. Palveleva johtajuus on holistinen johtajuuden suuntaus, joka osallistaa alaiset monilla ulottuvuuksilla, kuten esimerkiksi vuorovaikutuksen, eettisyyden, emotionaalisuuden ja henkisyyden suhteen siten, että he voimaistuvat kasvamaan täyteen potentiaaliinsa. Uusien paradigmojen hienot puheet eivät siis realisoidu. (Nathan ym., 2019). Eettisen johtajuuden teoriassa korostetaan sääntöjen eettisen noudattamisen merkitystä. Hän tuo esiin, että verrattuna aikaisempaan johtamiseen, jossa kerrottiin mitä tehdä ja rangaistiin jos toimittiin väärin, johtajuudessa voidaan havaita uusia paradigmoja. Muutos kuvataan usein tapahtuvaksi vaiheissa, sykleissä tai aaltoina. Hahmotamme seuraavan vaiheen kehkeytyvän digitaalisena merkitysyhteiskuntana, jossa digitalisaatio ja merkityksellisyys nousevat läpäisevästi keskiöön yhteiskunnan eri sektoreilla. Palveleva johtajuus Alussa kuvatun digitaalisen merkitysyhteiskunnan pirtaan istuu palveleva johtajuus (eng. Johtajuuteen kohdistuu kritiikkiä siitä, että meissä edelleen piilevät metsästäjä-keräilijäkulttuurin tarpeet jäävät tyydyttämättä. Voidaan esittää, että uudet paradigmat vallitsevat, mutta todellisuudessa ihmisten työsuhteita puretaan samoista syistä ja tuottavuutta mitataan edelleenkin vanhoilla tavoilla. Eräs haasteltavamme käsittelee tätä jännitettä. Mielenkiintoista on se, miten nämä paradigmat eivät välttämättä vastaa sitä todellisuutta, joka vallitsee työpaikoilla. stewardship) tehokkaan johtajuuden oleellisena elementtinä. Yhteenveto Yhteiskunta muuttuu ja tämä vaikuttaa johtamiseen. Tässä altruistisessa ja eettisessä johtajuussuuntauksessa työntek?öiden hyvinvointi ja kasvu ovat ykköss?alla. Palvelevat johtajat pyrkivät kasvattamaan heidän huostaansa uskottuja organisaation resursseja. Metsästäjä-keräil?äyhteisöjen pienet perhemäiset heimot on korvattu byrokraattisilla organisaatioilla ja globaalisti liikkuvalla työvoimalla. Palveleva johtajuus eroaa muista arvopohjaisista johtajuuden suunnista kuten transformatiivisesta johtajuudesta, eettisestä johtajuudesta ja autenttisesta johtajuudesta etenkin motiivien ja tavoitteiden suhteen. Niinpä kaipaamamme heimollisen yhteenkuuluvuuden tunne jää puuttumaan. Erityisesti sellainen johtaja, joka toimii luovuuden, yksilöiden ja moninaisten tek?öiden ympäröimänä, tarvitsee erilaisia taitoja, kuin perinteisessä johtamisessa. Samoin kuin autenttiset johtajat, niin myös palvelevat johtajat tunnustavat autenttisuuden merkityksen, mutta ei autenttisuuden tähden. Jopa sellaisissa organisaatioissa, joissa tiedostetaan uusien tuulien puhallus, ihmisiä voidaan kohdella rankaisumenettelyiden kautta ja johtajista tuntuu, että he eivät voi muuttaa näitä toimintatapoja. (Nathan ym., 2019). servant leadership). Transformatiiviset johtajat kyllä keskittyvät alaistensa tarpeisiin, jolloin he samalla tavoittavat organisaation päämääriä (= väline päämäärän saavuttamiseksi). Keskeinen kysymys on kuitenkin se, tulevatko ne haastetuksi vain kirjallisuudessa vai myös käytännön toiminnassa. Johtajien on syytä nähdä tilojen, työympäristöjen ja kohtaamispaikkojen fyysisten, virtuaalisten ja digitaalisten tilojen koko spektri ja sen potentiaali yhtäältä tuottavuuden ja toisaalta työntek?öiden hyvinvoinnin parantamisen vipuvoimana. Palvelevat johtajat sen s?aan ovat joustavampia ja kontingentimpia ja ottavat eksplisiittisesti huomioon sekä organisaation että alaisten tilanteet huomioon. Palvelevat johtajat saattavat tehdä sen pikemminkin hengellisestä tai altruistisesta motiivista toisten palvelemiseksi, mitä ei esiinny autenttisessa johtajuudessa. Heillä on pitkän tähtäyksen perspektiivi, joka ottaa huomioon kaikki asianosaiset. Palvelevat johtajat näkevät itsensä organisaatioiden luotsina (van Dierendonck, 2015). 63 4/24 F tulevat haastetuksi. Palveleva johtajat sen sijaan pystyvät hallitsemaan modernin työpaikan haasteet ja samalla luomaan metsästäjä-keräilijäheimon yhteenkuuluvuuden tunteen. Tärkeää on inspiroida, ohjailla ja lisätä työn näkyvyyttä. Johtajuudessa on yhä enemmän kyse monikyvykkyydestä – on pystyttävä johtamaan tietoa, tietämystä, osaamista, ihmisiä, vuorovaikutusta sekä organisaatioiden pääoman laajenemisesta rahavarantojen, teknisen infrastruktuuripääoman ja osaamispääoman lisäksi tilojen ja merkitysten pääomaksi
Lisäksi yhdistettynä visionääriseen johtajuuteen strategisen ennakoinnin kyvykkyydellään se hahmottuu keskeisenä osana työelämän toivottavaa tulevaisuutta. Foreword. Voimme havaita jo tässä hetkessä selkeitä muutoksen airuita, joita ovat etenkin tekoäly, etätyö, ja uudet arvot. 7 trends shaping the future of leadership by 2030. Lähteet Amara, R. The Millennium Project, Washington D.C. Hasnain, S. Foresight, 11(4), 14–32. (2020). Toisaalta nuoremman sukupolven arvot saattavat mullistaa sen miten työelämä nähdään painotuksineen. Kumpikin ‘kaksosista’ on aikuistunut, mutta ei ole toistaiseksi tunnistanut yhteistä dna:taan. Tekoäly haastaa pohtimaan uusiksi johtajuuden arvot, roolin ja valtarakenteet (Farrow, 2020). (2021). & the Millennium Project Team. Nämä muutokset haastavat vanhoja toimintatapoja ja käytäntöjä, jotka ovat vallinneet työelämässä. (2022). Glenn, J. Johtajuuden uudet haasteet digitaalisessa merkitysyhteiskunnassa. The Futurist, 15(1), 25–29. Tulevaisuudentutkimus ja johtajuuden tutkimus ovat kuin identtiset kaksoset, jotka lapsuudessa ovat joutuneet erilleen ja vasta aikuisena löytävät toisensa uudelleen (Gary, 2021). millennium-project.org/projects/workshops-on-future-of-worktechnology-2050-scenarios/ Glenn, J., Florescu, E. State of the future 19.1. Work/ Technology 2050: Scenarios and action. (2007). Cambridge Scholars Publishing. (1981). & the Millennium Project Team. Niinpä palvelevan johtajan voitaneen tulkita näkevän merkityksellisyyden holistisena kaikkien osapuolten merkitysten arvostamisena. (2021). European Commission. The futures ?eld: Searching for de?nitions and boundaries. (2009). 4/24 64 Futura yhteiskunnallisen muutoksen pyörteistä, että teknologisista kehityskuluista. Saatavilla: https://www.forbes.com/sites/sherzododilov/2024/01/11/can-ai-become-your-next-ceo/ Fuerth, L. com/pulse/7-trends-shaping-future-leadership-2030-sheeba-hasnain?trk=public_post_reshare_feed-article-content Heinonen, S. JRC. Teoksessa T. (11.1.2024). Harvard Business School Press. The Millennium Project, Washington D.C. Kiitämme lähdeaineiston hankinnassa ja käsittelyssä saamastamme avusta Millennium-hankkeen harjoittel?a Samaneh Ebrahimabadia, tutkimusassistentti Paula Pättikangasta ja projektitutk?a Amos Tayloria, kaikki Tulevaisuuden tutkimuskeskuksen Helsingin toimistolta, sekä T-winning Spaces 2035 -hankkeelle myönnetystä Euroopan unionin elpymisrahaston ja Suomen Akatemian rahoituksesta (päätös # 353326 ). Tällöin muiden johtaminen tarkoittaa etääntymistä itseen keskittymisestä. Palvelevaan johtajuuteen kytkeytyy henkilökohtainen motivaatio johtajuuden sisältämän vastuun ottamiseksi. S. Näemme palvelevan johtamisen nousevan keskiöön digitaalisessa merkitysyhteiskunnassa. (2020). Leader readiness of Gen Z in VUCA business environment. Siksi myös johtajuuden on kyettävä tähyämään kauemmas horisonttiin ja oltava kriittinen sen suhteen, miten vanhat johtajuuden dogmat soveltuvat kehittyvään työelämään ja sen tarpeisiin, puhumattakaan tulevaisuuden tarpeista. Deepika, & Chitranshi, J. The Millennium Project, Washington D.C. Tässä palveleva johtajuus poikkeaa vahvasti muista johtajuussuuntauksista, joissa fokus on johtajan ambition tai agendan läpiviemisessä. Organisational arti?cial intelligence future scenarios: Futurists’ insights and implications for the organisational adaptation approach, leader, and team. & Pouru-Mikkola, L. Brief history of establishing the futures studies ?eld in Finland. Foresight, 23(2), 154–171. (2009). Kiitämme myöskin haastateltujamme sekä Delfoi-kyselymme ensimmäiselle kierrokselle osallistuneita panelisteja. https://www.linkedin. & Gordon, T. Futures research methodology version 3.0. Kummankin tavoitteena on auttaa yksilöitä, organisaatioita ja yhteisöjä ymmärtämään mitä tulevaisuudessa on edessämme ja miten voisimme tehdä parempia tulevaisuuksia. Forbes. Johtamisen ja tulevaisuudentutkimuksen kohtaaminen on entistä tärkeämpää, kun otamme huomioon yhteiskunnallisten ja teknologisten muutosten vauhdin ja laajuuden. https://doi.org/10.1108/FS-05-2020-0048. https://doi. Mengel (toim.), Leadership for the future. (2023). The twin green & digital transition: How sustainable digital technologies could enable a carbon-neutral EU by 2050. Journal of Futures Studies, 24(3), 1–15. The future of management. Hamel, G. org/10.1108/14636680910982412. (2024). (2017). Tällaisen vertauskuvan esittäminen on hedelmällistä, jotta voidaan kumpaankin alueeseen ammentaa ristiin näkökulmia ja metodeja. Glenn, J. Kuitenkin johtajat työelämässä toimivat edelleen vanhoilla tavoilla. https://www. Lessons from the past, current approaches, and future insights (pp. Näin ollen palveleva johtajuus istuu digitaalisen merkitysyhteiskunnan malliin. Foresight and anticipatory governance. xii–xiv). Can AI become your next CEO. Farrow, E. Gary, J
(2017). (2012). Teoksessa P. Helsinki. https://www.ttl.fi/teemat/tyohyvinvointi-ja-tyokyky/stressi-ja-tyouupumus. (2008). Pentti Malaska: A visionary and forerunner. & Pouru, L. & Kurki, S. 507–544). Saatavilla: https://valtioneuvosto. https://link.springer.com/book/10.1007/978-3-03064969-2 Heinonen, S. Uudistuva, ihmislähtöinen ja kilpailukykyinen Suomi: Kansallinen tietoyhteiskuntastrategia 2007–2015. Bioeconomy as proponent of digital meanings society. (2021). (2012). (2012b). 1–37). 11–21). Heinonen (toim.), Pentti Malaska – Ennalta näk?ä, edellä kulk?a (s. Journal of Management, 37(4), 1228– 1261. The future of leadership in 2030: 6 new disruptive trends. & Helgø, T. (2003). The future of leadership: The art of leading people in a "post-managerial" environment. Osaamispääoman johtamisesta kilpailuetu. (2020). Stressi ja työuupumus | Työterveyslaitos. Tulevaisuuden tutkimuksen seura. (toim.), Education and future working life. Bardi & C. Workforce Institute. Pouru, L., Wilenius, M., Holstius, K. Ûnal, A. Determinants of organizational vigilance: Leadership, foresight, and adaptation in three sectors. Foresight, 23(6), 698–723. (2022). org/10.1108/14636680810869662 Kuosa, T. (2008). https://www.utupub.fi/handle/10024/154522 Heinonen, S., Karjalainen, J., Taylor, A., Fashidfarokhi, A., Toivonen, S. Club of Rome: Exapt Press. (2012). Leadership in the sixth wave—excursions into the new paradigm of the Kondratie. Electri?cation in Peer-To-Peer society: A new narrative for sustainable futures. (2011). FFRC eBook 10/2012. (s. (2023). & Sandal, G. "Transformaatioiden ubiikkiyhteiskunta." Futura, 3(2012), s 72–89. Future of work: Futurist analyses on 3 key trends. S. (2018). Wilenius, M. Strateginen ennakointi tulevaisuuden johtamisen osaamiskriteerinä. & Karjalainen, J. Saatavilla: https://urn.fi/URN:NBN:?-fe2019052216489 Workforce Institute. FFRC eBooks, 7. & Tähtinen, L. Futura, 2(2018). https://doi.org/10.1007/s40309-0140036-7 Wilenius, M. Futures Series 10. https://doi.org/10.1177/0149206310380462 Wilenius, M. (2014). (2009). Quantic. leaqua.2018.07.004 Otala, L. cycle 2010–2050. Strateginen ennakointi ja tulevaisuuden johtaminen. https://doi.org/10.1108/ FS-07-2020-0105 Valtioneuvoston kanslia. Finnish Society for Futures Studies. (2019). Johtamisen käsikirjat, Kauppalehti. Mental health at work: Managers and money. Karp, T. Futures Series 9. & Ruotsalainen, J. Mengel, T. Springer. UKG, Lowell, Massachusetts. European Journal of Futures Research, 2(36), 1–11. & Taylor, A. Constructive conversations on urban resilient futures. & Kuusi, O. Futures & Foresight Science, 2(1), 1–16. (2022). (2020). Villman, S. In U. & Ruotsalainen, J. Landscapes of our uncertain futures: Towards mapping and understanding crises-related concepts and de?nitions. & Heinonen, S. Perez (Eds.), Limits and beyond. 65 4/24 F Teoksessa T. 137–148). FFRC Publications 1/2019. FFRC eBook, 1(2023). Koukios & S. Kuosa, T., Stucki, M., Ota, S. WSOYpro. Teoksessa E. Futures Platform. Servant leadership: A systematic review and call for future research. Kohti ubiikkia oppimista AEL 2012–2050: Aikamatka koulutuksen, teknologian ja työn tulevaisuuksiin. & Liden, R. Heinonen, S. Ståhle (toim.), Tieto ja osaaminen kilpailuetuna. Kauppalehti. C. Creating the future: Leadership as the embodiment of organisational purpose. The Leadership Quarterly, 30(1), 111–132. 50 years on from The Limits to Growth: What did we learn and what’s next. Työterveyslaitos (päiväämätön). (Haettu 3.12.2024). & Kilinc, I. Limits to growth paves the way from futures shock to futures resilience. Nathan, E., Mulyadi, R., Sendjaya, S., van Dierendocnk, D. AEL. (2019). H. https://quantic.edu/ blog/2022/08/05/the-future-of-leadership-in-20306-new-disruptive-trends/ Rosing, K., Frese, M. & Day, G. J. Johtamisen käsikirjat (s. https://doi.org/10.1002/ffo2.24 Spies, P. Heinonen, S. The feasibility of arti?cial intelligence performing as CEO: The vizier-shah theory. Heinonen & L. Heinonen, S. Tulevaisuudentutkimuksen seura. fi/documents/10616/622950/2007_Uudistuva,ihmislaheinen_Kansallinen_tietoyhteiskuntastrategia_2007-2015.pdf/c46d4a7a-841d-42b0-9fa6653aee9c615d van Dierendocnk, D. (toim.) (2018). https://doi. Teoksessa L. Cambridge Scholars Publishing. https://doi.org/10.1016/j. Pouru-Mikkola (toim.), Our world of futures studies as a mosaic – Part 1 (s. The Leadership Quarterly, 22(5), 956–974. Keynote at the Annual Assessment Centre Conference, 13th March 2003, University of Stellenbosch. Heinonen, S. https://urn.fi/URN:ISBN:978-952-249-584-6 Holopainen, S. (2023). Finnish Society for Futures Studies. (2022). Leadership for the future: Lessons from the past, current approaches, and future insights. Tietoyhteiskuntaohjelma. Heinonen, S. leaqua.2011.07.014 Schoemaker, P. Sirkka Heinonen & Riku Viitamäki. (2011). (toim.). Sur?ng the sixth wave: Exploring the next 40 years of global change. https://doi.org/10.1016/j. Servant leadership: A review and synthesis. 149–158). Explaining the heterogeneity of the leadership-innovation relationship: Ambidextrous leadership. Holstius & S. Foresight, 10(2), 30–37. & Bausch, A. Sacio-Szymanska (toim.), Bio#Futures-Foreseeing and exploring the bioeconomy (s. Wilenius, K. Pouru, M. https://www.clubofrome.org/publication/limits-andbeyond/ Heinonen, S., Karjalainen, J. (2021). (2006). (5.8.2022). Tulevaisuusajattelu ja visionäärinen johtaminen
Samaan aikaan eriävien näkemyksien esiintuomista painottava dissensus-Delfoi mahdollistaa vaihtoehtoisten strategisten mallien tunnistaminen haastaen perinteisiä ajatusmalleja. Yhteisiä käsityksiä ja ryhmän konsensusta painottava tulevaisuudentutkimukselle keskeinen konsensus Delfoi-menetelmä näyttää tarjoavan uusia näkökulmia avoimen strategian toteutukseen, erityisesti symbolien yhtenäistämisen sekä mielekkäämmän osallistumisen suhteen. Avoimen strategiatyön keskiössä on tarve syvempään ymmärrykseen osallistumisen dynamiikasta strategiaprosesseissa. Avainsanat: avoin strategia, Delfoi-menetelmä, strategian symboliikka, konsensus ja dissensus KATSAUS. Käytännönläheisen katsauksen tarkoituksena on arvioida etenkin konsensus ja dissensus Delfoi-menetelmien mahdollisuuksia sekä haasteita avoimen strategian kentässä. 4/24 66 Futura Delfoi-menetelmän soveltamismahdollisuuksia avoimen strategian toteutuksessa Jukka-Pekka Heikkilä Aalto-yliopisto Tuotantotalouden laitos jukka-pekka.heikkila@aalto.fi Katsauksessa tarkastellaan avoimen strategioinnin mallia, joka korostaa osallistumisen ja organisaation läpinäkyvyyden merkitystä. Prosessissa on olennaista huomioida eri sidosryhmien niin yhtenevät kuin eriävät näkökulmat, sillä osallistujien käsitykset, oletukset ja näkemykset strategian nykyisestä ja tulevasta todellisuudesta yleensä poikkeavat merkittävästi toisistaan. Strategista todellisuutta tulkitaan yritykselle keskeisten vakiintuneiden käsitteiden ja symbolien kautta, mutta tulkintavirheet etenkin näissä voivat vaarantaa koko strategiaprosessin
Viimeaikainen tutkimus on pyrkinyt ymmärtämään, miten työntek?ät voidaan osallistaa niin suunnitteluun kuin prosessin merkityksenantoon sekä lopullisten strategisen päätösten tekemiseen (van der Steen, 2017; Stjerne ym.,2024). Vaikka konsensukseen pyrkivä Delfoi menetelmä voi olla sopiva teknologian ennustamiseen, se saattaa olla vähemmän sopiva sellaisiin asioihin kuin teknologian arviointi, tavoitteiden tai politiikan muotoilu, strateginen suunnittelu ja resurssien jakamisen analyysit (Linstone & Turo?, 2002). Tärkeimmät valinnat avoimen strategiaprosessin suunnittelussa sisältävät päätöksen siitä, Jukka-Pekka Heikkilä. Avoimen strategian lähestymistavoissa työntek?ät ja muut sidosryhmät osallistuvat aktiivisesti eri osa-alueisiin prosessia, ideoiden synnystä toteutuksen jälkeisen kehittämistoimenpiteiden suorittamiseen (Hautz ym., 2017; Mantere & Vaara, 2008; Stieger ym., 2012). Käytäntöjen kokonaisuutena avoin strategia on samanaikaisesti sekä prosessi, että lopputulos (ks. Perinteinen ylhäältä alaspäin suuntautunut toteutustapa, jossa vain pieni joukko ylimmän johdon edustajia osallistuu strategian luomiseen ja työntek?ät toteuttavat sen, on viime aikoina saanut väistyä osallistavammilta lähestymistavoilta – avoimelta strategialta mikä korostaa osallisuutta, dialogia sekä läpinäkyvyyttä hierarkian ja tiedon epäsymmetrian s?aan (Whittington ym., 2011; Whittington & Yakis-Douglas, 2020). Avoin strategia johtamisen trendinä Avoin strategia viittaa dynaamiseen käytäntöjen kokonaisuuteen, joka antaa sisäisille ja ulkoisille toim?oille suuremman strategisen läpinäkyvyyden ja/ tai osallistumismahdollisuuden (Hautz ym., 2017). Toisin sanoen, avoin strategia toteutetaan ja (uudelleen) tuotetaan läpinäkyvyyden ja/tai osallistumisen käytäntöjen kautta paikan päällä; nämä toteutukset edistävät sitten suurempaa läpinäkyvyyttä ja osallistumista strategian laatimisessa (Whittington & Yakis-Douglas, 2020). Näissä teemoissa on usein tarpeen tutkia tai luoda vaihtoehtoja, mikä eroaa merkittävästi konsensuksen luomisesta, siksi katsauksessa oletetaan myös eriävien näkökulmien esiintuomista painottava dissensus-Delfoi omaa lupaavan potentiaalin avoimen strategian toteutuksen tueksi. Avoimen strategian toteutus ei ole helppoa, se voi väärinymmärrettyjen käsitysten vuoksi kääntyä itseään vastaan, tuoden esiin kon?ikteja ja valtataisteluita usein ilman mekanismeja niiden ratkaisemiseksi (Burgelman ym., 2018; van der Steen, 2017). 67 4/24 F Johdanto Liiketoimintaympäristön monimutkaisuuden lisääntyessä yhä useammat yritykset osallistavat työntek?öitään sekä sidosryhmiään strategiatyöhön. Perinteisten tulevaisuusennusteiden lisäksi työkalun rinnalle on ilmaantunut uusia käyttötarkoituksia, esimerkiksi käsitteiden kehittämiseen liittyvää organisaation symboliikkaan tunnistamista, kehittämistä sekä sen luokittelua (Egfjord & Sund, 2020). Tulevaisuudentutkimuksen kentässä yhteisen ymmärryksen saavuttamiseen epätietoisuudesta käytetään Delfoi-menetelmää, minkä avulla tuotetaan kuvauksia vaihtoehtoisista ja todennäköisistä tulevaisuuksista (Wake?eld ja Watson, 2014) ja Delfoin modi?kaatioita on kymmeniä (Strasser, 2017). Schatzki ym., 2001). Katsaus on asemoitu toistaiseksi tähän varsin tuntemattomaan avoimen strategian ja Delfoi-menetelmän risteykseen, missä ensimmäinen osio käsittelee avoimen strategian pääpiirteitä, Delfoin perusteita, Delfoin eri muunnoksia sekä menetelmän käyttöä liiketoiminnan tukena. Alusta asti avoimemman prosessin oletetaan edistävän osallistumista sekä organisaatioon sitoutumista aiempaa moninaisemmin sidosryhmiltä (Mantere & Vaara, 2008; Seidl ym., 2019). (2024) mukaan organisaatiot avaavat yhä enemmän strategiaprosessejaan sisäisille ja/tai ulkoisille sidosryhmille saadakseen etuja, kuten luovempia ja korkealaatuisempia strategioita, lisääntynyttä sitoutumista strategian toteuttamiseen ja kasvavaa organisaation legitimiteettiä. Katsauksen jälkimmäinen, käytäntöön keskittyvä osuus, analysoi Delfoin mahdollisia hyötyjä ja haittoja avoimen strategioinnin kontekstissa. Avoimuuden odotetaan tuovan laajempaa organisaation luovuuden hyödyntämistä kollektiivisen älykkyyden muodossa (Hautzl ym., 2017) ja osallistavien suunnittelukäytäntöjen odotetaan tarjoavan etuja strategian toteutuksessa ja legitimoinnissa. Stjerne ym
Ajan myötä ylimmän johdon tiimit, kesk?ohto ja työntek?ät alkavat käyttää käsitteitä tavoilla, jotka ovat jossain määrin, mutta eivät täysin, erilaisia kuin niiden käyttö Taulukko 1. (2017) korostavat, että avoimet strategiaprosessit ovat usein erityisen alttiita kiistanalaisille kon?ikteille, jotka ilmenevät edestakaisina negatiivisina, henkilökohtaisina ja tuhoisina hyökkäyksinä sekä strategiadiskurssin väärinkäyttönä itsensä edistämistarkoituksessa, mikä voi lamaannuttaa keskustelun. Lisäksi uudet käytännöt voivat tuoda riskejä läpinäkyvyyden ja avoimuuden suhteen. Strategian symboliikkaa Jalonen ym. Kun organisaatiot käyttävät Taulukon 1 käsitteitä määrittääkseen uusia strategisia tavoitteita tai aloitteita, saavat ne uusia merkityksiä, joita organisaation jäsenet jakavat keskenään. Strategiset käsitteet, symbolit, ovat kielellisiä ilmauksia, fraaseja, joilla on vakiintuneita ja ainakin osittain jaettuja merkityksiä, ja jotka ovat keskeisessä roolissa organisaation strategiadiskurssissa. Usein kon?iktien kohteena voivat olla väärinymmärrys yritykselle keskeisen terminologian ja symboliikan suhteen (Stjerne ym., 2024). Yleisiä strategiaan liittyviä symbolisia termejä (Baylis ym., 2022) Delfoi-menetelmän soveltamismahdollisuuksia avoimen strategian toteutuksessa. Avoimen strategian keskeinen ongelma on liian laajalle hajautettu tiedonjako suunnittelun aikana mikä aiheuttaa tiedon ylikuormitusta (Luedicke ym., 2017) ja siten vaarantaa strategian toteuttamisen nopeuden (Hautz ym., 2017). Avoimissa strategiaprosesseissa usein tarvittavat teknologiat siirtävät osan prosessin hallinnasta johdolta niille, jotka suunnittelevat ja manipuloivat sosiaalisen median sovelluksia (Baptista ym., 2017). Strategiset käsitteet ovat työkaluja, jotka johtajat sekä muut toim?at luovat ja käyttävät esimerkiksi strategisten kysymysten ja aloitteiden muotoilussa sekä tulkinnassa (Balogun ym., 2014; Mantere & Ketokivi, 2013). (2018) mukaan uusien strategisten käsitteiden selkeys voi olla ratkaisevan tärkeää auttamaan käsittelemään ympäristön muutoksia kollektiivisesti ja määrittelemään organisaatiolle uuden strategisen suunnan. Ammattitaito voi olla strategisten työkalujen käytön esteenä (Dobusch ym., 2019), tai suunnitteluvaiheessa käytetyn erikoistuneen terminologian, yrityksen eliitin käyttämän, "strategiajargonin" käyttö voi vieraannuttaa työntek?ät kuin muut sidosryhmät prosessista (Martela ym., 2023), luoden symbolisia esteitä prosessiin. Kirjallisuudesta löytyy erilaisia toimenpiteitä, joiden tavoitteena on lieventää näitä avoimuuden negatiivisia seurauksia tuomalla prosessiin erilaisia rakenteellisia elementtejä, kuten osallistumissääntöjä (Stieger ym., 2012; Malhotra ym., 2017), mutta ne yleensä vain lievittävät prosessin dilemmaa eivätkä poista sitä kokonaan. Malhotra ym. Taulukko 1 esittelee yleistä yleistä strategista symboliikkaa, mistä yrityksillä ja sen henkilöstöllä on omat käsityksensä ja alkuperäisestä tunnistettava kieliversionsa. Strategian suunnitteluprosessille ovat tyypillisiä keskeiset käsitteet, jotka saavat organisaatiokohtaisia merkityksiä (Seidl, 2007) muuttuen strategisiksi symboleiksi. 4/24 68 Futura mitä tietoa jaetaan ja kenen kanssa ja millä tavoin kutsutut sitoutetaan prosessiin mukaan (Seidl ym., 2019). Työntek?ät ja esimiehet voivat tahattomasti tai tahallisesti vuotaa strategisesti tärkeää tietoa laajemmalle yleisölle, mikä saattaa heikentää kilpailuetua (Seidl ym., 2019)
Asiantunt?at perustelevat ensin arvionsa tietyistä kysymyksistä tai skenaarioista. Jukka-Pekka Heikkilä. Tietyt toim?aryhmät voivat jakaa samat merkitykset, riippuen heidän altistumisestaan samoille keskusteluille ja hyväksynnästään samoille taustaolettamuksille tai he voivat eri taustojensa takia ymmärtää symboliikan täysin eri tavoin, samalla kuitenkin osallistuen strategian suunnitteluun (Seidl, 2007). Klassisen Delfoin toteutusprosessi (Linturi & Kuusi, 2022) Kuvio 1. 69 4/24 F muissa organisaatioissa ja mediassa (Zbaracki ym., 1998). Kuvio 1. Näiden arvioiden perusteella muodostetaan yhteenveto, jonka jälkeen asiantunt?oille annetaan mahdollisuus tarkistaa ja päivittää alkuperäisiä arvioitaan. Alun perin 1950-luvulla kehitetty tekniikkaa on Lintstone & Turo. Organisaation strategisiin käsitteisiin liittyvät symbolit jäsentävät havaintoja ja toimia tiettyjen jaettujen kategorioiden mukaisesti (Zuckerman ym., 2003). Strategiset symbolit muodostavat todellisuuden, missä tiettyjen käsitteiden jatkuva käyttö vahvistaa uskomuksia (Brandom, 1994) ja muokkaa uuden tiedon ja strategisten päätösten muodostumista (Barr ym., 1992). Wake?eld ja Watson (2014) määrittelevät Delfoin työkaluksi, jota päättäjät käyttävät ennustamiseen ja tulevaisuuden suunnitteluun. Rowe ja Wright (1999) mukaan menetelmällä on neljä keskeistä ominaisuutta: anonymiteetti, vuorovaikutus, kontrolloitu palaute ja ryhmävastausten tilastollinen yhteenlasku. Klassisen Delfoin toteutus tapahtuu Kuvion 1 mukaisella tavalla. Symbolien omaksunnalla ja mukautuksella luodaan merkityksiä toistuville havainnoille, ideoille ja aloitteille, jotka auttavat viittaamaan tuttuihin uskomuksiin organisaatiosta ja sen toimintaympäristöstä. Delfoin lyhyt historia sekä kritiikki Delfoi-menetelmä on tunnettu tulevaisuudentutkimuksen keskeisenä menetelmänä, mutta se ei ole kovinkaan tunnettu strategian kentällä, joten katsaus esittelee lyhyesti menetelmän. (1976; 2011) mukaan ryhmän kommunikaatioprosessin strukturointimenetelmä, jonka tavoitteena on auttaa monimutkaisen ongelman käsittelyä ja missä pyritään avaamaan asiantunt?aryhmän oletuksia strukturoidun prosessin avulla. Delfoi-menetelmässä pyritään säilyttämään asiantunt?oiden anonymiteetti prosessin aikana, sillä se auttaa välttämään ilmaisurajoitteita sekä estää hierarkkisen aseman vaikutuksen muiden mielipiteisiin (Linturi & Kauppi, 2021; Kuusi, 2013). Klassisen Delfoin toteutusprosessi (Linturi & Kuusi, 2022). Tutkimusta toteuttavan ja prosessin monitorointia suorittavan tiimin rooli on kriittinen, sillä se laatii ensimmäisen vaiheen avointen kysymysten patteriston sekä tuottaa rakenteellisen kyselylomakkeen panelistien näkökulmista ja mielipiteistä, jotka myöhemmissä kierroksissa usein esitetään kvantitatiivisesti panelisteille (Strasser, 2017). Perinteisesti prosessia toistetaan useita kertoja, kunnes saavutetaan yhteisymmärrys tai kunnes näkemykset eivät enää merkittävästi muutu (Kuusi, 2019)
Tämä oletus ei kuitenkaan aina ole perusteltu. Linstone & Turo. 196). Se tarjoaa rakenteellisen tavan kerätä monipuolista tietoa eri näkemyksistä ja odotuksista tulevaisuudesta (Kuusi, 2013) se voi auttaa yritystä ennustamaan tulevia kehityssuuntia ja sekä rakentamaan strategian tueksi skenaarioita, jotka voivat vaikuttaa suunnitelmavaiheen päätöksentekoon (Heikkilä, 2010). Iteratuuvisuutensa vuoksi Delfoi-tekniikka on aikaa vievä ja työläs, esimerkiksi kyselylomakemenetelmä voi hidastaa prosessia suuresti, kun kierrosten välillä voi kulua useita päiviä tai viikkoja (Hsu & Sandford, 2007). Seurauksena tulokset voivat olla sarja yleisiä väitteitä sen s?aan, että ne olisivat syvällinen analyysi aiheesta. Osmo Kuusi (1999 & 2002) on puolestaan edistänyt argumentoivaa Delfoi-menetelmää (Rubin, 2014) mikä edustaa politiikka-Delfoin varianttia, missä pyritään tuottamaan tasapainoisia sekä mahdollisia nykyhetken strategioita relevanttien argumenttien pohjalta sen s?aan, että keskityttäisiin yksinomaan tulevaisuuden teemojen konsensukseen (Pihlainen ym., 2016). Suomessa Delfoi-menetelmä on työkalu niin akateemiseen tutkimukseen kuin yrityselämään. Tämä menetelmä tuo avoimeen strategiatyöhön arvokasta ulkopuolista näkemystä ja voi auttaa organisaatiota hahmottamaan laajempaa strategista kenttää ja sidosryhmien odotuksia (Santonen & Kaivo-oja, 2022). (1975) tekemä kokeilu osoitti, että Delphoi-osallistujat arvioivat vastauksiaan eri tavalla saatuaan vääristettyä palautetta. Delfoi–menetelmien variantit osana liiketoimintaa Linturi & Kuusi (2022) toteavat kansainvälisessä vertailussa Suomea voi pitää Delfoin suurmaana. Tämä voi johtaa tilanteeseen, jossa eriävät mielipiteet ja radikaalit näkemykset jäävät syrjään yhteisen näkemyksen tavoittelun vuoksi (Linstone & Turo?, 2002). Näin ollen osallistujat, joilla on vähemmän syvällistä tietoa tietyistä aiheista, eivät pysty erittelemään tärkeimpiä väitteitä, jotka on tunnistettu syvällisemmän osaamisen panelistien toimesta. Lisäksi prosessin luonteeseen kuuluvien useiden palautekierrosten vuoksi on olemassa riski matalille vastausprosenteille, ja vahvan palautteen ylläpitäminen voi olla haastavaa (Witkin & Altschuld, 1995, s. Delfoista on käytössä monia malleja, esimerkiksi politiikka-Delfoi, reaaliaikainen Delfoi, joukkoistamis-Delfoi ja argumentaatio-Delfoi, sekä katsauksessa syvemmin käsiteltävät konsensusja dissensussekä hybridi-Delfoi (Strasser, 2017; Saihi ym., 2023). On huomionarvoista, että kaikki mallit eivät pyri saavuttamaan konsensusta; esimerkiksi Taulukossa 1 esiteltävän politiikka-Delfoin tavoitteena on tukea päätöksentekoa jäsentämällä ja keskustelemalla erilaisista näkemyksistä, ei saavuttaa konsensusta, toivotusta tulevaisuudesta (Okoli & Pawlowski, 2004). asiantuntemus voi olla epätasaisesti jakautunut, etenkin korkean teknologian aloilla (Hsu & Sandford, 2007). Yritykselle uuden toimintaympäristön analyysissä voidaan soveltaa Delfoita (Paliokaité, 2010), mikäli tavoitteena on selkeyttää järjestymätöntä markkinatietoa. Suomessa kehitetty joukkoistamis-Delfoi yhdistää perinteisen Delfoi-prosessin suuremman osallistujajoukon näkemyksiin, esimerkiksi hyödyntämällä laajempaa sidosryhmää tai jopa asiakkaita. Delfoi-menetelmän soveltamismahdollisuuksia avoimen strategian toteutuksessa. Mielipiteiden muokkauksen mahdollisuus kierrosten aikana antaa tutk?oille mahdollisuuden muokata mielipiteitä. (2002) mukaan etenkin erimielisyyksien huomiotta jättäminen voi johtaa panelistien poisjättäytymiseen sekä näennäisen konsensuksen luontiin. Optimaalisesti iteratiiviset piirteet tarjoavat mahdollisuuden parantaa tulosten tarkkuutta. Witkin & Altschuld (1995) ovat puolestaan huomauttaneet että "hienovarainen paine mukautua ryhmän arvioihin" oli yksi tekniikan merkittävistä heikkouksista (s. Toisaalta sama ominaisuus lisää tutk?oiden työmäärää ja vaatii enemmän aikaa tiedonkeruun onnistuneeseen loppuunsaattamiseen (Cunli?e, 2002; Hsu & Sandford, 2007). 188). Jos osa osallistujista keskeyttää vastaamisen eri vaiheissa Delphoi-prosessia, saatujen tietojen laatu voi heikentyä tai niitä on ainakin tarkasteltava kriittisesti. 4/24 70 Futura Delfoin puutteiden ja heikkouksien huomioiminen Delfoi-menetelmä on saanut osakseen kritiikkiä erityisesti sen taipumuksesta painottaa liiallisesti yhteisymmärryksen saavuttamista asiantunt?oiden keskuudessa. Menetelmän keskeinen oletus panelesteista on, että heillä on tutkimuksen kohteena olevan teeman syvä tietämys ja kokemus. Scheibe ym
Yhteenvetona aiemman kirjallisuuden perusteella näyttää siltä, että Delfoi-menetelmän avulla organisaatiot voivat tunnistaa keskeisiä trendejä, haasteita ja mahdollisuuksia strategian käyttöönotossa sekä etenkin tarkastella prosessissa käytettävää symboliikkaa tarkemmin ja aiempaa kriittisemmin (Strasser, 2017). Vaikka anonymiteetti vähentää sosiaalista painetta, se voi myös johtaa vastuuttomampiin vastauksiin, koska osallistujat eivät ole henkilökohtaisesti vastuussa mieTaulukko 2. Se on hyödyllinen tilanteissa, joissa organisaatiot pyrkivät saavuttamaan yhteisymmärryksen strategisista suunnista tai päätöksistä. Dissensus-Delfoi puolestaan korostaa erimielisyyksiä ja antaa tilaa eriävien näkemysten esille tuomiselle. Tämä menetelmä voi olla erittäin hyödyllinen avoimessa strategiatyössä, koska se antaa mahdollisuuden tunnistaa vaihtoehtoisia strategisia näkemyksiä ja on haastanut perinteisiä ajatusmalleja esimerkiksi tuotekehityksessä (Oja, 2017). Hybridi-Delfoit ovat menetelmäyhdistelmiä, jotka pyrkivät, esimerkiksi, tuomaan mukaan ideointiprosessin sekä osaamisja tarvekartoitukseen (Saihi ym., 2023). Delfoin variantteja. Tämä voi luoda selkeyttä ja yhtenäisyyttä, mutta samalla se voi myös tukahduttaa innovatiivisia tai radikaaleja ajatuksia, jos ryhmäpaine ohjaa liikaa kohti yhdenmukaisuutta (Moilanen, 2020). Toisena hybridesimerkkinä Landeta ym. Klenk & Hickey (2011) mukaan menetelmä yhdistää konseptikartoitusta ja politiikkaan liittyvää Delfoi-menetelmää. Delfoita tukeva konseptikartoitus on strukturoitu metodologia, joka auttaa organisoimaan ryhmän tai organisaation ideoita, tuomaan yhteen erilaisia sidosryhmiä ja auttamaan heitä nopeasti muodostamaan yhteisen kehyksen, jota voidaan käyttää suunnitteluun ja arviointiin, tai molempiin. Dissensus-Delfoi sopii erityisesti tilanteisiin, joissa organisaatio haluaa löytää uusia ratkaisuja tai parantaa strategista joustavuuttaan (Steinert, 2009). Delfoin mahdollisuudet avoimen strategian prosesseissa Minkä vuoksi Delfoi on saanut menetelmänä suuren suosion niin tieteen kuin käytännön kentissä ja vaikuttaa hyödylliselle työkalulle myös avoimen strategian kenttään. Tämä on tärkeää, kun käsitellään yrityksen monimutkaisia strategisia kysymyksiä, joissa näkemykset voivat olla voimakkaasti jakautuneita. (2011) metodologian, joka perustuu kolmeen tunnettuun kvalitatiiviseen tekniikkaan (focus group -ryhmät, nimellisten ryhmien tekniikka ja Delfoi-menetelmä). 71 4/24 F Konsensus-Delfoi keskittyy konsensuksen löytämiseen asiantunt?oiden välillä. Sen (i) valtasuhteita suojaava anonymiteetti, (ii) osallistujien uudelleenajattelua ja näkemysten tarkentamista tukeva iterointi, sekä (iii) osallistujille tietoa ryhmän näkemyksistä heidän asemansa selventämiseksi tarjoava kontrolloitu palaute (Linstone & Turo?, 2002; Kuusi 1999 & 2002; Rowe & Wright, 1999) voivat tukea avoimen strategian toteutusta seuraavalla tavalla. Jukka-Pekka Heikkilä. Se pyrki etenkin ottamaan huomioon tutk?oiden, että ammatillisissa konteksteissa toimivien asiantunt?oiden tarpeita, jotta Delfoi-tekniikoiden osallistumista voitaisiin parantaa tutkimuksen tieteellisten ja sosiaalisten tavoitteiden saavuttamiseksi. Ensiksi, Delfoi-menetelmän anonymiteetti suojaa osallistujia valtasuhteilta ja sosiaalisilta paineilta, mikä mahdollistaa rehellisempien ja vähemmän vaikuttuneiden mielipiteiden ilmaisemisen (Heikkilä, 2010)
Konsensus-Delfoi on suunniteltu juuri yhteisymmärryksen saavuttamiseen ja ryhmän erilaisten näkökulmien tasapainottamiseen, mikä sopii hyvin avoimen strategian tavoitteisiin. Toivotut sekä saadut hyödyt ovat luonnollisesti riippuvaisia strategiaprosessin yhteydessä käytettävistä Delfoin lähestymistavoista, joista seuraavaksi esitellään kolme potentiaalisinta menetelmää: konsensusja dissensus sekä hybridi-Delfoi. Toiseksi, Delfoi-menetelmän iteratiivisuus, jossa asiantunt?at käyvät useita kyselykierroksia, mahdollistaa konsensuksen rakentamisen ja erimielisyyksien selventämisen (Linstone & Turo?, 2002). Toiseksi, konsensus-Delfoin iteratiivinen prosessi, jossa osallistujat saavat palautetta ja mahdollisuuden tarkistaa näkemyksiään konsensushakuisesti ilman kon?iktinriskiä, mahdollistaen syvemmän ymmärryksen kehittymisen ryhmän sisällä. Tämä voi vaikuttaa negatiivisesti keskustelun laatuun ja tehden vastausten täsmentämisestä vaikeaa. Avoimen strategian puitteissa tämä oppimisprosessi voi auttaa sidosryhmiä ymmärtämään toistensa näDelfoi-menetelmän soveltamismahdollisuuksia avoimen strategian toteutuksessa. Lundgren-Henriksson & Sorsa (2023) suosittelevat, että avoimen strategian käyttöönoton tulisi sisältää käytöskoodit esimerkiksi epämuodollisissa sosiaalisen median keskusteluissa. Yhteenvetona avoimen strategian kirjallisuudesta on mielestäni noussut esiin ainakin seuraavia potentiaalisia hyötyjä, joita voisi saavuttaa Delfoin eri varianttien käyttöönotolla: • Symboliikan validointi. Osallistujat voivat jakaa tietoa ja näkemyksiä keskenään, mikä edistää ammattitaidon kehittämisen lisäksi sitoutumista strategian tavoitteisiin (Okoli & Pawlowski, 2004). Tämä voi vaikuttaa negatiivisesti strategiaprosessin lopulliseen laatuun ja tarkkuuteen. Delfoilla on potentiaalia tukea etenkin osallistavaa päätöksentekoa, sillä perinteisestä asiantunt?amallista laajennettuna se antaa mahdollisuuden eri sidosryhmien; asiantunt?oiden ja organisaation sisäisten sekä ulkoisten toim?oiden, osallistumiseen strategian toteutukseen. Konsensus-, dissensussekä hybridi-Delfoin mahdollisuuksia avoimen strategian toteutuksessa Konsensus-Delfoin käyttö muihin Delfoi-menetelmiin verrattuna voi olla hyödyllistä, ensiksi, yhteisymmärryksen rakentamissa, etenkin silloin kun organisaation laajemmat sidosryhmät osallistuvat strategiatyöhön. Delfoin kierrokset mahdollistavat strategian päivittämisen ja muokkaamisen asiantunt?a-arvioiden sekä siitä syntyneen uuden tiedon perusteella (Jalonen, 2018). • Osallistamisen ja tasa-arvoisuuden edistäminen. Iteratiivisuus voi kuitenkin olla aikaa vievää ja resursseja vaativaa. Delfoilla tuotetut strategiset symbolit voivat olla keskeisessä roolissa uuden strategian legitimoinnissa, eli yhteisesti ymmärrettävän liiketoiminnan rakentamisessa (Deephouse ym., 2017; van Leeuwen, 2008). Keskittymällä kysymyksenasettelulla yrityksen symboliikkaan, sen kartoitukseen, keskeisistä käsitteistä voidaan pyrkiä Delfoin avulla validoimaan selkeät yhteiset symbolit tulevaan strategiaprosessiin (Jalonen, 2018). Delfoi voisi varsin helposti tuottaa listan näitä. Vaikka palaute on tärkeä oppimisen väline, sen laatu voi vaihdella. 4/24 72 Futura lipiteistään. • Sääntöjen kehitys. Kyselyiden tulosten yhteenvedot voivat olla liian yleisiä tai epämääräisiä, mikä saattaa estää osallistujia tarkentamasta ja kehittämästä vastauksiaan tehokkaasti (Linstone & Turo?, 2002). Toiminta menetelmässä on anonyymiä ja itsenäistä; näin ollen paneelin jäsenet eivät ole ryhmäpaineiden, saati äänekkäiden jäsenten vaikutuksen alaisina (Loo, 2002), kuten avoimissa strategiaprosesseissa helposti voi tapahtua (Whittington, 2019). Kolmanneksi, Delfoi-menetelmään kuuluvan palautteen antaminen mahdollistaa oppimisen ja näkemyksien kehittämisen, auttaa osallistujia ymmärtämään, miten heidän näkemyksensä vertautuvat muiden asiantunt?oiden mielipiteisiin (Kuusi, 2003. • Strategian iteraatiomahdollisuus. Useat kyselykierrokset voivat viivästyttää päätöksentekoa ja kuluttaa merkittävästi aikaa ja resursseja, mikä voi olla ongelmallista erityisesti dynaamisissa liiketoimintaympäristöissä. • Legitimitointi. Iteratiivinen prosessi voi paljastaa syyt samoista tai erilaisista näkemyksistä, ja tämä on arvokasta strategiatyössä, jossa käsitteiden ja symboliikan ymmärtäminen on keskeistä
Delfoin erilaiset sovellukset ovat johtaneet kritiikkiin menetelmää kohtaan, sillä variantit uhkaavat menetelmän luotettavuuden määrittämistä. Kolmas heikkous koskee varsinaisen tutkimusvälineen, lomakkeen, suunnittelua ja siitä seuraavaan alhaisen osallistumisen riskiä. Landeta ym., 2011 ja Saihi ym., 2023) esiteltävän Delfoin käyttö voisi soveltua avoimen strategian prosesseihin, jotka pyrkivät yhdistämään tietoa eri näkökulmista selventääkseen argumentteja, demokratisoimaan ja/ tai antamaan strategista neuvontaa suunnitteluvaihtoehdoista. Konsensushakuinen prosessi voi johtaa ryhmäajatteluun, jossa osallistujat mukauttavat mielipiteensä enemmistön mukaan saadakseen aikaan yksimielisyyden (Turo. Menetelmän tekee mielenkiintoiseksi se, että se on suunniteltu: (1) yhdistämään erilaisten asiantunt?a-alueiden edustajien tietämystä ja arvoja; (2) edistämään sosiaalista oppimista; ja (3) kartoittamaan yksimielisyyttä ja erimielisyyttä; samalla kun (4) lievennetään riskiä, että eriävät näkemykset vaimennetaan hallitsevien äänten toimesta keskustelun aikana. & Linstone, 2002). Dissensus-Delfoi voi olla erityisen hyödyllinen konteksteissa, joissa moninaisuus ja erimielisyyksien, kuten yleisesti tapahtuvien avoimen strategian toteutukseen liittyvien valtakon?iktien, syvällinen tarkastelu ovat avainasemassa. Osallistujien välisiä eroja ei pyritä poistamaan, vaan ne nähdään mahdollisuutena tuottaa syvällisempiä oivalluksia (Hopkins & Schwanen, 2023). Hybridinä (i.e. Lisäksi menetelmän moninaisuus, missä menettelytavat voivat vaihdella esimerkiksi kierrosten lukumäärän ja anonymiteetin tason tai analyysimenetelmän osalta tuo mukanaan epävarmuutta (Hasson ym., 2020). Delfoihin tai avoimeen strategiaprosessiin osallistumisen suhteen ei ole itsestään selvää, että ylimmät johtajat edistäisivät tai sallisivat avoimen strategian omaksumista heidän dominoivasta asemastaan strategiaprosessissa (Whittington & Yakis-Douglas, 2020). Konsensus-Delfoi voi pyrkiä yksinkertaistamaan näitä monimutkaisuuksia liikaa, jolloin tärkeät nyanssit ja epävarmuustek?ät jäävät huomiotta. Kyselylomakkeen monimutkaisuus vaikuttaa suoraan osallistujien mielenkiinnon säilyttämiseen alussa sekä etenkin seuraavilla kierroksilla. Paradoksaalisesti konsensuksen saavuttaminen voi luoda väärän turvallisuuden tunteen siitä, että valittu strategia on paras mahdollinen, vaikka todellisuudessa se saattaa he?astaa kompromissia eikä välttämättä ota huomioon kaikkia olennaisia näkökulmia tai haasteita. Alhainen osallistuminen on suurin riski niin Delfoin (Landeta ym., 2011) kuin avoimen strategian toteutuksessa (Okoli & Pawlowski, 2004). Avoimen strategian monimutkaisuus ja dynaamisuus vaativat usein monitahoisia lähestymistapoja, jotka huomioivat monia ristiriitaisia ja muuttuvia tek?öitä. Toisaalta menetelmän muuntelukapasiteettia pidetään sen keskeisenä etuna, sillä juuri se mahdollistaa joustavuuden soveltamisessa eri konteksteihin ja tilanteisiin (Sossa ym., 2019). Avoimen strategian toteutuksen moninaisuuden luonteen vuoksi myös erimielisyyksiä korostava dissensus-Delfoi on potentiaalinen työkalu yrityksen strategiatyöhön. Avoimen strategian yhteydessä menetelmä voi olla hyödyllinen silloin, kun organisaatiossa halutaan tuoda esille erilaisia strategisia näkemyksiä ja pohjustaa syvempää keskustelua siitä, mihin suuntaan organisaation tulisi kehittyä. Nämä ovat myös keskeisiä teemoja avoimen strategian suunnitteluprosesseissa (Splitter ym., 2023). Delfoin ongelmia strategiatyössä Yleisemmällä tasolla onnistunut Delfoin käyttö vaatii organisaatiolta niin ajallista sitoutumista, ymmärrystä organisaatiokulttuurista sekää svvempää osaamista menetelmän käytöstä. 73 4/24 F kökulmia ja löytämään yhteisen suunnan. Samaan aikaan, koska konsensus-Delfoin tavoitteena on löytää yhteisymmärrys, voi merkittäviä erimielisyyksiä ja vaihtoehtoisia näkökulmia jäädä käsittelemättä. Keskeinen varsinasien Delfoi-prosessin haasteista on, ettei osallistujien asiantuntemuksen tasoa voida mitata mikäli panelistien joukko on laaja-alainen (Sossa ym., 2019). Se antaa tilaa monimuotoisuudelle ja kannustaa ristiriitojen avoimeen käsittelyyn (Ramos, 2024). Lähestymistavan käyttö on erityisen hyödyllinen silloin, kun halutaan saada esiin eri sidosryhmien ja asiantunt?oiden erilaiset, jopa vastakkaiset, mielipiteet ja näkemykset. Avoin strategia on kuitenkin osittain ristiriidassa peJukka-Pekka Heikkilä. Tämä voi vähentää innovatiivisten ideoiden esille tuomista, mikä on tärkeää erityisesti avoimessa strategiassa
Delfoi-menetelmän ja avoimen strategian toteutuksen prosessien integrointi Avoimen strategian toteutus ja Delfoi-tutkimuksen prosessit voivat integroitua toisiaan täydentävinä työkalupakkeina strategiatyön tueksi niin sen alussa kuin prosessin aikana, jossa niin osallistujien erilaiset näkemykset prosessin kuin lopuksi toivottava konsensus ovat keskeisiä. Tämän taustan vuoksi yritysten eliitin sitoutumista avoimeen strategiaan on jopa kuvattu utopistiseksi (Vaara ym., 2019). Yksi näistä keskeisistä haasteista on osallistuminen, mitä rajoittaa etenkin väärinymmärretty yrityksen symboliikka. Käytännössä yritykset voivat integroida Delfoi-tutkimuksen, niin konsensus kuin dissensus Delfoin, hybridksi lähetystavaksi avoimen strategian toteutukseen luomalla monivaiheisia strategiaprosesseja, joissa asiantunt?apaneelit tarjoavat jatkuvaa palautetta ja erilaisia näkemyksiä, samalla kun avoimen strategian periaatteet, kuten osallistaminen ja läpinäkyvyys, ohjaavat prosessin kulkua. Lisäarvoa tuo menetelmän asema tieteellisesti validoituna monitieteisenä lähestymistapana mikä puolestaan mahdollistaa eri alojen asiantunt?oiden oman osaamisen päivityksen ja mahdollisesti uuden yhteistyön etenkin strategisen suunnittelun eri vaiheissa. Eri lähestymistavat tarjoavat yrityksille mahdollisuuden valita menetelmä, joka parhaiten vastaa niiden strategisiin tarpeisiin ja tavoitteisiin. Menetelmällisesti hybridi-Delfoi näyttää lupaavalta työkalulta avoimen strategian toteutuksen tueksi, koska siinä voidaan yhdistää eri DelDelfoi-menetelmän soveltamismahdollisuuksia avoimen strategian toteutuksessa. Vaikka avoin strategia edustaa paradigman muutosta kohti läpinäkyvämpää ja osallistavampaa strategiointia, sen onnistunut toteutus riippuu yrityksen sisäisten haasteiden ymmärtämisestä. 4/24 74 Futura rinteisempien strategisten käytäntöjen kanssa, missä ylimmät johtajat toistavat voimakkaita asemiaan. Konsensus Delfoi-menetelmässä etenkin yhteisymmärryksen saavuttamista painottava iteratiivisuus voi tukea prosessia tarjoamalla jatkuvaa palautetta ja mahdollisuuden hienosäätää eri viiteryhmiille avattuja strategisia suunnitelmia ja käsitteitä perustuen asiantunt?oiden näkemyksiin ja keskusteluihin. Iteratiivinen lähestymistapa voi auttaa navigoimaan monimutkaisissa strategisissa kysymyksissä ja varmistamaan, että strategiat ovat joustavia ja mukautuvat muuttuvan ympäristön tarpeisiin sekä tukea prosessin lopussa saavuttamaan konsensuksen. Katsauksessa käsitellyillä eri Delfoi-menetelmillä organisaatiot voivat lähestyä avointa strategiatyötä monista näkökulmista: saavuttaen konsensusta, tunnistaen erimielisyyksiä ja hyödyntäen laajempaa joukkoa strategisessa suunnittelussa. Tämä yhdistelmän seurauksena strategiat ovat hyvin perusteltuja ja mukautuvia muuttuviin olosuhteisiin. Siksi tämä käytäntöjen kokonaisuus on osittain ristiriidassa ylimpien johtajien etujen kanssa, jotka saattavat vastustaa tai toimia avoimen strategian sisällyttämistä vastaan strategiaprosessissa (Hautz ym., 2017). Kuten todettu menetelmän anonymiteetti voi siis luoda heti prosessin alussa turvallisemman ympäristön, jossa osallistujat voivat vapaammin jakaa ajatuksiaan ilman pelkoa arvostelusta tai vaikutusvaltaisten henkilöiden painostuksesta (Linstonoe & Turo?, 2002; Kuusi, 2023) . Delfoi-menetelmän mukaanotto heti strategioinnin alkuvaiheessa voi mahdollistaa rehellisempien ja monipuolisempien näkemyksien ilmaisemisen, etenkin tilanteissa, jossa eri sidosryhmien osallistuminen ja eri näkökulmien huomioiminen ovat ratkaisevia strategisen kehityksen kannalta. Johtopäätökset Katsauksen analyysin perusteella Delfoi-menetelmän käyttö avoimen strategian prosesseissa voi parantaa strategian toteutuksen laadukkuutta, osallistumista ja sitoutumista. Strategisilla käsitteillä on käyttöarvoa etenkin strategisessa merkityksenannossa mukana oleville johtajille ja muille organisaation jäsenille. Symbolien virallisten määritelmien kehystäminen yrityksen ja sen sidosryhmien käyttämiin termeihin strategioinnin aikana edistää niiden yhdenmukaista ymmärtämistä (Jalonen, 2018). Dissensus-Delfoin kon?iktitilanteissa, esiintuomat näkemykset voivat rikastuttaa avoimen strategian toteutusta tarjoamalla laajemmalti oivalluksia asiantunt?oiden näkemyksistä ja ennusteista (Hopkins & Schwanen, 2023). Erimielisyyttä esiintuovat palauteprosessit voivat auttaa selkeyttämään ja tarkentamaan strategisia valintoja, edistäen yhteisen ymmärryksen saavuttamista kon?iktitilanteissa (Calof ym., 2020)
A., Floyd, S. Tourism, 50 (1), 31–41. Strategy processes and practices: Dialogues and intersections. Oxford University Press. P. (1963). (2020). W., Laamanen, T., Mantere, S., Vaara, E. D., Galliers, R. & Razheva, A. Baptista, J., Wilson, A. Research guidelines for the Delphi survey technique. Deephouse, D. Barr, P. Routledge. (2017). Long Range Planning, 50(3), 322–336. D. An experimental application of the delphi method to the use of the experts. (Eds.). Mngt Science, 9(3), 458–467. Hasson, F.; Keeney, S.; McKenna, H. Egfjord, K. Harvard university press. (2020). Closing for the Bene?t of Openness. The case of Wikimedia’s Open Strategy process. (2017). & Sund, K. In Proceedings of the 3rd European academic workshop on electronic human resource management (pp. Strategic management journal, 13(S1), 15–36. institutionalism, 4(2), 27–54. J. Strategy in the contemporary world. Long Range Planning, 50(3), 298–309. A modi?ed Delphi method to elicit and compare perceptions of industry trends. & Whittington, R. & Helmer, O. S. Strategiatyö on aina käsitteiden kaupittelua, ja tämä käsitteiden käyttö tuo mukanaan seurauksia, jotka helposti jäävät huomaamatta perinteisemmillä tarkastelutavoilla. H. 75 4/24 F foi-menetelmien piirteitä, kuten konsensuksen ja dissensuksen elementtejä. Heikkila, J-P. Nurs. (2019). & Bynghall, S. Making it explicit: Reasoning, representing, and discursive commitment. (1994). J. MethodsX, Vol.7, 2020, 101081. SAGE handbook of org. L. & Müller-Seitz, G. Dalkey, N. Overcoming open innovation challenges: A contribution from foresight and foresight networks. Tulevaisuuden tutkimus voisi empiirisesti testata eri hybridejä, etenkin konsensus-dissensus yhdistelmää, jossa Delfoin teemana voisi esimerkiksi olla osallistumisen tekniikat strategiaprosessissa. Adv. Ehdotuksia tulevaisuuden tutkimukselle Osallistamisen haastavuus nousi kirjallisuudesta keskeiseksi toteutuksen esteeksi kummassakin niin Delfoissa kuin avoimen strategian prosessissa. Journal of mngt studies, 51(2), 175–201. (2010). Org. & Vaara, E. Jukka-Pekka Heikkilä. Burgelman, R. Organizational legitimacy: Six key questions. Lisäksi Klenk & Hickey (2011) esittelemä konseptikartoitus voi parantaa politiikkaan liittyvää Delfoi-menetelmää, on rajapintaobjektien tuottaminen, jotka helpottavat yhtenäisen merkityksen rakentamista ryhmän erilaisista näkemyksistä. Lähteet Balogun, J., Jacobs, C., Jarzabkowski, P., Mantere, S. Tulevaisuuden tutkimus voisi syventyä metodologiaan missä Delfoin tuloksia varmistetaan lisätutkimuksilla luottamuksen lisäämiseksi, jolloin metodologisen kurinalaisuuden ongelmat ratkaistaisiin, triangulaatiota käyttämällä rinnakkain muita tutkimusmenetelmiä. (2022). Placing strategy discourse in context: Sociomateriality, sensemaking, and power. (2017). L. Niin käytännössä kuin tutkimuksessa on aina syytä muistaa, että Delfoin tulokset eivät tarjoa kiistattomia faktoja, vaan pikemminkin eräänlaisen välähdyksen tietyn ryhmän asiantunt?oiden mielipiteistä tiettynä ajankohtana. S., Stimpert, J. (1992). Brandom, R. A delphi study on e-HRM: Future Directions. C. Forecasting risks in the tourism industry using the Delphi technique. Hybridi lähestysmitapa tarjoaa joustavuutta ja mahdollistaa sen, että strateginen suunnittelu voi kehittyä iteratiivisesti ja tarkentua ajan myötä (Saihi ym., 2023). Käsitteiden muokkaaminen ja mobilisointi sekä tulevaisuuden käytön suunnittelu edellyttävät diskursiivisia ja sosiaalisia taitoja, eikä kaikilla johtajilla tai organisaation toim?oilla ole yhtä hyviä valmiuksia, ammattimaisesti toteutettu Delfoi voi toimia siltaavana menetelmänä luoden vahvoja selityksiä strategisesta merkityksenannosta ja auttaa strategian suunnitteluun osallistuvia ymmärtämään paremmin, miten osallistua strategiatyöhön ja vaikuttaa sen lopputuloksiin. Kuitenkin, kuten katsauksessa esitetty kritiikki osoittaa, nämä piirteet voivat myös aiheuttaa haasteita, kuten vastuuttomuuden, resurssien käytön ja palauteprosessin epäselvyyden. & Suchman, M. 229–249). 94–109). (2018). Näiden haasteiden huomioon ottaminen on tärkeää, erityisesti avoimen strategian kontekstissa, jossa käsitteiden tarkka ymmärtäminen ja erimielisyyksien käsittely ovat keskeisiä tek?öitä. Cunli?e, S. Studies, 40(3), 343–370. Social media and the emergence of re?exiveness as a new capability for open strategy. (2002). Hautz, J., Seidl, D. L., Bundy, J., Tost, L. Strategic management journal, 39(3), 531–558 Calof, J., Meissner, D. Baylis, J., Wirtz, J. (2014). & Johnson, J. Cognitive change, strategic action, and organizational renewal. In Corporate Foresight and Innovation Management (s. & Hu?, A. 2000, 32, 1008–1015. F. & Whittington, R. J. Delfoi-menetelmän anonymiteetti, iteratiivisuus ja palaute/oppiminen ovat sen vahvuuksia, jotka mahdollistavat asiantunt?akonsensuksen saavuttamisen ja erimielisyyksien käsittelyn. Dobusch, L., Dobusch, L. Open Strategy: Dimensions, Dilemmas, Dynamics
& Kauppi, A. Teoksessa: H.-K., Aalto, K. The Delphi Method: Techniques and Applications. Turo. (toim.), The Delphi method: Techniques and applications (s. 2023, No. science, 19(2), 341–358. C. Delfoi-menetelmän käyttö asiakkaiden osallistamisessa osana tuotekehitystä. Martela, F., Gustafsson, J. Foresight, 21(5), 525–544. Delphi: A brief look backward and forward. & Kaivo-Oja, J. The Delphi method: a powerful tool for strategic management. Pöllänen (toim.), Tulevaisuudentutkimus tutuksi. & Wright, G. Tulevaisuuksientutkimus tiedonalana ja tieteellisenä tutkimuksena. The expected speed and impacts of vehicle automation in passenger and freight transport: A Dissensus Delphi study among UK professionals. 4/24 76 Futura Hopkins, D. D. Pro Gradu tutkielma. Scheibe, M., Skutsch, M. 4, 353–375. & Sandford, B. Radically Open Strategizing: How the Premium Cola Collective Takes Open Strategy to the Extreme. Paliokaité, A. (2017). Briarcli. & As'ad, R. Jalonen, K., Schildt, H. & Pawlowski, S. Research in Transportation Business & Management, 50, 100973. Delfoi-menetelmän hyödyntäminen Kuopion kaupungin nuorisopalveluiden toiminnan suuntaamisessa vuoteen 2030. Journal of management studies, 60(7), 1884–1923. (1976). (2002). S., Ludwig, C. International Journal of Forecasting, 27(1), 152–165. & Turo?, M. R. (2018). Long Range Planning, 56(3), 102320. Teoksessa H. (2007). & Turo?, M. Underpinning success factors of maintenance digital transformation: A hybrid reactive Delphi approach. & Seidl, D. Tulevaisuuden tutkimuksen seura ry. Open strategizing on social media: A process model of emotional mechanisms and outcomes from un-orchestrated participation. Org. & Ketokivi, M. 204225). (2021). 1, s. Seidl, D., Von Krogh, G. K., Husemann, K. R., Knorr Cetina, K. The Delphi technique: making sense of consensus. Academy of management review, 38(1), 70–89. A dissensus based online Delphi apDelfoi-menetelmän soveltamismahdollisuuksia avoimen strategian toteutuksessa. Pro Gradu tutkielma. (2002). fi/2023/10/12/argumentin-idea/ Linturi, H. (2017). G. Hybrid Delphi: A methodology to facilitate contribution from experts in professional contexts. Routledge. Malhotra, G., Leslie, D. Humanistinen ammattikorkeakoulun julkaisuja 120. Mäki & M. Organization Studies, 28(2), 197–218. Linturi, H. Perusteet ja sovellukset (s. Delfoi-menetelmä. Kuusi, O. Teoksessa: Aalto, H-K., Heikkilä, K., Keski-Pukkila, P., Mäki, M. Addison-Wesley Pub. L. Kuusi, O. Joukkoistamis-Delfoi: Ennakointimenetelmä asiantunt?oiden ja suuren yleisön väliseen yhteistyöhön. (2022). Argumentoiva Delfoi-menetelmä tulevaisuuden johtamisosaamisen tutkimusmenetelmänä. Manor: Academy of Management. & Ladstaetter, F. Keski-Pukkila, M. Exploring Expert Dissensus: Unveiling Experts’ Di?erent Opinions on Policy Instruments. (s. 248–266). (2023). (2007). Holsapple C.W. International Journal of Production Economics, 255, 108701. Oja, J. Long Range Planning, 50(3), 371–384. Klenk, N. (2023). (toim.) Tulevaisuudentutkimus tutuksi. A. Turun yliopisto. (2011). In Academy of Management Proceedings (Vol. Technological Forecasting and Social Change, 78(9), 1629–1641. Haettu sivulta https:// metodix.wordpress.com/2014/12/02/anita-rubin-tulevaisuuksientutkimus-tiedonalana-ja-tieteellisena-tutkimuksena/ Saihi, A., Ben-Daya, M. Steinert, M. Lundgren-Henriksson, E.-L. Delfoi-menetelmä. Practical assessment, research, and evaluation, 12(1). Splitter, V., Jarzabkowski, P. & Sorsa, V. (2010). Tulevaisuudentutkimuksen Verkostoakatemia julkaisuja. (2020). Technometrics, 18 (3), 363. De?ning open strategy: Dimensions, practices, impacts, and perspectives. (2013). Cambridge handbook of open strategy (s. On the problem of participation in strategy: A critical discursive perspective. Landeta, J., Barrutia, J., & Lertxundi, A. General strategy concepts and the ecology of strategy discourses: A systemic-discursive perspective. C., Furnari, S. M. Kuusi, & S. Mantere, S. & Joshi K.D. & Pöllänen, M. & Lammintakanen, J. W., Halal, W. A. & Turo?, M. & Vaara, E. A. & Vaara, E. (2017). Linstone, H. (1975). The Delphi Method: Techniques and Applications. Ramos, T. Verkossa https://humak.fi/ julkaisut/delfoilla-tulevaisuuteen https://metodix. Kamppinen, M., O. Experiments in Delphi methodology. Miten tutkimme tulevaisuuksia. (2024). Teoksessa M. (toim.). Coolest Student Papers at Finland Futures Research Centre 2019–2020, 118. (2011). (2023). Schatzki, T. Delphi method: analysis of rounds, stakeholder and statistical indicators. Rowe, G. Information & management, 42(1), 15–29. Mantere, S. 262–287). Industry level foresight: Designing foresight methods for Lithuanian energy sector. Overcoming indecision by changing the decision boundary. https://doi.org/10.1016/j.lrp.2023.102320 Loo, R. The Delphi method as a research tool: an example, design considerations and applications. (2023). Teoksessa: Delfoilla tulevaisuuteen. & Whittington, R. Reasoning in organization science. & Kuusi, O. A virtual and anonymous, deliberative and analytic participation process for planning and evaluation: The Concept Mapping Policy Delphi. Middle managers' struggle over their subject position in open strategy processes. J. Helsingin yliopisto. A. (2013). Journal of Experimental Psychology 146(6), 776. Linstone, H. (2004). Heikkilä, P. (2016). Developing through Paradoxes: How Ways of Dealing with Paradoxes In?uence the Open Strategy Process. Suomalaisen Kirjallisuuden Seura. A. Miten tutkimme tulevaisuuksia Delfoi-menetelmällä. (1999), The Delphi technique as a forecasting tool: issues and analysis” International Journal of Forecasting, Vol. Pihlainen, V., Kivinen, T. & Schofer, J. (2009). Hallinnon tutkimus, 35(3). Moilanen, S. (1999). Epistemic and methodological considerations concerning Delphi studies. Okoli, C. Enterprise and Work Innovation Studies, 6(6), 9–51. 15 No. & Hickey, G. Rubin, A. & Schwanen, T. "An investigation of factors that in?uence the management of knowledge in organizations", Journal of Strategic Information Systems, .9 235–26 Hsu, C. (2000). Strategic Management Journal, 39(10), 2794–2826. Teoksessa Kuusi, Osmo, Bergman, Timo & Salminen, Hazel (toim.). Expertise in the future use of generic technologies. & Hernandez Zarta, R. Linstone, & M. Santonen, T. (2014). Tulevaisuuksia ennakoiva delfoi-menetelmä. (2008). (2011). Seidl, D. Sossa, Z. Kuusi, O. 9–26). Policing: An International Journal of Police Strategies & Management, 25(4), 762–769. Linstone, H. (2001). (2022). Tulevaisuuden tutkimus. (2023). Luedicke, M. O. & Bogacz, R. Government Institute for Economic Research. & von Savigny, E. E. Technological Forecasting and Social Change, 78 (9), 1712–1719. The Practice Turn in Contemporary Theory. (2002). & Vaara, E. Söderlund (toim.). Tulevaisuudentutkimuksen Verkostoakatemia julkaisuja. Strategic concepts as micro-level tools in strategic sensemaking. 16774). (2019). (2019). J. P
Whittington, R. California Management Review, 54(4), 44–68. Whittington, R., Cailluet, L. & Altschuld, J. Van Leeuwen, T. (2012). Opening Strategy: Evolution of a Precarious Profession. Stieger, D., Matzler, K., Chatterjee, S. Zbaracki, M. (2003). (2024). Oxford University Press. von Krogh and R. Technological Forecasting and Social Change, 76(3), 291–300. Democratizing strategy: How crowdsourcing can be used for strategy dialogues. (2018). & Yakis-Douglas, B. Jukka-Pekka Heikkilä. The grand challenge of corporate control: Opening strategy to the normative pressures of networked professionals. Typecasting in the feature-?lm labor market. (2017). Sage Publications, Inc. Organization Theory, 1(4). Stjerne, I., Geraldi, J. American journal of sociology, 108(5), 1018–1074. ‘Participation research and open strategy’. Strategic practice drift: How open strategy in?ltrates the strategy process. (1995). Opening strategy: Professional strategists and practice change, 1960 to today. W. Mngt Science, 64(10), 4533–4551. 77 4/24 F proach: An explorative research tool. (2019). & Watson, T. Whittington (toim.), Cambridge Handbook on Open Strategy (s.27-40). Strasser, A. Witkin, B. The Rhetoric and Reality of Total Quality Management. Seidl, G. Journal of Management Studies, 61(3), s, 820–856. (2011). Discourse and practice: New tools for critical discourse analysis. & Yakis-Douglas, B. Oxford university press. Zbaracki (1998). Whittington, R. Y., Ukanwa, K. & Ladstaetter-Fussenegger, F. Electronic Journal of Business Research Methods, 15(2), 120–133. Zuckerman, E. Planning and conducting needs assessment: A practical guide. (2008). Van den Steen, E. R. P. (2019). Wake?eld, R. Cambridge University Press. & Wenzel, M. Strategy and the strategist: How it matters who develops the strategy. Vaara, E., Rantakari, A. 40 No. W., Kim, T. & Joshi, M. (2014), “A reappraisal of Delphi 2.0 for public relations research”, Public Relations Review, Vol. Robust identities or nonentities. (2020). 3, 577–584. & Von Rittmann, J. Teoksessa D. British Journal of Management, 22(3), 531–544. Delphi method variants in information systems research: Taxonomy development and application. & Holstein, J
Näin siksi, että tiedämme niiden johtavan ennemmin tai myöhemmin katastrofaalisiin seurauksiin, joiden ehkäiseminen myö1 Artikkeli on Lectio praecursoria 16.9.2022 Tampereen yliopiston Rakennetun ympäristön tiedekunnassa tarkastetun väitöskirjan väitöstilaisuudessa. Tämä tietenkin olettaen, että se mitä on päätetty ja suunniteltu myös toteutuu. 4/24 78 Futura LEKTIO Re-focusing on the future Backcasting carbon neutral cities 1 Uusi katse tulevaan – Backcasting tapana ymmärtää hiilineutraaleja kaupunkeja Aleksi Neuvonen perustaja Demos Helsinki aleksi.neuvonen@demoshelsinki.fi Väitöskirjani lähtökohtana on oivallus siitä, että olemme keskellä suurta, koko yhteiskuntaan ja talouteen vaikuttavaa murrosta. Suomessa ja muissa Pohjoismaissa tällaisista tavoitteista on tullut käytännössä jo normi. 2 Hiilineutraalisuustavoitteet muuttavat tapaamme ajatella tulevaisuutta. Tulevina vuosina nämä muutokset he?astuvat myös investointipäätöksiin, toiminnan tuloksellisuusmittareihin ja arkiseen päätöksentekoon. Ymmärrys katastrofaalisesta ilmastonmuutoksesta ja elonkirjon nopeasta köyhtymisestä sekä tietenkin niiden yhteiskunnallisista seurauksista ovat jo muokanneet politiikan ja yritystoiminnan agendaa, strategioita, suunnittelua ja prioriteetteja. Vastaavia tavoitteita on myös kasvavalla joukolla yrityksiä. Ja että se, minkä tiedämme olevan hyväksyttävän tulevaisuuden kannalta välttämätöntä, myös vaikuttaa toimintaan. Kääntäen, olemme määrittäneet suuren joukon mahdollisista tulevaisuuksista sellaisiksi, että ne eivät ole parhaan ymmärryksemme mukaisesti mielekkäitä. Seurauksena on aiempaan koettuun nähden äärimmäisen nopea suunnanmuutos siinä, miten yhteiskuntiemme materiaalinen perusta toimii. 2 Net Zero Tracker -järjestön verkkosivuilta löytyy kattava lista valtioiden, alueiden, kaupunkien ja yritysten nettonolla-tavoitteista: https://zerotracker.net/. Ja miksipä emme sitä uskoisi. Sadat kaupungit ympäri maailman ovat asettaneet tavoitteen olla hiilineutraaleja tulevina vuosina tai vuosikymmeninä. Niiden ansiosta meillä on nyt ainakin suhteellisen tarkasti asetettu määritelmä toivottavalle tulevaisuudelle. Eihän muuten strategioita, suunnittelua, poliittisia linjauksia ja muuta strategista johtamista tehtäisi
Tästä näkökulman muutoksesta seuraa, että tarvitsemme uuden, transformatiivisen tavan suunnitella kaupunkeja ja johtaa yrityksiä sekä julkisia organisaatioita. On mahdollista, että jossain toisessa historiallisessa ajankohdassa jatkuvuus olisi keskeisempi asia ja näin myös johtamisessa olisi mahdollista nojata enemmän totuttuihin päämääriin ja toimintatapoihin. Tähän saakka suunnittelu on perustunut jatkumoihin, joiden näemme etenevän menneestä tulevaan: Miten väestömäärät muuttuvat, kuinka elinkeinot muotoutuvat, millaisia uusia ratkaisuja teknologinen kehitys jatkossa mahdollistaa. Tämän muutos vaikuttaa siihen, kuinka jatkossa suunnittelemme kaupunkeja ja niiden tulevaisuutta. 3 Väitöskirjani keskeinen huomio kohdistuu backcasting-skenaarioiden mahdollistamaan lähestymistapaan ja niiden kykyyn tukea suunnittelua ja päätöksentekoa tässä näkökulman vaihdoksessa. Nyt ankkuroimme tulevaisuuden uudella tavalla tulevaisuuteen, sen asettamiin periaatteisiin ja reunaehtoihin: ajattelemme niitä yhtä todellisina kuin monet asiat nykyhetkessä. Backcasting-skenaariot eivät ole silti visioita tai tiekarttoja vaan huomioivat ympäröivän maailman epävarmuudet ja vaihtoehtoiset kehityskulut: Ne auttavat tunnistamaan vaihtoehtoisia tapoja päästä kriittiseen tärkeään tavoitteeseen, vaikka eteen tulisikin yllätyksiä. Näin ne eroavat trendi-pohjaisista skenaarioista, jotka olettavat historiasta tulevaisuuteen etenevien kausaalisten syy-seuraussuhteiden määrittävän mahdollisia tulevaisuuksia, pitkälti deterministisesti. Kuva 1. Paljon käytetyn Karl-Henrik Dreborgin jo 1990-luvun puolivälissä muotoileman määritel3 Väitteeni transformatiivisen tulevaisuusnäkökulman korostumisesta tarjoaa tietynlaisen argumentin sille, miksi tämän lehden teema, visionäärinen johtaminen, on tärkeä juuri tässä ajassa. Backcasting-skenaariot muodostetaan rakentamalla tulevaisuuspolut toivottavista – tai ainakin hyväksyttävistä – tulevaisuuksista nykypäivään. Ne siis olettavat, että ihmisten pyrkimykset ja poliittiset tavoitteet ovat tulevaisuutta aidosti muokkaava voima. Aleksi Neuvonen. Ennen kaikkea, tarkastelemme tulevien vuosien ja vuosikymmenten kehitystä hiilineutraalisuuden tavoitevuodesta käsin, emme ainoastaan nykypäivän näkökulmasta katsoen. Backcastingja Forecasting-skenaarioiden tärkein ero on tulevaisuuspolkujen muodostamisen suunta. 79 4/24 F hemmässä vaiheessa ei ole nykytietämyksen mukaan mahdollista. Ne eivät siis seuraile ja myötäile historiallisia kehityskulkuja ja trendejä vaan tunnistavat murroksellista, ihmisten ja ihmisyhteisöjen intentioista toiveista, kollektiivisesti asetetuista tavoitteista ja suunnitelmista kumpuavia polkuja. Visionäärinen johtaminen on yksi keskeinen tapa toteuttaa transformatiivista tulevaisuusnäkökulmaa
Sama koskee varmasti myös monen muun yhteiskunnallisen toiminnon ja toimialan suunnittelua. Tästä tulevaisuushorisontin rajauksesta huolimatta niiden ympärille on tärkeä luoda erilaisia näkökulmia ja kieliä, esim. Hiilineutraali tulevaisuus ja tulevaisuuden kaupunki ei ole yksi tulevaisuus vaan monta vaihtoehtoista. Transformatiivisessa muutoksessa kyse ei siis ole vain teknologisista läpimurroista ja niitä markkinoille tuovien innovaatioiden leviämisestä. Olen työssäni pyrkinyt jäsentämään näitä eroja hyödyntäen erottelua erilaisiin tulevaisuuskehyksiin, joita Matti Minkkinen tutk?atovereineen on kehittänyt. Yhdyskuntasuunnittelu on ollut aina lähtökohtaisesti tulevaisuusorientoitunut käytäntö. Olemme helposti kyvyttömiä näkemään niitä puhumattakaan valinnoista, joilla pystyisimme irrottautumaan näiden voimien määrittämästä kehityksestä. 4/24 80 Futura män mukaisesti backcasting-lähestymistapa on relevantti, kun • kyse on kompleksisesta, useita sektoreita sivuavasta ilmiöstä • tarve merkittävään suunnanmuutokseen on suuri ja marginaalisten muutosten värittämä kehitys on ei-toivottava • dominoiva trendi on osa ongelmaa • ongelma on seurausta markkinoiden ulkoisvaikutuksista, markkinat eivät siis itse ratkaise ongelmaa • tarkasteltava aikajänne on riittävän pitkä (Dreborg, 1996). Sen s?aan skenaariokehys ja erityisesti transformatiivinen kehys ovat olleet Uusi katse tulevaan – Backcasting tapana ymmärtää hiilineutraaleja kaupunkeja. Normatiiviset tavoitteet perustuvat tiettyyn, mahdollisesti kuitenkin kapeaan jaettuun käsitykseen toivottavasta tulevaisuudesta. Tutkimukseni kannalta tällainen keskeinen jatkumo on halpa fossiilisiin polttoaineisiin perustuva energia, joka on muokannut taloutta, teknologiaa, politiikkaa, yhdyskuntarakenteita ja ihmisten arkea viimeisen reilun vuosisadan ajan. Tämä on tärkeää, sillä mitä pidemmälle prosessi kohti päästötöntä maailmaa etenee, sitä enemmän painopiste siirtyy pois yksittäisten suurten päästölähteiden ohjauksesta. Kaikki näistä lähestymistavoista olettavat, että suunnittelu tapahtuu suhteellisen suljetussa toimintaympäristössä, jossa suunnittel?a ja rajallinen joukko sidosryhmiä kykenee muokkaamaan tulevaisuutta laajasti. Backcasting lähtee siis tarpeesta kuvata ja kuvitella yhteiskunnan tulevaa kehitystä transformatiivisina kehityskulkuina, jotka irrottautuvat nykyhetken ongelman määrittelyistä ja rajoitteista. Näkökulmia ja tulevaisuuksia moninaistamalla voidaan hiilineutraalia tulevaisuutta edistävien ihmisten määrä laajentaa sadoista tuhansiin, satoihin tuhansiin ja miljooniin per maa tai kaupunki. Suuntautuminen tulevaisuuteen on ilmennyt kuitenkin eri tavoin eri aikoina ja suunnittelun eri tyylien, muotojen ja teorioiden piireissä. Tämän kaiken takana on myös analyysi siitä, että kehitystä ovat dominoineet historialliset jatkumot, erilaisten rakenteellisten, materiaalisten ja kulttuuristen tek?öiden yhteenkietoutumat. Tutkimuksessani olen pyrkinyt ymmärtämään, miten backcasting-lähestymistapa voi suunnata suunnittelua ja johtamista kohti transformatiivista, murroksellista kehitystä ja siihen liittyvän uudenlaisen toim?uuden synnyttämistä, Olen tunnistanut näitä tapoja voimaantua, oppia, poisoppia, synnyttää uudenlaisia areenoja yhteistyölle, laajentaa käytettyä kieltä ja löytää hiilineutraalisuustavoitteiden ympäriltä erilaisia synergioita eri toim?oiden väliltä. Yhdyskuntasuunnittelu on ohjautunut suunnittelukehyksen ja ennustavan kehyksen kautta, osin myös visionäärisen kehyksen kautta. puhutaanko päästötonneista, liiketoiminnallisista mahdollisuuksista ja investoinneista, ihmisten arjesta vai vaikkapa kaavoituksen käytännöistä. Juuri tähän tarvitaan yhdyskuntasuunnittelua ja sen tulevaisuussuhteen muutosta. Käymällä keskustelua näistä eri näkökulmista ja vaihtoehtoisista tulevaisuuksista voimme päästä ongelman määrittelyn laajentamiseen, nykyhetken rajoitteista irtautumiseen ja sitä kautta toim?uuden kasvattamiseen. Usein nämä jatkumot ja niiden taustalla jylläävät voimat vaativat tunnistamista. Tarvitaan erilaisia asiantunt?uuksia ja niiden taustalle erilaisia motivointeja, vipuja, johtamismalleja, ohjauskeinoja ja niitä ruokkivia tulevaisuuskuvia. Tarvitaan vaihtoehtoisia, toisista lähtökohdista rakennettuja tulevaisuuspolkuja, jotta osaamme tunnistaa kunnolla transformaatiota rajoittavat jatkumot ja niistä irrottautumiseen tarvittavat valinnat. Näin voimme laajentaa mahdollisten, relevanttien ratkaisujen skaalaa ja luoda uusia vapausasteita toim?uudelle
81 4/24 F huomattavasti harvinaisempia lähestymistapoja suunnittelun ja suunnitteluteorian parissa. Skenaarioiden ja myös tutkimuksen erityisenä tarkasteltavana aiheena oli se, kuinka kuvata ja selittää tämän hetken lupaavien, marginaaleissa kehittyvien käytäntöjen muuttumista laajemmiksi, kestävyyssirtymän kokonaiskuvaan vaikuttaviksi kehityskuluiksi. Osallistuin prosessiin sekä ideakilpailun kilpailijana että kilpailun jälkeisen analyysija visiotyöhön toteuttajana. (2019). Tässäkin prosessissa hyödynnettiin backcasting-lähestymistapaa. • Kuinka tulevaisuuksien tutkimus, sen episteemiset lähtökohdat ja käytännöt muokkaavat yhdyskuntasuunnittelua. Yhdyskuntasuunnittelun erilaiset tulevaisuuskehykset. Mukailtu alkuperäislähteestä Minkkinen ym. Ja tietenkin näitä juuri nyt, tässä historiallisen siirtymän tilanteessa tarvittaisiin. Tutkimuskysymykseni olivat: • Kuinka backcasting-skenaariot auttavat yhdyskuntasuunnittelua löytämään uuden fokuksen suhteessa hiilineutraalisuustavoitteisiin. Olen työssäni tutkinut näitä edellä kuvattuja ilmiöitä kolmen tapauksen kautta. (Neuvonen ym., 2014) Toinen tapaustutkimukseni analysoi varsin ainutkertaista prosessia, jossa rakennettiin pitkän aikavälin visiota Helsingin metropolialueelle ensin kansainvälisen ideakilpailun ja sen jälkeen seudun kuntien yhteisen visioprosessin kautta. Näkökulmanani on ollut analysoida, miten backcasting-lähestymistapa palvelee tällaisissa prosesseissa. (Neuvonen & Ache, 2017) Tässä kokonaisuudessa backcasting-harjoitteet ja niiden sisältämät tulevaisuuskuvat toimivat reitteinä oppimiseen ja poisoppimiseen: Sen oivaltamiseen, minkä asioiden osalta on mahdollista tehdä aitoja, pitkälti poliittisia valintoja, sen s?aan että ne olisivat väistämättömän kehityksen seurauksia. • Miten yhdyskuntasuunnittelun laajuus, prosessit, sisällöt ja päämäärät käsitteellistyvät uusilla tavoilla hiilineutraalisuuden asettaman imperatiivin myötä. Ensimmäinen tapaustutkimukseni kuvasi yhteiskehittämistä hyödyntävää skenaariotyötä, jonka tuloksena muodostettiin neljä skenaariota vuoden 2050 kestävästä yhteiskunnasta ja erilaisista elämäntavoista. Lisäksi olen pyrkinyt liittämään nämä tapaukset aiempaan akateemiseen keskusteluun liittyen yhdyskuntasuunnittelun teoriaan, kaupunkien hiilineutraalisuussiirtymien tutkimukseen ja tutkimukseen tulevaisuusskenaarioista. Tutkimuksessamme kuvaamme pitkän aikavälin visioprosessia keinona avata ja laajentaa yhdyskuntasuunnittelua, sekä uusiin teemoihin, toimijaryhmiin ja ajattelumalleihin. Aleksi Neuvonen. • Kuinka backcasting-skenaarioilla muodostetaan systemaattisesti ja yhteisluoden polkuja hiilineutraaleihin kaupunkeihin ja yhteiskuntiin. Kuva 2. Tutkimus osoittaa, kuinka tällainen, yli totuttujen aiherajausten ja aikajänteisen levittäytyvä tulevaisuustyöskentely auttaa irtautumaan lukkiutuneista poliittisista asetelmista sekä purkamaan siiloja ja toim?oiden välisiä rajoja. Kaikissa tapauksissa on pyrkimyksenä ollut jäsentää metropolialueiden ja yhteiskuntien lähivuosikymmenten murroksellista kehitystä
Samalla suunnittelun ja siihen osallistuvien sidosryhmien aikahorisontti laajentuu ja transformatiivisella tulevaisuuskehykselle syntyy lisää tilaa. (2020). Sen s?aan tulevaisuudentutkimuksessa sen soveltamiseen on laajalti metodeja ja episteemisiä periaatteita. (Ravetz ym., 2020) Väitöskirjani tärkeimmät tulokset kiteytyvät seuraaviin viiteen asiaan: Ensinnäkin voidaan todeta, että transformatiivinen tulevaisuuskehyksen paikka yhdyskuntasuunnittelussa on ollut marginaalinen. Futures, 58, 66–76. https://doi.org/10.1016/j. Six foresight frames: Classifying policy foresight processes in foresight systems according to perceived unpredictability and pursued change. Advance online publication. (1996). Tutkimuksen kehyksenä on koko väitöskirjaani määrittävä ajatus siitä, että yhdyskuntasuunnittelu ohjautuu jatkossa uudella tavalla hiilineutraalisuustavoitteiden antaminen normatiivisten päämäärien seurauksena. Neljänneksi, backcasting-lähestymistavan vahvuus perustuu sen kykyyn edistää kollektiivista oppimista hiilineutraalisuustavoitteista ja niiden edellyttämistä, koko yhteiskuntaa muokkaavista muutoksista. & Ritola, M. (2022). & Mäntysalo, R. & Ahokas, I. (2014). Regional Studies. On tärkeää synnyttää näiden uusien raja-objektien ympärille uudenlaisen vaihdon ja yhteistyön areenoja ja prosesseja, jotka laajentavat hiilineutraalisuus-politiikkaa päästöistä muille yhteiskunnan ja elämän osa-alueille. Lähteet Dreborg, K. fi/URN:ISBN:978-952-03-2534-3 Neuvonen, A. & Ache, P. Tampere University. Viidenneksi, hiilineutraalisuusprosessien tulevien vuosien ja vuosikymmenien toimissa huomio kohdistuu nykyistä enemmän sosiaalisiin käytäntöihin ja elämäntapoihin sekä yleisemmin sektorirajat ylittäviin ratkaisuihin, ei siis enää pelkästään energiantuotantoon, liikenteeseen, rakennuksiin ja prosessiteollisuuteen. Futures, 28(9), 813–828. Technological Forecasting & Social Change, 149, 119753. https:// doi.org/10.1016/j.techfore.2019.119753 Neuvonen, A. https://doi.org/10.1080 /00343404.2020.1813881 Uusi katse tulevaan – Backcasting tapana ymmärtää hiilineutraaleja kaupunkeja. (2017). Toiseksi väitöskirjan tapaustutkimukset backcasting-lähestymistavasta tarjoavat malleja siitä, miten tulevien hiilineutraalisuutta rakentavien ratkaisujen kenttää on mahdollista laajentaa. Essence of backcasting. futures.2014.01.004 Ravetz, J., Neuvonen, A. (2019). Kolmanneksi, kaupunkien (ja muiden julkisten ja yksityisten organisaatioiden) hiilineutraalisuustavoitteet tulisi ymmärtää normatiivisina päämäärinä, jotka näin ollen määrittävät uudella tavalla kehityksen suunnan ja kommunikoivat tätä suuntaa eri sidosryhmille. Tässä mielessä myös edellä esitettyjen tutkimustulosten relevanssi politiikalle, suunnittelulle ja johtamiselle kasvaa vaihe vaiheelta. https://doi.org/10.1016/j.futures.2016.10.003 Neuvonen, A., Kaskinen, T., Leppänen, J., Lähteenoja, S., Mokka, R. Low-carbon futures and sustainable lifestyles: A backcasting scenario approach. H. Tämä edellyttää kuitenkin sitä, että skenaariotyön pitää suuntautua toim?aryhmien voimaannuttamiseen oppimisen, uudenlaiseen yhteistyöhön ja toim?uuteen. 4/24 82 Futura Kolmas tapaus perustui pidemmän aikavälin aineistolle ja analyysille Greater Manchester -metropolialueen hiilineutraalisuusprosesseista. https://urn. Re-focusing on the future: Backcasting carbon neutral cities (Tampere University Dissertations 656). Nämä tavoitteet ovat raja-objekteja, joiden ympärille voi muodostua yhteistyön areenoja, joissa yhdyskuntasuunnittelu tapahtuu osin uudenlaisten sisältöjen ja prosessien kautta. The new normative: Synergistic scenario planning for carbon-neutral cities and regions. Tutkimus tulkitsee nämä tavoitteet ja niihin johtavat toimet eräänlaisina raja-objekteina, jotka tuovat yhteen hyvin erilaisista näkökulmista ja intresseistä tulevia toim?oita. https://doi.org/10.1016/S00163287(96)00044-4 Minkkinen, M., Au?ermann, B. Metropolitan vision making – Using backcasting as a strategic learning process to shape metropolitan futures. Futures, 86, 73–83
Tarjolla on oltava osaamisen päivittämisen mahdollisuuksia tietosuojakoulutuksista alkaen. Henkilöstön digikyvykkyyden johtaminen tasapuolisesti on haaste, jonka kanssa painitaan tällä hetkellä useissa suomalaisissa organisaatioissa. Työelämän tutkimuskeskuksessa käynnissä olevassa Työuupumuksen alkulähteillä -tutkimushankkeessa 1 on haastateltu vakavista 1 https://research.tuni.fi/wrc/hyvinvointi/. Jatkuva uuden oppiminen voi aiheuttaa kovaakin kuormitusta, mikäli työntek?än digitaitojen lähtötaso on matala tai työkyky heikentynyt. Pohdimme tässä puheenvuorossa, millaisia ratkaisuja henkilöstön digikyvykkyyden ja työhyvinvoinnin johtamiseen panostaminen tuo jatkuvasti muuttuvassa työelämässä. Organisaatioille on myös tullut tarve luoda tekoälystrategioita sekä pelisääntöjä ja koulutuksia tekoälyn käyttöön ja etiikkaan liittyen. 83 4/24 F Ratkaisuja tulevaisuuden henkilöstöjohtamiseen Anne Mäkikangas professori Yhteiskuntatieteiden tiedekunta, Työelämän tutkimuskeskus, Tampereen yliopisto anne.makikangas@tuni.fi Koronapandemia lisäsi johtamisen haasteita etäja monipaikkaisen työn yleistymisen kautta. Tulevaisuudessa onkin pystyttävä entistä tehokkaammin johtamaan henkilöstöä niin, että kaikki työntek?ät pysyvät mukana digitalisaation kehityksessä. Tekoälyä hyödynnetään esimerkiksi rekrytoinnissa, henkilöstöhallinnon prosesseissa, koulutusohjelmien laatimisessa, työntek?äkokemuksen kehittämisessä sekä työntek?öiden suorituskyvyn seurannassa. Myös työntek?öillä – sekä johtajilla että johdettavilla – tulee olla riittävät digitaaliset perustaidot sekä ymmärrystä tekoälyn toimintaperiaatteista ja moninaisista käyttömahdollisuuksista, mutta myös niiden sudenkuopista. PUHEENVUORO Heidi Lehtovaara FM, väitöskirjatutk?a Yhteiskuntatieteiden tiedekunta, Työelämän tutkimuskeskus, Tampereen yliopisto heidi.lehtovaara@tuni.fi Etäja hybrid?ohtaminen vaatii uudenlaista suhtautumista digitaalisuuden hyödyntämisen mahdollisuuksiin – organisaatioiden kaikilla tasoilla. Henkilöstöä johdetaan jatkuvasti kehittyvien sovellusten ja myös generatiivisen tekoälyn tukemana. Tekoälyn kehittyminen muuttaa esihenkilötyön tekemisen tapoja ja tiedon hyödyntämisen mahdollisuuksia. Asiantunt?atyötä tekevien työntek?öiden valmius hyödyntää digitaalisia työvälineitä ja tekoälyä voi olla hyvinkin eritasoinen. Miten johtaa työhyvinvointia. Kesäkuussa 2023 voimaan astuneet työturvallisuuslain täsmennykset edellyttävät, että psykososiaaliseen työkuormitukseen tulee puuttua nykyistä tehokkaammin. Henkilöstön osaamista on seurattava ja osaamisvajeisiin puututtava ennakoiden. Työkuormitukseen puuttuminen ei onnistu nykyisinkään parhaalla mahdollisella tavalla, kuten koronan jälkeen varsin korkealle tasolle jäänyt työuupumuksen taso osoittaa (Suutala, Kaltiainen & Hakanen, 2024)
Tarvitaan tietoa moninaisista psykososiaalista työn kuormitustek?öistä, joita voivat olla esimerkiksi liiallinen tietomäärä, muuttuvan työnkuvan pirstaleisuus tai digitalisaation aikaansaamat uudet työn vaatimukset. Työterveyslaitos. Haasteita työhyvinvoinnin johtamiseen tuo sekin, että psykososiaaliset työn piirteet ovat yksilöllisesti havaittuja ja koettuja (Mäkikangas, Feldt, Huhtala & Hyvönen, 2017). He ovat haastatteluissa tuoneet esille, ettei haitalliseen työkuormitukseen puututtu esihenkilöiden toimesta, vaikka asia oli tuotu esille. Yksinäisyyden kehityspolkujen yhteys psykososiaaliseen turvallisuusilmapiiriin ja uupumusasteiseen väsymykseen koronapandemian aikaisessa etätyössä. Henkilöstöjohtamisessa vaaditaan myös uudenlaista osaamista, kun työntek?ät vuorovaikuttavat tekoälyn kanssa tai osa tiimin jäsenistä on robotteja. Varmaa kuitenkin on, että muutoskyvykkyys digitalisaation suhteen tulee painottumaan sekä esihenkilön että työntek?än tärkeänä ominaisuutena myös tulevaisuudessa. Scandinavian Journal of Psychology, 64(4), 504–511. Feldt (toim.), Tykkää työstä. Sosiaalilääketieteellinen aikakauslehti, painossa. F. 4/24 84 Futura työuupumusoireista kärsiviä henkilöitä. (2023). Mäkikangas, S. Tulevia johtamisen osaamisvaateita onkin mahdotonta ennustaa tyhjentävästi, koska tekoälyn kehitys on jo kuluneen vuoden aikana ollut ennätysmäisen nopeaa. Työntek?än persoonallisuuden merkitys työhyvinvoinnissa. (2017). 169–191). Mauno & T. (28.2.2024). Asiantunt?atyön kuormitusta tulee voida tunnistaa jatkossa tehokkaammin. Vai onko kyse tiedon ja toimintamallien puutteesta, tai jopa uskalluksesta tarttua psykologiseen hyvinvointiin liittyviin asioihin. Tekoälyn avulla voidaan jo nyt seurata työntek?öiden hyvinvointia ja tarjota räätälöityjä suosituksia terveydestä huolehtimiseksi – esimerkiksi stressinhallinnan työkaluja tai terveysneuvontaa. Tämä voi tapahtua työajan ja työviikon lyhentymisen myötä sekä tiettyjen rutiininomaisten tehtävien vähentymisenä, jolloin työaikaa vapautuu ydintehtäviin. & Mäkikangas, A. (painossa). Monimutkaistuvan, muuttuvan ja haasteita ennakoivan skenaarion ohella vaihtoehtoinen näkökulma johtamisen tulevaisuuteen on, että digitalisaation ja tekoälyn kehittyminen edistää työn muutosta siten, että se olisi vähemmän kuormittavaa. Mäkikangas, A., Feldt, T., Huhtala, M. & Mäkikangas, A. Miten Suomi voi -tuloskooste. Olennainen kysymys on, mistä tämä puuttumattomuus johtuu. & Hakanen, J. Lähteet Juutinen, S., Sjöblom, K., Dollard, M. Psykologinen turvallisuus edellyttää myös tiedon lisäämistä työpahoinvoinnin oireista ja niiden eri ilmenemismuodoista. Psychosocial safety climate: Measurement and relationship with well-being in a four-wave longitudinal study during remote work. Lindholm, P. & Hyvönen, K. Terveysteknologian avulla voi olla mahdollista myös tunnistaa uupumusvaarassa olevat työntek?ät ennakoivasti. Työhyvinvoinnin johtamisen tulevaisuudet. Tekoäly tarjoaa myös eväitä itsensä johtamiseen seuraamalla työtavoitteiden saavuttamista ja työhyvinvoinnin tasoa päiväkohtaisesti yhdessä kehittyvän terveysteknologian kanssa. Suutala, S., Kaltiainen, J. Jotta yksilöllisten työn riskitek?öiden tunnistaminen mahdollistuisi, työhyvinvoinnin johtamisessa on entistä keskeisempää psykologisen turvallisuuden luominen (Juutinen, Sjöblom, Dollard & Mäkikangas, 2023), jotta työn kuormitustek?ät, työpahoinvoinnin ongelmat ja työkyvyn muutokset voidaan havaita ajoissa ja niihin myös uskalletaan ja ollaan halukkaita puuttumaan esihenkilöiden ja alaisten toimesta. Esimerkiksi itsenäinen ja itseohjautuva etätyö voi sopia joillekin erittäin hyvin, mutta olla toisille työyksinäisyyden ja uupumuksen aiheuttaja (Lindholm & Mäkikangas, painossa). Teoksessa A. https:// www.ttl.fi/file-download/download/public/7797 Ratkaisuja tulevaisuuden henkilöstöjohtamiseen. Tekoäly voi auttaa työhyvinvoinnin johtamisessa tunnistamalla ja analysoimalla työntek?öiden tunteita ja vuorovaikutusta. Kehittyvä teknologia ja generatiivinen tekoäly tarjoavat tulevaisuudessa ratkaisuja henkilöstön digikyvykkyyden ja työhyvinvoinnin johtamiseen. Onko kyse kenties laajemmasta resurssien puutteesta, jossa työn tekemistä ei ole mahdollista järjestää toisella tavalla. Tällöin tarve työhyvinvoinnin ulkoapäin toteutettavalle johtamiselle vähenee, mutta samanaikaisesti paine työntek?öiden digikyvykkyyden johtamiselle lisääntyy. Työhyvinvoinnin psykologiset perusteet (s. PS-kustannus
Aikaamme leimaa voimakkaat riittämättömyyden ja arvottomuuden tunteet, pelko tulevaisuudesta sekä katkennut yhteys itsemme ja luontoon. 85 4/24 F Sydänkeskeinen johtaminen – How much love can you handle. Samaa ajatusta tukevat viime vuosina nousseet kansainväliset aloitteet, kuten globaalit sisäisen kehityksen tavoitteet 1 , joiden tarkoituksena tukea 1 https://www.innerdevelopmentgoals.org/. Toimintatutk?a ja muutosjohtamisen U-teorian kehittäjä Otto Scharmer on todennut, että muuttaaksemme ulkoista maailmaa, meidän on ensin muutettava sisäistä tilaa ja paikkaa, josta operoimme (Scharmer, 2016). Maapallon ja ihmiskunnan hätätila näyttäytyy minulle sosiaalipsykologina yhteydettömyyskriisinä, jonka seurauksena ihmiskunta on kadottanut yhteyden omaan ytimeensä ja ihmisyyteensä. Filoso. Tämän myötä aito, virtaava ja rakkaudellinen yhteys itseen, muihin ihmisiin, luontoon ja elämään ovat katki. Minulle sydänkeskeisyys on mullistava, tietoisuutta laajentava asia ja aihe, joka on muuttanut sekä henkilökohtaisen että ammatillisen elämäni. Marc Gafni puhuu tästä globaalina intimiteettihäiriönä, jonka taustalla on hänen ajattelussaan yhteisen tarinan puute elämän arvosta itsessään (Gafni, 2023). Johtajat ja johdettavat kamppailevat jaksamisensa äärirajoilla maailmassa, jossa sisäinen ja ulkoinen hätätila huutavat uskallusta hidastaa ja pysähtyä aitoon läsnäoloon oman sydämemme totuuden kanssa. Sydänkeskeinen johtaminen näyttäytyy yhteydettömyyden, kon?iktien ja kriisien ajassa keinona palauttaa ihmiskunnan yhteys takaisin itseensä, omaan ytimeensä ja hyvinvoinnin virtaan. Ihminen suorittaa elämää omaa arvottomuuttaan paikaten, itseään ohittaen ja hyvinvoinnista haaveillen eikä oikePUHEENVUORO astaan tiedä mitä on olla elossa ja voida hyvin. Minun ajattelussani tämä istuu siihen, että vain itseämme, sisäisyyttämme ja tietoisuuttamme tutkimalla ja transformoimalla, voimme muuttaa ulkoista maailmaa. Tämä on jotain, joka on tullut minulle hyvin intuitiivisesti. Omassa tutkimuksessani ja väitöstyössäni olen törmännyt siihen surulliseen tosiasiaan, että nykyisessä yhteydettömyyden ja tuottavuuden kehässä emme enää tunne tai tunnista omaa arvoamme ihmisinä emmekä luonnon arvoa elämän mahdollistajana. Elämme useiden kriisien kyllästämässä maailmassa, jossa erilaiset kon?iktit, ympäristökriisi sekä mielenterveyskriisi uhkaavat maapallon ja ihmiskunnan tulevaisuutta. Vaula Berg Doctoral researcher, Social Psychologist (MSSc) Department of Management and Organization Turku School of Economics vaula.berg@utu.fi Elämä globaalien eksistentiaalisten kriisien ajassa kohdistaa uudistumispaineita ihmiskunnan tapaan olla ja elää sekä kääntää katseemme johtamisen evoluution seuraaviin vaiheisiin. Väitän, että tulevaisuus, jossa sydän on mukana, on ainoa tapa taata ihmiskunnan elon jatkuvuus maapallolla. Se on kokemuksellinen ja holistinen olemisen tapa, joka kysyy, miten olla, elää, kohdata ja johtaa rationaalisen mielen ja egon s?aan ankkuroituneena sekä henkilökohtaisen että kollektiivisen sydämen rakkauteen, voimaan ja viisauteen
Sanotaan, että työ on muuttumassa tietotyöstä ajattelutyöksi. https://worldphilosophyandreligion.org/love-or-die-white-paper-by-dr-marc-gafni/ Scharmer, O. Käännä katse sisäänpäin ja tunnustele hetki, mitä kaikkea tämän puheenvuoron lukeminen herätti sinussa. Epähenkilökohtainen rakkaus on korkeampi tietoisuuden tila, joka vaatii yksilöä vahvistamaan yhteyttä itseensä sekä löytämään syvemmän ymmärryksen omasta minästä, sen eri kerroksista ja ytimestä. Onko ajattelutyön seuraava askel tietoisuustyö. (2022). Työn muuttuessa johtamisen tulevaisuus näyttäytyy sydänkeskeisen johtamisen valossa itsen kautta tehtävänä syvätransformatiivisena työskentelynä kohti uudenlaisia tietoisuudentasoja. Sydänkeskeinen johtaminen on rakkauteen pohjaavaa johtajuutta. & Greca, S. Ihminen muistaa olevansa osa kaikkea elämää sekä tuntee ja tunnustaa ihmisyytensä ja oman olevaisuutensa ytimen rakkautena. Mitään muuta ei tarvita, ei suorittamista, ei esittämistä, ei yrittämistä. (2023). Vain tämänkaltaisen itsetietoisuuden tilan kautta voidaan johtaa syväluotaavaa transformaatiota sekä itsessä että muissa. Tehdä vähemmän ja silti niin paljon enemmän. Entä jos viet huomion sydämeesi, oman rintakehäsi keskelle, mitä sanottavaa sydämelläsi on sinulle tästä kaikesta. Minkälaisia ajatuksia, tunteita tai tuntemuksia huomaat. Theory U: Leading from the future as it emerges (2. Vaikka rakkaudesta helposti ajatellaan, että se sisältää ainoastaan pehmeyttä, lempeyttä, hoivaa ja tukea, sillä on myös toinen, voimakas, määrätietoinen, periksiantamaton, haastava ja tinkimätön laatu. Sydänkeskeisyys tähtää juuri tähän, eli sisäisen tietoisuudentilan muutokseen tiputtamalla yksilö takaisin omaan sydänkeskukseensa, sielun ja ihmisyyden yhtymäkohtaan sekä rakkauden ohjaukseen ja palvelukseen. Stålne, K. Kestävä tulevaisuuden johtaminen vaatii sydänkeskeisyyden mukaista paluuta takaisin ihmisyyden ytimeen, eli rakkauteen, yhteyteen ja välittämiseen. Visionäärisen johtajan erottaa mielestäni se, mihin hän ankkuroituu tai nojaa haastavissa hetkissä, ja miten hän juhlii ja syleilee elämää sen kaiken kirjavassa kauneudessaan. Vain minä itse ja me kaikki, ihmisinä ihmisille. Inner development goals: Phase 2 research report. https://static1.squarespace.com/static/600d80b3387b98582a60354a/t/ 6405f351e80cab0e8e547c9e/1678111582333/Updated_IDG_Toolkit_v1.pdf Sydänkeskeinen johtaminen – How much love can you handle?. Tämä on minulle visionääristä, rohkeaa ja vaikuttavaa johtamista. Marc Gafni. Sydänkeskeinen johtaminen voi näyttäytyä vielä abstraktina konseptina tämän maailman ajassa, jossa rakkaus sanana yhdistyy lähinnä yksilön lähimpiin ihmissuhteisiin. Harvat meistä ovat työelämässä tai ollenkaan kokeneet sitä, miltä tuntuu tulla sydämen tasolta kohdatuksi ja hyväksytyksi sekä nähdyksi ja kuulluksi kokonaisena. Epähenkilökohtainen rakkaus laajentaa ymmärryksemme rakkaudesta persoonattomalle tasolle, jossa ihmisen täyttää kokemus äärettömästä rakkaudesta sekä ymmärrys kaiken olevaisen arvosta itsessään. Kirjoitukseni lopuksi haluan kutsua sinut sulkemaan vielä hetkeksi silmäsi. Tulevaisuudentutkimuksessa pohditaan paljon tulevaisuuden työelämää ja ihmisen roolia siinä. Center for World Philosophy and Religion. 4/24 86 Futura ihmisen sisäistä kasvua ja kehitystä kestävän kehityksen tavoitteisiin pääsemiseksi (Inner Development Goals, 2022). Näin ollen, tie sydänkeskeiseksi johtajaksi on ennen kaikkea sisäinen matka, joka transformoi kaikilla tasoilla itseä, organisaatiota ja maailmaa. Berrett-Koehler Publishers. Rakkaudella on kuitenkin myös syvempiä ja laajempia transpersonaalisia ulottuvuuksia, joihin voidaan viitata esimerkiksi epähenkilökohtaisen tai kosmisen rakkauden käsitteillä. painos). Se on siirtymää pelkoparadigmasta rakkausparadigmaan, jossa johtajat toimivat ja kohtaavat muita varmuuden, rauhan ja itsessä olemisen tilasta käsin. (2016). Sydänkeskeisyyden voima ja taika nousee erityisen selväksi tässä haastavassa ajassa, jossa globaalit ja yhteiskunnalliset kriisit ja hätätilat ovat sekä kollektiivisia että yksilön sisäisiä. Minkälaisia puitteita ja johtamista ajattelu sitten vaatii. Love or die: Introduction: Whitepaper by Dr. Rakkaus on sekä tunteellista ja herkkää että rakkaudessa ja totuudessa jopa raivoisasti seisomista, kun rajoja on tarpeen asettaa sekä elämää vaalia ja puolustaa. Tai johtajina eläneet todeksi varmuutta siitä, että kunhan tulen tähän muiden eteen omana itsenäni, olen läsnä sekä puhun, kuuntelen ja ohjaan sydämeni totuudesta käsin, se riittää. Lähteet Gafni, M
Organisaatiot luovat ja jakavat arvoa ja osaamista ekosysteemeissä. Järjestelyt ovat tuoneet myös joustavuutta työn ja vapaa-ajan yhteensovittamiseen. Työelämässä olevien osaajien lukumäärä vähenee, mutta työikäisten ja reservissä olevan inhimillisen pääoman määrä on eliniän nousun myötä kasvavaa. Jaettu tavoite ja suunta sekä ihmisten toimintavapaus työkaluineen ovat yhdessä tekemisen ytimessä. 87 4/24 F Tulevaisuuden osaamispääoman visionäärinen johtaminen Päivi Myllykangas Senior Partner paivi.myllykangas @trimmi-inspire.com Osaamispääoman johtaminen työelämän murroksissa Osaamispääoma käsitetään nykyisin vähintään yhtä oleellisena pääomana kuin fyysinen pääoma. Suomen työkykyisistä (15–74-vuotiaat) lähes 30% tekee säännöllisesti etätyötä ja vain Irlannissa osuus on hieman suurempi (Taskinen, 2023). Tästä huolimatta erityisesti ikääntyneet työntek?ät (55+) kohtaavat erityisiä vaikeuksia löytää uusia töitä (Hyväri & Santos, 2022). Digitalisaatio on mahdollistanut etäja hybridityön laajentumisen. Inhimillinen pääoma rakentuu yksilön osaamisesta, motivaatiosta ja ammattitaidosta. Monet työntek?ät kokevat olevansa Pauliina Inervo CEO, Senior Partner pauliina.inervo @trimmi-inspire.com Digitalisaation ja teknologian kehittymisen ansiosta erilaiset raja-aidat ovat madaltuneet ja häipyneet. Rakennepääoma sisältää tek?ät, jotka auttavat oikean osaamistarpeen tunnistamisessa, tarvittavan osaamisen hankkimisessa sekä jo olemassa olevan osaamisen hyödyntämisessä. Inhimillistä pääomaa ei näin ollen päästä käyttämään ja sitä ei hyödynnetä sen koko potentiaalin mahdollistamalla tavalla. Yhteistyö edellyttää visionääristä johtamista, joka tunnistaa ympäristön muutoksen, ymmärtää yhdessä ja verkostoina tekemisen ja johtaa ihmisten toimintaa samaan suuntaan. Tässä puheenvuorossa keskitymme käytettävissä olevan osaamispääoman hyödyntämisen osalta muutamaan yleiseen murrokseen, joihin ennakoinnilla ja PUHEENVUORO osaamispääoman visionäärisellä johtamisella voidaan vaikuttaa. Osaaminen ja osaamistarpeet eivät kohtaa. Otalan mukaan osaamispääoma koostuu inhimillisestä pääomasta, organisaation sisäisistä rakenteista ja organisaation vuorovaikutussuhteista. Murrokset synnyttävät usein osaamisvajetta osaamispääoman kaikissa osa-alueissa. Suhdepääoma koostuu yrityksen sidosryhmistä ja muista verkostoista (Otala, 2008). Työnantajat ovat järjestäneet ratkaisuja työskentelyn mahdollistamiseksi työntek?öille sopivilla tavoilla ja erilaista teknologiaa pyritään hyödyntämään tehokkaasti. Erityisesti suomalaiset ovat ottaneet etätyön omakseen. Globaalissa kilpailussa menestyminen ja hyvinvointiyhteiskuntamme palveluiden turvaaminen edellyttävät ennakoivaa osaajaystävällisyyttä, jossa pelivälineenä on jokaisen pelaajan osaamispääoma ja pelikenttänä yhteiskuntamme, jossa “kaikki pelaa”.. Työelämä on jatkuvassa muutoksessa ja erilaiset murroskohdat seuraavat toisiaan
Samoin johtajien itsensä työn imu ja työkyky oli pudonnut matalammiksi kuin vuosi aiemmin. Digitalisaatiosta ja etätyön eduista huolimatta työn tuottavuus junnaa Suomessa paikallaan. Hyvä tieto on se, että konkarityöntekijät kokevat enemmän työn imua ja vähemmän työssä tylsistymistä kuin nuoremmat ikäluokat: mitä enemmän ikää sitä parempi työhyvinvointi. Onnistuneiden työpaikkakohtaisten ratkaisujen rinnalle ovat nousseet teemat yksinäisyydestä, yhteisöön kuulumattomuuden tunteesta, yhteisestä ideoinnin puutteesta, palautteen ja ohjeiden puutteellisuudesta ja spontaanista mahdollisuudesta kysyä neuvoja ja apua. Tässä yhteydessä yksilöiden kohtaaminen sekä heidän työlleen suunnan ja merkityksen luominen on visionäärisen osaamispääoman johtamisen ytimessä. Myös luottamus omiin esihenkilöihin ja heiltä saatavaan tukeen oli johtajilla vähentynyt. Kaikilla yrityksillä ei ole tällaista kyvykkyyttä kantaa vastuuta. Toisaalta kielteiset ikäasenteet vaikeuttavat yli 55-vuotiaiden työhön pääsyä, työskentelyä ja työuran jatkamista. Toisen arvostaminen, vastuun ottaminen omista teoista ja esimerkin näyttäminen pitäisi olla perustoimintaa organisaatioissa. Jatkossa onkin entistä laajemmin hyödynnettävä tekoälyä, analytiikkaa ja automaatiota tunnistamaan Tulevaisuuden osaamispääoman visionäärinen johtaminen. Tekoäly osaamispääoman “mittaroinnissa” ja osaamispääoman johtamisessa Tiedolla johtaminen on välttämätöntä, jotta yhteinen ymmärrys voi rakentua myös osaamispääoman kehittämistä ja mittaamista ajatellen. Erityisesti 55+ vuotiaiden rekrytointikäytänteet ovat tulleet kuluneen vuoden aikana näkyvästi esiin Reetta Rädyn 2024 lanseeraamassa aloitteessa 55 "Rise and Shine", jonka tavoite on, että Suomessa toimivat organisaatiot ja yksilöt kantavat vastuun ikätasa-arvon toteutumisesta. Erityisesti työssään vasta-alkajilla etänänä työkentely on vähemmän tuottavaa kuin lähitöissä, koska tuottavuuden ytimenä ovat oppiminen, osaaminen ja työyhteisön kyvykkyys hyödyntää tietoa ja osaamista. Tieto ei yksin mahdollista olemassa olevan osaamisen soveltamista ja kehittämistä uuteen ja uusimuotoiseen työhön. Osaajaystävällisyyden merkitys työelämän murroskohdissa ”Henkilöstö on organisaation tärkein voimavara” -juhlapuhe on muuttunut ymmärrykseen siitä, että menestyksen ja onnistumisen edellytyksenä ovat työtään tekevät osaavat ihmiset. 4/24 88 Futura tehokkaimmillaan etätyössä. (HS, 14.8.2023; HS, 3.10.2023) Kokemuksemme mukaan osaamisvaje on erityisesti muutosja visionäärisen johtamisen puutteessa. Rakennepääoma ei ole pysynyt työelämän muutoksen mukana. TTL:n keräämä aineisto osoitti myös, että erityisesti nuorimpien, alle 36-vuotiaiden vastaajien, kokemukset johtamisesta ovat heikentyneet. uteliaisuus, datan ymmärtäminen ja hyödyntäminen, tarinankerronta, nopea ja kokeileva kehittäminen, ”kapinallisuus” eli uusien kumppanuuksien etsiminen epätyypillisistä paikoista, kyky rakentaa alliansseja muutosta varten. Osaamisvajeena tämä tarkoittaa mielestämme sekä osaajaystävällisyyden että osaamisen tunnistamimisosaamisen puutetta eli käytännössä riittävän liiketoimintaosaamisen puuttumista. Osaajaystävällinen työnantaja tunnistaa ja tunnustaa kaikkien työikäisten osaamisen, motivaation sekä tuloksentekokyvykkyyden ja osaa hyödyntää sitä tarpeisiinsa. Suhdepääoman merkitys korostuu. Mielestämme johtajuusja rekrytointiosaamisen siirto kokeineilta ja kyvykkäiltä väehmmän kokeneille on yksi hyvä osaajaystävällisyyden ilmentymä ja s?oitetun osaamispääoman potentiaalinen tuottokohde. Kun halutaan muuttaa ajattelua, tarvitaan vuorovaikutuksessa syntyvää, tunnetasolla vaikuttavaa yhteistä näkymää, jossa ennakoinnin rooli on keskeinen. Tulevaisuuden osaamista (OECD) ovat mm. Ekosysteemit edellyttävät osaamisen ja taitojen systeemisyyden ymmärtämistä. Toimintaympäristön muuttuessa monia aiempia kyvykkyyksiä tarvitaan edelleen, mutta osa on ristiriidassa uusien tarpeiden kanssa. Aikaa ja kokemusta myös muille jaettavaksi olisi, mutta työyhteisöt ja rekryto?at eivät jostain syystä tunnista osaamista. Selvityksen perusteella näytti siltä, että johtoasemassa olevat eivät saaneet riittävästi tukea työhönsä. Työterveyslaitos on kerännyt ”Miten Suomi voi” -hankkeessaan palautetta työelämästä useammalta vuodelta. (Hakanen ym., 2024)
Strategia ja teknologia eivät kuitenkaan riitä, jos keskitymme vain nykyisiin ongelmiin ennakoimatta tulevaa ja työkulttuurimme ei tue riittävästi oman ajattelumme kehittämistä. Strategian tavoin teknologian rooli on läpileikkaava ja se antaa välineenä laajasti mahdollisuuksia hyödyntää osaamispääomaa paremmin. Yhteiseen tavoitetilaan mennään työtä tekemällä ja sitä oikeaan suuntaan johtamalla. ”Sitä saat, mitä mittaa” ja ”yhdellä silmäyksellä kokonaiskuvan ja trendien näkeminen” ovat juurtuneet liiketoimintaan niin syvälle, että myös ihminen kaikkine ominaisuuksineen halutaan muuta numeroarvoiksi ja kuvaajiksi. Ihmisissä oleva osaaminen ja hiljainen tieto ovat kuitenkin mekaanista yhdestä viiteen mittarointia huomattavasti monisyisempää. Näin johto saa “tietoa” ja HR-toiminto uskottavuutta. Innovaatiot ja uudenlaiset teknologiset ratkaisut mahdollistavat tehokkaamman ja tuottavamman toiminnan, työhyvinvoinnin ja elämänlaadun paranemisen. Oleellista on yhteisen oivaltamisen tapa, jolla jokaisen henkilökohtaiset kyvyt, osaaminen ja hiljainen tieto työstetään yhdessä näkyväksi ja ymmärrettäväksi niin itselle, kollegoille kuin organisaatiolle. epäreilu kilpailuetu silloin, kun ne saadaan nostettua esiin ja koko yhteisön tietoon. Koska vuorovaikutteinen osaamisen jakaminen on sanallista ja kertomuksellista tiedon ja kokemuksellisen osaamisen jakamista, sen muodostama kokonaisuus on yrityksen tasolla lähtökohtaisesti sisällöllisesti yhtä selkeässä muodossa kuin palapelin palat laatikossa. Yritysten ja yksilöiden on muututtava tuottavuuden, kilpailukyvyn ja työllisyyden ylläpitämiseksi. Ennakoinnissa esitetään hyviä kysymyksiä sekä etsitään mahdollisia tulevaisuuksia ja niitä osaamisia, joilla muutokseen voidaan vastata. Tuloksena on faktana pidetty tulkinta työntek?än osaamisten tasosta. Yrityksiin on kymmenien vuosien aikana vakiintunut tapa käyttää järjestelmiä, joissa mittaroidaan myös inhimillinen pääoma asteikolla 1–5. Osaamispääoma sisältää töissä ja vapaa-ajalla hankitun osaamisen (tiedot, taidot, kyvykkyydet), motivaation sekä persoonaan ja temperamenttiin liittyvät ominaisuudet. Tämän palapelin kokoamisessa tekoälyn tuomat mahdollisuudet ovat huikeat: tekoäly kykenee järjestelemään toisistaan irrallaan olevat asiat toimiviksi kokonaisuuksiksi, poimimaan usein toistuvat asiat massasta sekä koostamaan aineistojen annit ilmiöiksi. Yhdessä olemme rikkaampia, viisaampia ja taitavampia. Ne ovat ns. Ihmiset oppivat yhdessä. Menestymisen kannalta olennaista on, että ihmisten tai ihmisryhmien keskinäinen vuorovaikutus on elävää, aitoa ja toimivaa (Raami, 2017). Tämä huomioiden on hämmästyttävää, että kokemuksemme mukaan osaamispääomaa johdetaan edelleen usein irrallaan organisaation strategisista päämääristä. Mittarointia varten määritellään eri osaamisalueet eri tehtävissä ylhäältä alaspäin, jonka jälkeen työntek?ä arvioi osaamistaan yhdessä esihenkilön kanssa. Asiantunt?atyössämme organisaatioiden kanssa olemme kehittäneet lähestymistavan, joka on vuorovaikutukseen perustuva, se tunnustaa osaamisen monimuotoisuuden, monipuolisuuden ja sovellettavuuden. Osaamiseen liittyvät elementit muuntuvat, mukautuvat ja kasvavat käytössä sekä nousevat esiin vuorovaikutuksessa ja kohtaamisissa. Vuorovaikutus saa osaamispääoman elämään. Jatkossa kokemus etäläsnäolosta tai virtuaalikokouksista hologrammeineen kehittyy vuorovaikutuksellisesti paremmalle tasolle. Tämä edellyttää vuorovaikutusta osaamisen sanallistamiseksi ja jakamiseksi. 89 4/24 F paremmin osaamistarpeita, ennakoimaan muutoksia työtehtävissä ja tarjoamaan yksilöllistä osaamisen kehittämistä. Virtuaalisen tiimityöskentelyn tehostaminen ja etäjohtamisen parantaminen tukevat vuorovaikutusta. Mittaroimalla osaamispääoma ainakin näennäisesti kasvaa, mutta heilahtavatko sen seurauksena positiivisesti myös tulosja kassavirtalaskelmien arvot. Tulevaisuuteen aktiivisesti suuntautuvat ”valppaat” yritykset kannattavat jopa kolmanneksen paremmin kuin verrokkinsa ja kasvavat 200 % nopeammin (Rohrbeck & Kum, 2018). Erilaiset tulevaisuuskuvat tukevat organisaation kykyä palautua koettujen vastoinkäymisten jälkeen, Päivi Myllykangas & Pauliina Inervo. Henkilöihin kätkeytynyt hiljainen tieto ja osaaminen ovat yritykselle erityisen tärkeitä. Strateginen ennako?a on proaktiivinen ja toimeenpaneva Yrityksen strategian tulee antaa suunta, askelmerkit ja raamit toiminnalle ja osaamisen kehittämiselle
Kun tekoälyä kehitetään ja käytetään tukemaan näitä johtamisen perusasioita, ollaan oikealla tiellä. Hyvä johtaminen, toimivat prosessit ja tavoitteet saavat ihmiset loistamaan. Labor productivity and reallocation in Finland in 2000–2018. Se on työntek?än hallussa ja hallittavissa. Osaajaystävällisyys on osaamispääoman johtamisen onnistumisen edellytys Osaajaystävällisyys on käsite, johon olemme tiivistäneet osaamispääoman johtamisen onnistumisen edellytyksen. (2019). Stat.fi. & Santos, K. Yritysten arvokkain pääoma, osaamispääoma, ei lepää taseessa vaan tekee tulosta ja kassavirtaa. & Kum, M. Helsingin Sanomat. Technological Forecasting and Social Change, 129, 105–116. Publications of the Government’s Analysis, Assessment and Research Activities 2021:73. Osaajaystävällisyys kehittyy, kun strategia on organisaation ytimessä ja arjessa todellinen. 4/24 90 Futura mutta yhtä lailla kykyä ponnistaa uudelle uralle, jos vanhat tekemisen tavat lakkaavat toimimasta. & Hirvonen, M. (2008). https://www.ely-keskus.fi/-/ yli-55-vuotiaiden-asema-ty%C3%B6markkinoilla-onko-ik%C3%A4syrjint%C3%A4-vain-murtamista-kaipaava-myytti-h%C3%A4meNiinivuo, S. WSOYpro. Tavoitteena Suomi, jossa jokainen voi tehdä merkityksellistä työtä niin pitkään kuin haluaa. https://www.ttl.fi/miten-suomi-voi Hyväri, K. Etätyöt voivat ajaa osan ulkokehälle. Yli 55-vuotiaiden asema työmarkkinoilla: Onko ikäsyrjintä vain murtamista kaipaava myytti. 55 Rise and Shine. Combinatorial power and place leadership. Työnantaja ei omista osaamista. Ihmisille osoitetaan aina vain vaativampia tehtäviä, osaaminen ja kyvykkyydet tulevat entistä tärkeämmäksi. Visionäärisen johtamisen merkitys korostuu strategisen osaamispääoman johtamisessa. (2021). Siksi työyhteisön vetoja pitovoima on tärkeää. https://stat. Taskinen, P. Tämä on muihin pääomiin verrattuna poikkeava ominaisuus. https://www.55riseandshine.fi/ Rohrbeck, R. (7.3.2023). https://www.hs.fi/talous/art2000009772068.html OECD. (2017). Kustannamo S&S Schildts & Söderströms. OECD. Väittely toimistopakosta kiihtyy: Tutkimuksen mukaan etätyön tuottavuus on verrattain heikkoa. Siinä etsitään tulevaisuuksia, haastetaan olemassa olevaa ajattelua ja johtajuus vaikuttamisessa ansaitaan, se ei perustu asemaan. (2024). Corporate foresight and its impact on ?rm performance: A longitudinal analysis. Rajala, R. Silloin jokainen tietää, mitä häneltä odotetaan, johtamisessa on sopiva määrä vapautta ja turvallisuutta, vuorovaikutusta ja luottamusta sekä rajoja ja selkeyttä. Strategian johtaa osaamista ja osaamispääoma tulee hyödynnettyä tuloksellisella tavalla. Älykäs intuitio ja miten käytämme sitä. (2022). Osaamispääoma kasvaa, ei kulu, käytettäessä. Kun koneet kehittävät maailmaa, ihmisen erityislaatuisuus nousee keskeiseksi. Osaamispääoma liikkuu sinne, missä sen on paras olla. fi/tietotrendit/artikkelit/2023/alankomaat-on-etatyon-ykkonen-suomi-lahella-eu-maiden-karkea/ Tulevaisuuden osaamispääoman visionäärinen johtaminen. Miten Suomi voi -tutkimushanke. https://www.oecd.org/governance/core-skills-for-public-sector-innovation.htm Otala, L. (2024). Sotarauta esittää, että perinteinen ymmärrys johtajuudesta ei riitä vaan tarvitaan ns. Häme ELY-keskus. Hyvinvoiva työntek?ä on tuottava. Osaamispääoman johtamisesta kilpailuetua. Core skills for public sector innovation. https://www.hs.fi/ talous/art-2000009893169.html Närhi, J. Kokemuksemme mukaan johtamisessa tämä edellyttää keskittymistä ihmiseen, inhimilliseen pääomaan, tärkeimpään tuloksen tek?ään. Alankomaat on etätyön ykkönen – Suomi lähellä EU-maiden kärkeä. Helsingin Sanomat. Raami, A. (2018). E. (3.10.2023). https://doi.org/10.1016/j.techfore.2017.12.011 Sotarauta, M. & Maczulsk?, T. Ei siis ole yhdentekevää, katsotaanko yrityksessä tulevaisuuteen ja pysytään ajan hermolla. Ihmisen painoarvo kasvaa. (14.8.2023). Lähteet Fornaro, P., Kuosmanen, N., Kuosmanen, T. (2017). Vältytään turhilta, työläiltä rekrytoinneilta ja voidaan käyttää vapautuva aika uuden työn ja liiketoiminnan kehittämiseen. https://urn.fi/URN:ISBN:978-952-327-866-0 Hakanen, J., Kaltiainen, J., Suutala, S. Työterveyslaitos. Yritysten ja yksilöiden syvällinen ja vuorovaikutteinen osaamispro?ilin sekä osaamispotentiaalin tunnistaminen mahdollistaa osaamisen ketterän kehittämisen ja hyödyntämisen. piilossa olevasta johtajuutta, joka on organisaatioiden välissä (Sotarauta, 2019). Sente Working Papers, 45(2019)
91 4/24 F KIRJA-ARVIO Taannoin haastattelumatkalla Piilaaksossa Kaliforniassa vieraillessaan kirjoittajista Sirkka Heinonen sai Millennium-hankkeen kollegaltaan, Standfordin tutkimuslaitoksessa työskennelleeltä Brock Hinzmannilta lukuvinkin David Saxin kirjasta Tulevaisuus on analoginen – kuinka luoda inhimillisempi maailma (2022). Kyseessä oli T-winning Spaces 2035 -hankkeen tutk?avierailu Piilaaksoon 2022.. Kanadalainen luennoits?a ja tietokirjail?a David Sax on laatinut tulevaisuutta koskevan populaarin teoksensa pääluvut hauskasti viikonpäivien mukaan teemoiteltuina. Kirjaansa varten Sax on haastatellut vuoden aikana paria sataa asiantunt?aa, mukaan lukien Rohkea väite: paras tulevaisuus on analoginen Sax, David (2022). Luvuista maanantai käsittelee työtä, tiistai koulua, keskiviikko kauppaa, torstai kaupunkia, perjantai kulttuuria, lauantai keskustelua ja sunnuntai sielua. Pandemian tuomat olot tarjosivat tuon aiemman kirjan julkaisemisen jälkeen mahdollisuuden havainnoida syvemmin digitaalisavusteista arkea. Esimerkiksi vinyyliäänilevyt, paperiset muistiot, ?lmi valokuvauksessa, paperille painetut lehdet ja kirjat sekä lautapelit ovat edelleen käytössä digitaalisten vaihtoehtojen rinnalla. How to Create a More Human World. Saxin mukaan kyse ei ole vain nostalgiasta tai reaktiosta lisääntyvään digitaalisuuteen vaan analogisten vaihtoehtojen arvosta siinä, miten nämä tarjoavat syvyyttä ja mielihyvää yhteyksistä reaalimaailmaan. 1 Teos on jatkoa Saxin aiemmalle kirjalle Analogisuuden kosto: Todelliset asiat ja miksi ne ovat tärkeitä (2016), jossa hän nostaa esiin aloja ja tekemisen tapoja, joissa analoginen vaihtoehto on osoittautunut elinvoimaiseksi. New York. Heinonen ym. Analogisten vaihtoehtojen tuomaa arvoa ei ole voitu digitaalisin vaihtoehdoin täysin saavuttaa. The Future is Analog. Samoin ostoksia tehdään edelleen kiv?alkaliikkeissä, opiskeltaessa kirjoitetaan käsin, ja työpaikoilla koetaan tarpeelliseksi kohdata ja työskennellä kasvotusten yhteisissä työtiloissa. Teos onkin syntynyt pandemia-ajan ahdistuksesta ja päätyy digitaalisuuden omnipotenssia opponoiviin oivalluksiin. 2023. 1 Hinzmannin haastattelusta ks
Tekniikan osalta onnistuivat pandemian aikana mainiosti etätyö, virtuaalikoulu, verkko-ostokset ja digiviihteen pariin uppoutuminen. Rohkea väite: paras tulevaisuus on analoginen. Pandemia selätettiin digitalisaation avulla ja syntyi uusi normaali, josta ei ole enää paluuta takaisin vanhaan. Analogisuus sanoittaa perustavaa laatua olevan eron tietotekniikan kautta välittyvän maailman ja sen todellisen fyysisen maailman välillä, jonka me näemme, kuulemme, tunnemme, kosketamme, maistamme ja tuoksutamme. Tulevaisuus muuttuu koko ajan. Digitaalinen tulevaisuus nähtiin ennalta määrättynä ja edistyksenä. Liikemaailmassa omaksuttiin tulevaisuusorientoituneita strategioita ja kilpailtiin mahdollisimman pian tapahtuvilla toimintojen digitalisoimisella. Kaikesta piti tulla tehokkaampaa, vaivattomampaa, puhtaampaa, tuottavampaa, kytkeytyneempää, verkottuneempaa. Orel ym. Voimmeko hylätä digiteknologian nurjat puolet – ns. Sax kirjoitti kirjansa Torontossa, jossa toteutettiin maailman tiukimmat sulkutilat pande2 Monipaikkaisuudesta ks. 2024 ja Heinonen 2024. Emmehän halua tällaista tulevaisuutta. Digitalisaation ansiosta hän oli yhteydessä kaikkiin ja kaikkeen maailmassa, ja kuitenkin hän tunsi itsensä yksinäiseksi ja eristäytyneeksi tuossa ylellisessä, oloasuissa haahuilun sallivassa, dystooppisessa virtuaalivankilassa. Forsterin (1909) visiota yhteiskunnasta, jossa ihmiset elävät maan alla valtavissa muurahaismaisissa komplekseissa, joissa heidän tarpeensa (ruoka ym.) täyttää kaikkitietävä Kone (Machine). Pystyimme järjestämään opetusta, tekemään etätyötä ja jatkamaan arjen toimintojamme virtuaalisesti ja monipaikkaisesti. Vai otammeko oppia pandemian ajasta ja rakennamme yhteiskuntaa kohti tulevaisuutta, jossa digitaaliteknologia kohottaa esiin analogisen maailman parhaat elementit – todelliset kokemukset, vahvat tunteet, merkitykselliset suhteet – sen s?aan, että korvaisi ne. Tässä kirja-arviossa keskitymme työn ja koulutuksen teemoihin, mutta esittelemme lyhyesti myös muiden lukujen teemojen väitteet. Vaikka nyt toimistolla voidaan taas työskennellä, työnteon organisoinnin muodot laajenivat räjähdysmäisesti. mädät hedelmät – kääntämättä selkäämme muutokselle. Kuitenkin juuri pandemia-ajan pakottama digitaalisuus kirvoitti uusia kysymyksiä. enemmän FUTURA:n teemanumero 1/2024 ja Heinonen 2024. Sax kirjoitti kirjansa osoittaakseen, että myös toisenlainen muutos on mahdollinen. 3 Kolmansista paikoista ks. Pandemia pakotti etätyön kotinurkkiin, pandemian jälkeen etätyön makuun päässeet jatkavat sitä mitä moninaisimmilla paikoilla, usein nk. Pandemian aikana autioituneet työpaikat ja toimistot eivät palaa entiselleen. Tarvitsemme vain selvyyttä siihen, millaisen tulevaisuuden oikeastaan haluamme. Tulevaisuus ei ole mikrosiru – se on epämääräinen ameba horisontin takana. Saxin kirja ei kuitenkaan kutsu palaamaan esi-digitaaliseen kiviaikaan. Pandemiasta tulisi oppia erottamaan se, mitä pystyimme näyttöruudun kautta tekemään, ja miten se kontrastoituu todellisen elämän tiloihin, vuorovaikutuksiin ja suhteisiin. Onko tulevaisuutemme vääjäämättä digitaalinen. Kliseeksi muodostunut sanonta Kaikki mikä voidaan digitalisoida, tullaan digitalisoimaan tuli lihaksi. 4/24 92 Futura Olli-Pekka Heinosta. Kone oli ryöstänyt ihmisiltä tilan tunteen (sense of space), kosketuksen tunteen (sense of touch), sumentanut ihmisten väliset suhteet sekä halvauttanut ihmisten kehon ja tahdon. Entä jos määrittelisimmekin tulevaisuuden, ei sen mukaan mitä kaikkea digitalisaation avulla voidaan rakentaa, vaan sen mukaan, mitä me haluaisimme tulevaisuuden olevan. Voimme tuhlata luovuuttamme ja rahojamme uusien laitteiden rakentamiseen ja käyttöön – tai sitten voimme käyttää ne löytääksemme uusia tapoja olla yhdessä ja kokea maailmaa. kolmansilla paikoilla. 2 Jatkuvat tietotekniikan edistysaskeleet vaikuttivat arkielämämme kaikkiin sektoreihin. Digitaalisen tulevaisuuden lupaus oli lunastettu. 3 Sax tunnustaa kokeneensa syvää digimasennusta. Sax kuvaa, kuinka pandemia sinkautti meille kertaheitolla digitaalisen universumin, josta oli haikailtu runsaasti vuosikymmeniä. Hänen mielestään olemme tienhaarassa: jatkammeko Piilaakson mallia rakentamalla maailmaa digitalisaation ehdoilla ja pudottamalla analogisuuden pois päiväjärjestyksestä. Vertauskohdaksi hän kuvaa englantilaisen, Bloomsburyn ryhmään kuuluneen E.M. Saatoimme kantaa koko maailmaa kämmenellämme, ranteessa tai jopa aivoihin asennetussa sirussa
Kuitenkin hiljalleen tajuntaan nousi oivallus, että toimistot edustivat muutakin kuin seiniä ja huonekaluja. Jos fyysistä työtilaa ei ole määritelty, työ täyttää kaiken löytämänsä tilan. Entä mikä työpaikka on. Luottamus syntyy luonnollisimmin nimenomaan analogiamaailmassa. Digitalisaatio ei kuitenkaan nykyisessä käytössä helpota työntekoa vaan saattaa pahimmillaan uuvuttaa työntek?än sähköpostitsunamin ja virtuaalikokouskavalkadin alle. Alvin To?er (1980) oli jo vuosikymmeniä sitten maalaillut kodista kuvan ”elektronisena mökkinä” (electronic cottage), jossa tietotekniikan avulla sekä työnteon että asumisen joustavuus lisääntyisi. Myös uusien kontaktien luominen tapahtuu analogisissa ympäristöissä, joissa voidaan törmätä uusiin tuttavuuksiin. Tilalle iski zoom fatigue. Työ ei ole vain sarja tehtäviä, joita me napsimme suoritetuksi yhä nopeammin ja tehokkaammin ansaitaksemme elantomme. Digimaailmassa voidaan kerätä nimiä ja seuraajalistoja, mutta kun aika on pikemminkin kellotettu kokouksiin, sitä ei jää luoviin törmäyksiin. Työ on keskeinen osa inhimillistä kokemusmaailmaamme ja se muokkaa meitä yksilöinä. Nykyisellään digitaalityö on jäänyt vanhojen johtamismallien uhriksi. Hybridityössä on kysymys uudenlaisesta vapaudesta ja satunnaisista kohtaamisista. Menestyksekkäiden organisaatioiden yhdessä pitävä liima on luottamus. Kuitenkin ajan mittaan todettiin, että ihmiset kyllä tekivät pitkiä päiviä, mutta heidän tehokkuutensa laski ja samoin kävi hyvinvoinnille. Kävi ilmi, ettei oikein ymmärretty mitä työ on. Toiminnallisuus ei katkennut missään vaiheessa. Erään haastateltavan mukaan luottamus rakennetaan toimiston fyysisissä tiloissa – pikkuhiljaa käytäväja kahvikeskusteluissa, hississä, matkalla sisään. Saxin mukaan johtajuus on määriteltävä uudelleen. Analogiamaailmassa sen s?aan juuri tuottamattomiksi luokitellut hetket ja asiat saattavat olla kaikkein arvokkaimpia – kahvitauot ja keskustelut työtovereiden kanssa perheestä, harrastuksista tai taide-elämyksistä. Työntek?ää ei voi aiempaan tapaan valvoa. Pangin mukaan toimiston ydinfunktio on tarjota fyysinen tila, joka selkeästi määrittää mentaalirajan työnteon ja muun elämän välillä. Myös johtajuudelta digitalisaation ymmärtäminen edellyttää paljon. Toimiakseen kunnolla, hybridityö perustuu hyvin ohjelmoituun koreogra?aan työntek?öiden s?oittumisesta ajan ja paikan suhteen. Klassisissa tuottavuuden teorioissa enemmän on ollut parempi. Johtajien ei tule mikromanageroida työntek?öitään, toimistolla kontrolloivan silmän tai näyttöruudun kautta netissä vietetyn tuntimäärän suhteen. Ilman työn sosiaalisia ja inhimillisiä aspekteja paraskin tieto voi jäädä hyödyttömäksi. Se antaa meille tyydytystä saavutuksistamme, luo ilon hetkiä, rakentaa ystävyyksiä ja suhteita sekä muodostaa oleellisen osan identiteettiämme. Hybridityö, jossa työtä tehdään toimistolla, kotona ja kolmansissa paikoissa, edellyttää johtajuudelta uutta osaamista. Aluksi pandemian aikana etätyö sujui tehokkaasti. Hitauden vallankumouksessa on syntymässä ajatus ”hitaasta tuottavuudesta”. Siinä johtaja antaa uuden työtehtävän vasta kun edellinen on suoritettu. Maanantain luku tulevaisuuden työstä Seisminen muutos toimistolla työskentelemisestä nytkäytettynä koteihin oli yllättävän kivuton. Hyvin suunniteltu toimisto tarjoaa tilan keskittymiseen ja poistuttaessa työn jättämiseen sinne. Johtajan äärimmäinen tehtävä olisikin auttaa työntek?öitä saavuttamaan tavoitteensa siten, että he voivat samalla tuntea itsensä vapaaksi. 93 4/24 F mian johdosta. Keskustan toimistot muuntuisivat kummituskyliksi tai puhtaasti asuinkäyttöön muunnetuiksi huoneistoiksi. Hän haastatteli asiantunt?oita, tutk?oita, toimittajia ja tavallisia ihmisiä – eikä tavannut ainuttakaan heistä kasvotusten. Toimistosta lähteminen edusti vuosikymmenten unelmaa. Tietotaloudessa tuottavuutta tulisi lähestyä uudella tavalla. Ehkä kaikkien olisikin ajateltava työtään taitona (craft) – ei siinä mielessä, että olisimme kaikki artesaaneja, vaan siten, että jokainen tuo työhönsä ainutlaatuisen kokonaisuuden taitojaan, kokemuksiaan ja lahjakkuuksiaan. Tulevaisuuden työ antaa ihannetapauksessa joustavuutta ja aikaa, se on Sirkka Heinonen & Risto Sivonen. Sax haastatteli myös tunnettua tulevaisuudentutk?aa Alex Soojung-Kim Pangia, joka on kirjoittanut muun muassa levon merkityksestä (2016). Sax toivookin, ettei hänen enää koskaan tarvitsisi kerätä haastatteluaineistoa tällä tavalla. Tulevaisuudessa voisimme tehdä työtä älykkäämmin, tehokkaammin ja merkityksellisemmin
Analogisuus voi merkitä myös sitä, että tunnustetaan joidenkin ongelmien ratkaistuvan paremmin hitaasti, yksinkertaisesti tai jollain vanhemmalla Rohkea väite: paras tulevaisuus on analoginen. Innovaatiot ovat usein sosiaalisia. Saxin mielestä shoppailu on muutakin kuin ostamista, siinä on kyse aistikokemuksista – näkemisestä, kuulemisesta, haistamisesta ja maistamisesta. Tunnetaidot nousevat tällöin tärkeimpään rooliin. Haastattelujensa pohjalta Sax summaa sosiaalisten ja tunnetaitojen olevan oppimisen ytimessä. Välittäminen (caring) on termi, jota opettajat käyttävät usein kuvatessaan suhdettaan oppilaisiin. Amazon tuntuu ”algoritmilta”, kun taas analoginen kirjakauppa ”paikalta”. Tuo suhde muuntaa informaatiota tiedoksi. Koulutus on suhde opiskel?oiden ja opettajien välillä, opiskel?oiden ja heidän koulukavereidensa välillä, sekä kaikkien kouluyhteisöön kuuluvien välillä. 2002; 2017) mukaan kaupunkien analogisuus tekee niistä menestyksekkäitä. Kaupunkien ”pöhinä” ja energia toteutuvat mahdollisimman fyysisessä, analogisessa muodossa. Kuitenkin verkkokauppa syö korttelikauppojen kilpailukykyä. Kaupungeissa on kriittinen massa aivoenergiaa, joka synnyttää ideoita, innovaatioita ja energiaa pelkän läheisyyden momentin avulla. Pandemian aikaan tuo tunnesuhde rapautui, kun digitaalinen opetusmoodi pelkisti oppimisprosessin faktatehtailuksi. Hän ylistää Suomea ja on haastatellut 1990-luvulla opetusministerinä toiminutta Olli-Pekka Heinosta, joka mainitsee suomalaisen koulutusjärjestelmän erityispiirteiksi sen, että koulutus aloitetaan myöhemmin kuin muissa maissa, läksyjä on vähemmän ja koulutuksessa keskitytään kasvattamaan uteliaita, älykkäitä ja vastuullisia ihmisiä. Kirjakaupassa käynti antaa kulttuurisen pyhätön kokemuksen. Emotionaalisen oppimisen mallissa, ihmisen kehitys on tulos ja oppiminen on keino saada se esiin. Tiistain luku tulevaisuuden koulutuksesta Koulu on jotain enemmän kuin vain paikka, jossa opettajat siirtävät opetussuunnitelman mukaisesti tietoa opiskel?oille. Analogiamaailmaan kytkeytyy tiiviisti luovuus ja empatia. Ruoan tilaamisen vaivattomuus helpottaa arkea, mutta fyysisesti ravintolassa käynti on moniaistinen kokemus ja sosiaalinen elämys. Sax pohtii, tarvitseeko verkkokauppaa nähdä disruptiona fyysisille kaupoille vai voisiko tilanne olla toisin päin. Kaupunkiin ei mennä hakemaan hiljaisuutta ja rauhaa. 4/24 94 Futura merkityksellistä ja palkitsevaa. Sax kuvaa, kuinka oppiminen tapahtuu kaikkialla koulun fyysisessä tilassa – koulun pihalla, sinne käveltäessä, bussipysäkillä, ystävän kanssa keskustellessa. Tarvitaan rohkeutta, johtajuutta ja empatiaa, joiden avulla voimme sopeutua jatkuvasti muuttuvaan maailmaan. Tavoitteena on oppia arvostamaan muita ihmisiä ja luoda kontakteja heihin, tehdä järkeviä päätöksiä ja saavuttaa toim?uutta rationaaliseen toimintaan yhteisössä. Siinä integroidaan luonnon analoginen kokeminen jokaiseen oppiaineiseen ja oppilaan henkilökohtaiseen kehitykseen. Torstain luku kaupungista Kaupungit luovat sensorisia kokemuksia, toki ne ovat myös nimenomaan talouden ja kulttuurin luomispaikkoja. Oppiminen on emotionaalinen, sosiaalinen tapahtuma, jota ohjaa kasvokkain tapahtuva inhimillinen kohtaaminen analogisen koulukokemuksen osalta. Näiden oppiminen virtuaalisesti on absurdi idea. Ekonomisti ja kaupunkitutk?a Richard Floridan (esim. Tulevaisuuden työ saa ihmisen tuntemaan itsensä enemmän eikä vähemmän inhimilliseksi. Voitaisiinko rakentaa tulevaisuus, jossa verkkokaupankäynti palveleekin analogisia (fyysisiä) kauppoja, ravintoloita ja yrityksiä, jolloin molemmat muodot kukoistaisivat. Sax kertoo myös metsäkoululiikkeestä. Oppimisen emotionaalista puolta tulisikin parantaa koulutuksessa. Ravintolakulttuuriin puolestaan on tullut disruptio ruokalähettipalvelujen suosion myötä. Aikuisiälläkin suomalaiset opiskelevat sankoin joukoin uusia aineita. Maailman digitaalisimmaksi kaupungiksi itseään kutsuvassa Soulissa on esimerkiksi viihtyisä metsäkirjasto keskellä kaupunkia. Tekoäly pakottaa meidät miettimään mikä tekee meistä ihmisiä. Keksinnöt perustuvat uuteen teknologiaan. Tunteet ja oppiminen kuuluvat kiinteästi toisiinsa. Keskiviikon luku tulevaisuuden kaupasta Verkkokaupankäynti on helpottanut monen ihmisen elämää
Sosiaalinen media on kaapannut keskustelun ja tehnyt siitä aseen. Fukuyaman mielestä digitalisaatio on nakertanut kykyämme käydä tuota keskustelua, koska se on murentanut tuota keskustelua muokanneiden instituutioiden – kuten uutismedian, kustannustalojen, poliittisten puolueiden ja yliopistojen auktoriteettia ja korvannut sen 4 Sax kertoo tämän innovaation saaneen alkunsa Cardi?ssa, Walesissa. Digitaalisista viestinnän muodoista puuttuu tuo vuorovaikutuksen kokonaisuus. Tämä vauhdittaa misinformaatiota, disinformaatiota ja vihapuhetta. Ajankohtaisesti käydään myös keskustelua eettisistä ja tek?änoikeudellisesti kysymyksistä, esimerkiksi tekoälyn avulla tuotetun taiteil?oiden ääntä tai kasvoa koskevista käytöistä. Se iski sosiaaliseen elämäämme – se iski kulttuuriimme. Sax kertoo myös Puolassa Krakovassa 4 tehdystä kokeilusta, jossa puistoihin asetettiin keskustelupenkkejä. Lauantain luku keskusteluista Sax omistaa yhden luvun myös keskustelun ja vuorovaikutuksen merkitykselle. Sirkka Heinonen & Risto Sivonen. Keskustelun merkityksellisyydestä – esimerkiksi Zoom-kokouksissa – häviää kaksi kolmasosaa. Molempiahan voidaan käydä analogisesti tai digitaalisesti. Kaupungin viehätys perustuu myös satunnaisiin kohtaamisiin ja yllätyksellisyyteen, jopa kaaosmaisuuteen. Esitys nähdään silmillä ja kuullaan korvilla, mutta myös esimerkiksi esitystilan tuoksut ja materiaalit aistitaan. Tulokset olivat hyviä. Iso-Britanniassa on myös terveydenhuollossa käytetty menestyksekkäästi ”sosiaalisten reseptien” kirjoittamista (social prescribing). Erään haastateltavan mukaan netissä on käynnissä ”de-sensitoiva” prosessi, jossa ihmisiä ei nähdä ihmisinä. Hän viittaa ranskalaiseen sosiologiin Émile Durkheimiin (1912), joka kuvaili tätä maagista tunnelmaa ihmisryhmän kokoontuessa yhteen ja osallistuessa johonkin näytökseen käsitteellä ”kollektiivinen innoittuminen” (collective e?ervescence). Penkille istahtamalla ihminen osoitti olevansa valmis keskustelemaan ventovieraan ohikulk?an kanssa. Kaupungissa on kyse ihmisistä ja ihmiset eivät halua jyräytyä teknologian alle. Tavoitteena oli vähentää ihmisten yksinäisyyttä. Taiteen ja kulttuurin siirtyminen digialustoille on myös monelle taiteenharjoittajalle taloudellisesti vähemmän tuottavaa. Saxin haastattelema Francis Fukuyama määritteli demokratian keskusteluksi, jossa ihmiset pohtivat, ilmaisevat näkemyksiään ja saavuttavat jonkinasteisen yhteisymmärryksen. Saxin mielestä tämä ei oikein istu digitaalisten älykaupunkien tekno-orientoituneisiin standardointipyrkimyksiin, joita on parhaillaan käynnissä erityisesti eräissä autoritaarisissa maissa. Sax myös kuvaa kuinka ei ole olemassa yhtään yhteiskuntaa ilman sosiaalisuuden mahdollisuutta. Toisaalta pandemian aikana sosiaalinen media välitti myös oikeaa tietoa ja auttoi yhteydenpidossa. Sax tulkitsee meillä ihmisillä olevan jokin puhumaton ydintarve nähdä esitys, olla osa joukkoa ja kokea yhdessä kaiken sen maagisen mikä esityksessä syntyy. Perjantain luku kulttuurista Pandemian aikana kaikki analoginen esittävä taide siirtyi verkkoon – musiikki, komedia, teatteri, taide ja tanssi. Vaikka teknologian avulla on saatu aikaan huikeita parannuksia vaikkapa kaupunkien jätehuollossa, Saxin mukaan kaupunkeja tulisi kehittää kaupunkien logiikalla, ei teknologian ehdoilla. Keskustelun merkityksellisyys näyttäytyy kolmella tasolla, jotka ovat: kieli (se mitä sanotaan), äänensävy (miten se sanotaan) ja kehon kieli (miltä näytämme, kun sanomme sen). Viestintään ja vuorovaikutukseen kuuluu puheen lisäksi kehon kieli, kasvojen ilmeet ja jopa biomarkkerit kuten tuoksut. Elävä kulttuuri on koko kehon kokemus. Täsmälleen sama taideteos voidaan nähdä digitaalisena, mutta taiteen katselukokemuksesta jää analoginen tunnelma pois. Tanssiessa basso iskee sydämeen ja musiikin ääniaallot koetaan konkreettisesti kehossa. Pandemia iski juuri siihen, mitä me ihmiset olemme sosiaalisina olentoina. 95 4/24 F menetelmällä. Hän korostaa kuinka suuri osa keskusteluistamme on ei-verbaalista. Kulttuuri on hyvin sensuaalista – kulttuuria koetaan sen fyysisessä muodossa kaikilla analogisilla aisteilla. Lääkäri saattoi määrätä ryhmätoimintoja, puutarhanhoitoa, pelejä ja kirjakerhoja potilaille, joilla ei ollut tarvetta lääkehoitoon. Ainutlaatuista on myös taidenäyttelyssä keskittyä taideteoksen eteen. Susan Pinker luonnehti Saxille, että ”keskustelut ovat se liima, joka mahdollistaa kaikki ihmisten väliset suhteet” (Pinker, 2014)
Tapahtumien samankaltaisuus virtuaalimaailmassa turruttaa ja voi pitkään jatkuessaan vääristää aikakäsitystä. Siinä vilinässä voi paikoin hieman hämärtyä, missä haastateltavan ääni loppuu ja kirjail?an alkaa. Hän marssittaa myös sielujemme silmiin tuon parin sadan haastateltavan näkemysmaailman. Saxin haastattelemat asiantunt?at korostavat liikkumisen ja luontokokemusten merkitystä virtuaalisten s?aan terveydelle, myös mielenterveydelle. Sunnuntain luku sielusta Sax kuvaa kirjassaan viikonlopputraditiotaan pandemian puhjettua. Myös aivan pienten lasten kohdalla ydintarve sosiaaliseen vuorovaikutukseen on vaarantumassa – kännyköihinsä tu?ottavat vanhemmat eivät ole läsnä. Sax siteeraa yhdysvaltalaista kirjail?aa ja toimittajaa Richard Louvta (2006) siinä, mitä esimerkiksi pandemian ajasta jää mieleen. Kirjassaan Sax koskettaa elämän ja ihmisen toimintojen keskeisiä alueita henkilökohtaisen kuvauksen kautta. Päivän vapaa virtuaalimaailmasta alkoi tuntua Saxista tärkeältä ja suositeltavalta, vaikka kaikki tuohon aikaan Saxin perheessäkään eivät tätä vapaata ottaneet. Kaiken kaikkiaan tällaisen populaarimetodinsa 5 Tämä ajatus resonoi hyvin kesäkuussa 2024 Turun konferenssissa järjestetyn Millennium-hankkeen session työskentelyn kanssa: yhdessä pienryhmässä työn tulevaisuus s?oitettiin luontoon ja metsään ja ihmisen ymmärrys osana luontoa ja ekosysteemiä oli kirkastunut (Heinonen ym., FFRC eBooks 4/2024). Viitaten Thomas Mooren käsitykseen sielusta, ja käytyään läpi mm. Fukuyaman mukaan ei voi käydä hyvää keskustelua, ellei keskustelujen yksityisyyttä kunnioiteta. 4/24 96 Futura nihilististen äänien kakofonialla. Päällimmäisinä kokemuksina perheen kanssa vietetyn ajan lisäksi, ja elokuvakanavien runsaan käytön sijaan, ulkoiluun ja luontoon liittyvät kokemukset muistuvat merkityksellisinä. Analogisen tulevaisuuden merkitystä pohditaan ajankohtaisesti parhaillaan julkisuudessa käytävässä keskustelussa koululaisten älypuhelinten tai ylipäänsä digitalilaitteiden käytöstä ja niiden vaikutuksesta oppimiseen ja muuhun kehitykseen. Analogiset ilmiöt tarjoavat konkretiaa, jota keho ja sielu kaipaa. Rohkea väite: paras tulevaisuus on analoginen. Lopuksi Onpa kysymys koulusta, työstä, lasten leikistä tai yhdessäolosta vapaa-aikana, tavanomaisistakin tapahtumista tulee analogisessa maailmassa merkittäviä niiden yllätyksellisyyden vuoksi. Digitaaliseen seinään törmäämisen jälkeen paperille painetut kirjat ja käsillä tehtävät työt Lego -palikoilla rakentelusta pyöränkorjaukseen ja käsitöihin saakka tarjosivat reittejä ulos virtualisoituneesta maailmasta. Valinnan digitaalisen ja analogisen välillä ei tarvitse olla binäärinen eikä se, että valitsemme analogisia vaihtoehtoja, tarkoita väistämättä kehityksen vastustamista. Siihen liittyi virtuaalista yhdessäoloa perjantaisin suvun kanssa, digitaalisista viestimistä vapaita lauantaita ja sunnuntaita ulkoilun merkeissä. Vapaa-aika digitaalisten viestimien kautta muita tavatessa tai virtuaalisten palveluiden, kuten pelien tai digialustojen ohjelmatarjonnan, parissa viettäen tuntui pahimmillaan vain lisäävän virtuaalisuuden mukanaan tuomaa ahdistusta. uskonnon merkitystä ihmisille, Sax toteaa sielun ja kehon kietoutuvan ihmisessä yhdeksi. Tarpeen päästä pois neljän seinän sisältä, vaikka Kanadan karuihin oloihinkin, saattoi tuntea koko kehossaan. 5 Samaa virtuaalisen maailman ja luonnon kohtaamisen eroa kaikkia aisteja käyttäen pohti haastateltaessa myös Elizabeth Strickler (Heinonen ym., 2023). Epämukavakin luonnollinen ympäristö kylmyyden kokemuksineen tai hyönteisen pistoineen on elämyksellisempi, aidompi ja mieleenpainuvampi kuin virtuaaliset kokemukset ovat voineet olla. Sax pohtii keinotodellisuuksien mahdollisuuksia korvata reaalimaailmaa, mutta päätyy toteamaan, että esimerkiksi Facebookin perustajan visioimat metaverset hologrammeineen eivät kykene korvaamaan sitä tapahtumarikasta sosiaalista vuorovaikusta ja yhdessä kokemista, joihin olemme tottuneet. Kaikki kehitys ei ole teknologista eikä kaikki teknologia edusta kehitystä, Sax toteaa. Pandemianaikaisista rajoituksista johtuen kasvotusten tapahtuvaa kanssakäymistä saattoi olla vain perheen kesken. Tiedostaminen, ilo, elämyksellisyys, yhteenkuuluvuus ja sielukkuus vaativat yhteyttä konkreettisiin tapahtumiin tavoin, joita virtuaalisissa todellisuuksissa ei ole kyetty digitaalisuuden profeettojen, kuten Peter Thielin tai Ray Kurzweilin, visioiden mukaisina toteuttamaan
(2006). M., Burgert, S., Sivonen, R., Toivonen, S., Viitamäki, R. The new urban crisis: How our cities are increasing inequality, deepening segregation, and failing the middle class—and what we can do about it. Towards twin transformations and spaces – Convoluted conversations on the green and digital futures of work. Florida, R. https://www.utupub.fi/ handle/10024/176094 (Viitattu 30.8.2024) Louv, R. Sax, D. (2023). The machine stops. Vintage. (1980). Orel, M., Demir, F., Tagliaro, C. (2016). & Rus, A. To?er, A. The rise of the creative class: And how it's transforming work, leisure, community and everyday life. Basic Books. Pinker, S. Rest: Why you get more done when you work less. Oxford and Cambridge Review, 83–122. (2023). Sirkka Heinonen FT, emeritaprofessori Tulevaisuuden tutkimuskeskus, Turun yliopisto Risto Sivonen riippumaton tutk?a, Helsinki Sirkka Heinonen & Risto Sivonen. https://archive.org/ details/e.-m.-forster-the-machine-stops_202008 (Viitattu 30.8.2024) Heinonen, S. (1909). The third wave. 97 4/24 F avulla Sax onnistuu tuomaan esiin mielenkiintoisia asioita ja herättämään luk?assa syvällistä ajattelua ihmisyyden olemuksesta. The village e?ect: How face-to-face contact can make us healthier, happier, and smarter. Forster, E. Constructive Conversations on Resilient Urban Futures. (2014). Monipaikkaisuuden moninaisuus hybridityön organisoinnin hedelmänä ja kutsuna kolmansiin paikkoihin. Algonquin Books. & Tähtinen, L. Pandemian yllätyksellisyys liittyi siihen, että pitkään ennustellusta ja tieteiskirjallisuudesta tutusta digitaalisesta utopiasta tuli hetkeksi todellisuutta. PublicA?airs. FFFC eBook 1/2023. The Elementary Forms of the religious life. Turun yliopisto, Turun kauppakorkeakoulu. George Allen & Unwin Ltd. & Pättikangas, P. Heinonen, S., Karjalainen, J., Taylor, A., Fashidfarokhi, A., Toivonen, S. FFRC eBooks, 5/2024. (2024). Basic Books. Kiitämme myöskin Millennium-hankkeen Piilaakson noodin johtajaa Brock Hinzmannia oivallisesta lukuvinkistä, jonka sisältö pureutui ko hankkeemme ytimeen. Basic books. Journal of Real Estate Literature, 32(1), 1–20. Kirja-arvion kirjoittamisen mahdollisti T-winning Spaces 2035 -hankkeelle myönnetty Euroopan unionin elpymisrahaston ja Suomen Akatemian rahoitus (päätös # 353326 ). Tulevaisuus pysyy ydinarvoltaan analogisena, koska me ihmiset olemme analogisia. (1912). (2002). (2017). Pandemic-driven evolution: The reshaping of coworking spaces in the (post) COVID-19 era. Onko sittenkin tulevaisuuteen liittyvät toivekuvat arjen teknologisuudesta ja virtuaalisuudesta pohdittava uudestaan – digitaalisavusteisina kyllä, mutta samaan aikaan tieteiskirjallisuuden utopioihin verrattuna koneettomampina ja analogisempina. S.-K. https:// www.gutenberg.org/files/41360/41360-h/41360-h. (2024). htm (Viitattu 30.8.2024) Florida, R. Emme siitä todellisuudesta kuitenkaan kaikkea inhimilliseen arkeen kaipaamaamme löytäneet ja siihen halua täysin jäädä. Morrow. Futura, 1/2024, 52–61. M. (2017). https://doi.org/ 10.1080/09277544.2023.2298070 Pang, A. Sirkka Heinonen ja Risto Sivonen Muita lähteitä ja lukemista Durkheim, E. Last child in the woods: Saving our children from nature-de?cit disorder. https://www.utupub.fi/ handle/10024/174308 Heinonen, S. The revenge of analog: Real things and why they matter
Lue lisää: tutuseura.fi/futura-3-2025 Joensuun toimintaryhmä Kuopion toimintaryhmä Mikkelin toimintaryhmä Seinäjoen toimintaryhmä Tampereen toimintaryhmä Turun toimintaryhmä Lahden toimintaryhmä Etkö löydä etsimääsi ryhmää?. Ota yhteyttä, jos haluat tulla mukaan toimintaan! Yhteyshenkilöt Tarja Meristö, tarja.meristo@laurea.fi, Leena-Maija Laurén, leena-maija.lauren@utu.fi ja Matti Voutilainen mattivoutilainen@outlook.com. Ota yhteyttä, jos haluat tulla mukaan ideoimaan uudenlaisia toimintamuotoja Mikkelin ryhmälle! Ari Virkamäki, ari.virkamaki@seamk.fi, puh. Sen vierailevina päätoimittajina toimivat Marileena Mäkelä ja Tiina Onkila. 0400 579 016 Jukka Tikkanen, jukka.tikkanen@otavanopisto.fi. Jos olet kiinnostunut toiminnasta Joensuun alueella, ota yhteyttä Lasse Neuvoseen, lasse.neuvonen1@gmail.com! Kuopion ryhmä etsii uusia aktiiveja – jos olet kiinnostunut toiminnasta, ota yhteyttä Ari Paanalaan: ari.paanala@gmail.com, puh. Maksimissaan 250 sanan abstraktien määräpäivä on 8.1.2025. Lahden toimintaryhmä etsii uutta vetäjää! Jos olet kiinnostunut toiminnasta, ota yhteyttä osoitteeseen toimisto@tutuseura.fi Keski-Suomessa, Kymenlaaksossa, Lahdessa, Hämeessä, Oulussa, Pirkanmaalla, Porissa ja Rovaniemellä etsitään uusia aktiiveja! Lisäksi, jos haluat käynnistää paikkariippumattoman teema-toimintaryhmän, ota yhteyttä toimisto@tutuseura.fi Helsingin toimintaryhmä » » Futura 3/2025 kirjoittajakutsu Futura 3/2025 -numeron teemana on Vastuullisen liiketoiminnan tulevaisuus. 4/24 98 Futura SEURAINFO PAIKALLISTOIMINTA Ota yhteyttä, jos haluat tulla mukaan tekemään tulevaisuustoimintaa pk-seudulla!Tutuhesan yhteys henkilö: erkki.aalto@outlook.com. 040 8302373 Tero Villman, tutuseura.pirkanmaa@gmail.com sekä muu tiimi. Tähän numeroon 3/2025 ehdotettavat abstraktit tulee lähettää suoraan Marileenalle sähköpostilla
Jos siis vuosina 2023–24 valmistunut/valmistuva lopputyösi liittyy tulevaisuudentutkimuk seen teemaltaan tai menetelmiltään, ota yhteyttä oppilaitoksesi yhteyshenkilöön viim. Tulevaisuuden tutkimuksen seuran hallituksen kokoonpano vuonna 2025 (kaudelle 2025–2026 valitut merkitty tähdellä): Puheenjohtaja Tapani Martti Varsinaiset jäsenet Erkki Aalto* Toni Ahlqvist Timo Bergman* Elina Hiltunen Sanna Laine Marileena Mäkelä Eppu Mikkonen* Ari Paanala* Varajäsenet Marja-Liisa Viherä Toni Stubin* Minna Pura* Päivi Luna* Osmo Kuusi Sirkka Heinonen Kirsi Kellokangas* Onnittelut valituille! Kiitos hallitustoiminnasta pois jääville Tero Villmanille ja Max Stuckille! » » Malaska-opinnäytetyöpalkinto – ilmoita lopputyösi mukaan! Tulevaisuuden tutkimuksen seura myöntää joka toinen vuosi Malaska-palkinnon tulevaisuudentutkimukseen liittyvälle opinnäytetyölle. 99 4/24 F SEURAINFO » » Terveiset syyskokouksesta! Marraskuu saatiin pakettiin 25.11. Kokousasiakirjat löytyvät täältä: https://bit.ly/tutusyys24liitteet . 15.1.2025 (lista: https://www.tutuseura.fi/seura/huomionosoitukset/malaska-palkinto/ ), tai jos oppilaitoksellasi ei vielä ole yhteyshenkilöä, niin seuran pääsihteeriin: toimisto@tutuseura.fi.. Keväällä 2025 valitaan seuralle ilmoitettujen, vuosina 2023–24 valmistuneiden opinnäytetöiden joukosta stipendin saava pro gradu –työ, diplomityö, ammattikorkeakoulun lopputyö (YAMK) tai vastaava. Arvioitavaksi lähetetään korkeintaan yksi opinnäytetyö per oppilaitos. Kokouksessa valittiin lisäksi erovuoroisten tilalle seuran hallitukseen kaudelle 2025–26 neljä varsinaista jäsentä sekä neljä varajäsentä. hybridimuotoisella syyskokouksella ja -alustuksella – kiitos Ilkka Niiniluodolle mielenkiintoisesta alustuksesta sekä osallistujille antoisista keskusteluista! Alustuksen jälkeen pidetyssä kokouksessa vahvistettiin toimintasuunnitelma ja talousarvio vuodelle 2025
/ Futura-lehti SEURAINFO Ehdota vuoden 2025 kansikuvaa Futura-lehden vuoden 2025 kansikuvaa tai kansikuvagra ikan taustaa etsitään! Jos siis sinulla on mielestäsi juuri sopiva valokuva/piirros/maalaus niin voit lähettää sen seuran toimistolle: toimisto@tutuseura. Seuraava Futurinfo-jäsenkirje 1/2025 ilmestyy tammi-helmikuussa. Acta Futura Fennica -sarjasta). Elämäkertateos "Pentti Malaska – ennalta näkijä, edellä kulkija" (Pouru ym. Paras kuvamuoto on pdf, mutta myös gif, png ja jpg toimivat. Tulevaisuuden tutkimuksen seuran Tulevaisuussarjassa julkaistun teoksen ovat toimittaneet Laura Pouru, Markku Wilenius, Karin Holstius ja Sirkka Heinonen ja se on saatavilla PDF-muodossa seuran sivuilta: https://www.tutuseura.fi/julkaisut/julkaisusarjat/tulevaisuussarja/8_pentti-malaska/. patsaasta tai maalauksesta), ilmoitathan meille tämän teoksen tekijän ja selvitäthän etukäteen, että kuvaa voi käyttää Futurassa! Lisätietoja: toimisto@tutuseura.fi. Varmistathan, että kuvanlaatu on tarpeeksi hyvä, että kuvasta voi tehdä B5-kokoisen tulosteen tarkkuuden kärsimättä. Samaa kansikuvaa käytetään aina koko vuoden ajan, eli numeroissa 1–4. 4/24 100 Futura » » Futura 1/2025 sekä Futurinfo 1/2025 Seuraava Futura eli 1/2025 Nuoret, nuorisotutkimus ja tulevaisuus ilmestyy maaliskuussa. HUOM! Jos otat valokuvan jonkun toisen teoksesta (esim. Hyvää uutta tulevaisuussuuntautunutta vuotta 2025 koko seuran hallituksen ja Futuran toimitusneuvoston puolesta! Ja samalla kiitos omasta puolestani näistä antoisista 10 kuukaudesta seuran pääsihteerinä. Aikaisempina vuosina Futuran kansikuvina on ollut niin luontoja kaupunkiteemaisia valokuvia kuin öljyvärimaalausten yksityiskohtia. Hazel palaa ohjaimiin tammikuussa. Riika Räisänen Tulevaisuuden tutkimuksen seura ry. 2 kuvaa /henkilö. Kuvan käytöstä Futura-lehden kannessa ei makseta korvausta, mutta kuvaajan/ teoksen tekijän nimi mainitaan aina kun kuvaa käytetään ja lisäksi valinnasta saatetaan tiedottaa seuran jäsentiedotuskanavilla. 2017) esittelee suomalaisen tulevaisuudentutkimuksen pioneerin, Turun kauppakorkeakoulun professorin ja Tulevaisuuden tutkimuskeskuksen perustajan Pentti Malaskan (1934–2012) merkittävää elämäntyötä, joka on ollut keskeinen suomalaisen tulevaisuudentutkimuksen ja ennakoinnin kulttuurin kehittämisessä. , viimeistään 15.1.2025! Ehdotuksia voi lähettää maks. Lisäksi valitun kuvan tekijä voi kiitokseksi valita itselleen haluamansa seuran julkaisun (Futura-lehdistä tai esim
Pirkanmaa Tero Villman, pirkanmaa.tutuseura@gmail.com Turku Leena-Ma?a Laurén, leena-ma?a.lauren@utu.. Tulevaisuuden tutkimuksen seuran pääsihteeri Riika Räisänen, toimisto@tutuseura.. Max Stucki Marja-Liisa Viherä Kirsi Kellokangas Puheenjohtaja Tapani Martti, puheenjohtaja@tutuseura.. • Puh. Osmo Kuusi, osmo.kuusi@utu.. Tero Villman, tero.villman@utu.. 101 4/24 F Tulevaisuuden tutkimuksen seuran hallitus 2024 Varajäsenet Erkki Aalto, erkki.aalto@outlook.com Timo Bergman Sirkka Heinonen, sirkka.heinonen@utu.. Elina Hiltunen Sanna Laine Päivi Luna Ari Paanala Toni Stubin, toni.stubin@metodix.. 040 5028672 Helsinki – Tutuhesa Erkki Aalto, erkki.aalto@outlook.com Timo Sneck, timojsneck@gmail.com J oensuu Lasse Neuvonen, lasse.neuvonen1@gmail.com Kuopio Ari Paanala, ari.paanala@gmail.com Mikkeli Jukka Tikkanen, jukka.tikkanen@otavanopisto.. Tarja Meristö, tarja.meristo@gmail.com Matti Voutilainen, mattivoutilainen@outlook.com Tulevaisuuden tutkimuksen seuran toimintaryhmät 2024 tutuseura.. facebook.com/Tutuseura linkedin.com/company/tutuseura Keski-Suomessa, Kymenlaaksossa, Lahdessa, Hämeessä, Oulussa, Pirkanmaalla, Porissa ja Rovaniemellä etsitään uusia aktiiveja! Lisäksi, jos haluat käynnistää paikkariippumattoman teematoimintaryhmän, ota yhteyttä toimisto@tutuseura.?. Varsinaiset jäsenet Marileena Mäkelä (vpj) Toni Ahlqvist, toni.ahlqvist@utu.
4/ 20 24 4/ 20 24 Futura 2/2024 ja 4/2024 julkistamistilaisuus Tervetuloa Futura 2/2024 sekä 4/2024 -teemanumeroiden yhteiseen julkistamistilaisuuteen tiistaina 4.2.2025 klo 17.30–19.00 (Teams). Futura 2/2024, Transformatiivinen tulevaisuustyö. Sällskapet för framtidsstudier rf. Tämän jälkeen kuulemme muutaman lyhyen kommenttipuheenvuoron kummastakin teemanumerosta. 4/24 102 Futura Tulevaisuuden tutkimuksen seura ry. Tapahtumaan ilmoittautuminen tämän sivun kautta: bit.ly/futurajulk-040225 Tervetuloa!. Päätoimittajat: Tero Villman, Minna Pura ja So. Finnish Society for Futures Studies PL 378, 00101 Helsinki tutuseura.. Tilaisuuden lopuksi on varattu fasilitoitua keskusteluaikaa, jossa osallistujat voivat jakaa ajatuksiaan ja kysymyksiään kirjoituksista. Yhdessä ne luovat kiinnostavan kokoelman juuri nyt ajankohtaisista näkemyksistä positiivisesti kestävien muutosten luomiseksi. Päätoimittajat: Sanna Ketonen-Oksi, Minna Halonen ja Matti Minkkinen Futura 4/2024, Visionäärinen johtaminen ja johtamisen tulevaisuudet. Kurki Nämä kaksi teemanumeroa täydentävät toisiaan oivallisesti sekä lähtökohdiltaan että sisällöiltään. Tilaisuuden alussa päätoimittajat kertovat teemanumeroiden sisällöistä ja taustoista. Samalla ne nostavat keskusteluun olennaisia, kriittisiäkin näihin teemoihin liittyviä kysymyksiä ja haasteita