• MCI 5 Tieto- ja viestintätekniikan asiantuntija 1/2010 Hetkyn tapahtumakausi vauhdissa, s. 2 TTL:n mentorointiprojekti ja pilottikoulutus, s. 4 Mihin ProsessiMallinnusta tarvitaan? Palveluprosessien uudistamisella tuottavuus nousuun Prosessit ja mallintaminen Helsingin Tietojenkäsittely-yhdistys ry:n jäsenlehti · www.hetky.fi
• Hetky ­ tieto- ja viestintätekniikan parissa työskentelevien verkottunut yhteisö Järjestämme tänäkin vuonna kymmeniä mielenkiintoisia ja ajankohtaisia tilaisuuksia, joissa voit tehokkaasti päivittää ammatillista osaamistasi ja luoda arvokkaita verkostoja. lähes kaikki tilaisuutemme ovat jäsenillemme maksuttomia, joten osallistumalla niihin saat vuosittain satojen eurojen edun jäsenmaksullasi! Jäsenenä saat myös valtakunnallisen kattojärjestömme tietotekniikan liiton lukuisat edut, joihin voit tutustua os. www.ttlry.fi taPaHtuMia Yhdistetyt viestintä- ja työryhmäpalvelut (AKVA ja Global Club) Aika: ma 15.2.2010 klo 15.00 Paikka: Tieto, Aku Korhosen tie 2-6, Helsinki (Pohjois-Haaga) Ilkka Salomaa kertoo Tiedon tavasta käyttää Unified Communications & Collaboration -palveluja yrityksessä, joka toimii globaaleilla markkinoilla. Kuulet myös, mikä on Tiedon näkemys tulevaisuuden toimistosta. Kysy mahd. vapaita paikkoja os. hetky@ttlry.fi Huipputason Tietoliikenneseminaari (Tietoliikenne-foorumi) Aika: ti 9.3.2010 klo 14-20 Paikka: Nokian Tutkimuskeskus, Itämerenk. 11, Hki Keynote: EFFI ry , Mikko Rauhala - Hajautuksen hallitsemattomuus ­ rajoitukset kivinä kehityksen koskessa Tervetuloa valaistumaan ja viihtymään! Mitä ovat ketterät prosessit? (ICT Ladies) Aika: ti 23.3.2010 klo 17.00 Ketterästä ohjelmistokehityksestä puhutaan paljonkin, mutta mitä ovat ketterät prosessit? Naisverkostomme järjestää yhteisen verkottumistilaisuuden EDI-Leidien kanssa. Tervetuloa kuuntelemaan, miten KPMG:llä hyödynnetään ketteriä prosesseja ja mitä niillä tarkoitetaan sekä tutustumaan EDI-Leideihin ja heidän toimintaansa. Kuinka markkinoin itseäni - CV on käyntikorttisi (ICT Ladies) Aika: to 18.2.2010 klo 17 alkaen Paikka: Haaga-Helia, Pasila, Hki Tilaisuudessa käydään läpi, kuinka valmistautua työnhakuprosessiin sekä lisäksi saat vinkkejä työnhakuun ja työhaastatteluun. Kuulet myös, millainen on nykyisen it-ammattilaisen elinkaari ­ mistä osaamisesta on kysyntää tällä hetkellä. Hetkyn kevätkokous Aika: ma 29.3.2010 klo 18.00 alkaen. Kokouksessa käsitellään yhdistyksen sääntömääräiset asiat. Tietohallinnon johtaminen IT Governance -sateenvarjon alla (Tietohallintokerho) Aika: ti 2.3.2010 klo 16.30 Katso tarkemmat tiedot www-sivuiltamme! Ketteryys it-johtamisessa (Tietohallintokerho) Aika: ke 28.4.2010 klo 16:30 Katso tarkemmat tiedot www-sivuiltamme.! Hyödynnä jäsenmaksusi edut ­ verkotu, viihdy ja päivitä osaamisesi Hetkyn tapahtumissa! Katso tarkemmat tapahtumatiedot ja ilmoittautumiset os. www.hetky.fi ilmoittautua voit myös os. hetky@ttlry.fi Ideoita ja ehdotuksia aiheista, esiintyjistä jne. voit antaa suoraan os. hetky@ttlry.fi tai www.hetky.fi sekä johtokunnalle tai verkostojen vastuuhenkilöille, s. 19. Retki Söderskärin majakalle (ITU) Lähtö su 30.5.2010 klo 9 Vuosaaresta. Hinta 60 eur/hlö Perheenjäseniä ja ystäviä voi ottaa mukaan.
• Helsingin Tietojenkäsittely-yhdistys ry:n jäsenlehti 1/2010 teema-artikkeli Hetky 6 8 Toiminnan ja tiedon kohdattava prosessikuvauksissa Päivi Happonen Onko prosessien kehittämisen jarruna yhä byrokraattinen hallintokulttuuri? Tiedolla vai tunteella? Analytiikasta tehoa kauppaketjun strategian jalkautukseen Antti Syväniemi Data on arvokasta vasta silloin, kun se jalostetaan päätöksenteon tueksi. Kokemuksia prosessijohtamisen mutkikkaan polun varrelta Jussi Moisio Kirjoittajan ajatuksia mm. prosessiajattelun edistämisestä. 10 12 Prosessimallinnusta? Pyh, mihin sitä tarvitaan! Jukka Kaján 6 Prosessiajattelu ja siihen perustuva prosessimallinnus on paras tapa linkittää yrityksen toiminta ja it. Organisaatioiden prosessien ja palveluiden tuottavuuden kehittäminen Olli Martikainen Kirjoittaja selvittää mm. millaisten prosessimuutosten myötä tuottavuushyödyt syntyvät. 14 Palveluprosessien uudistaminen on avain tuottavuuden nostamiseen Ritva Elonen ja Heikki Saarinen Uutta ajattelua vallitseviin toimintamalleihin! 16 Yhtenäinen projektimalli osana it:n johtamista Tuomo Saari Projektimalli yhtenäistää johtamisen rutiinit ja tehostaa työskentelyä. 20 yhdistys 8 Hetkyssä tapahtuu Johtokunta ja kerhot AKVAn ennätysaktiivinen syksy päätti 30-vuotisjuhlavuoden Mirja Reijonen Linnassa juhlittiin rennosti kerhon pyöreitä vuosia. 2 19 22 23 kolumnit Asiantuntijoiden näkemyksiä ketteristä menetelmistä Paula Miinalainen Lisäpoimintoja AKVAn viime syksyn seminaariristeilyltä. Pääkirjoitus Pipsa Ylä-Mononen 5 12 Ketteryyttä kaivataan prosessien kehittämisessä. ! Jäsenpalvelun yhteystiedot: jasenasiat@ttlry.fi tai puhelin 020 741 9888 Päivitä tietosi verkossa! Voit päivittää jäsentietosi TTL:n verkkosivuilla www.ttlry.fi. Tietojen päivittämiseen tarvitset käyttäjätunnuksen (= esim. tämän lehden osoitekentässä oleva jäsennumerosi) ja salasanasi. Jos kirjautuminen ei onnistu tai olet unohtanut salasanasi, voit lähettää tunnusten tarkistuspyynnön osoitteella jasenasiat@ttlry.fi. Varmistathan, että sähköpostiosoitteesi jäsentiedoissa on oikea. voita matkalahjakortti! Samalla voit antaa aihe-ehdotuksia ja vaikuttaa lehden sisältöön. Vastaa heti lyhyeen kyselyyn osoitteessa www.mcipress.fi/lukijapalvelu Vastaaminen on helppoa. 1. Kirjaudu osoitteeseen www.mcipress.fi/lukijapalvelu. 2. Valitse kyseinen lehti. 3. Merkitse tilaajanumero-kohtaan numerosarja 280508. 4. Tämän jälkeen pääset lukijakyselyyn klikkaamalla tutkimukseen-painiketta. Ja sitten vain onnea arvontaan! Lukijakyselyyn voi vastata kahden viikon sisällä lehden ilmestymisestä. Kyselyyn voivat osallistua kaikki MCI Press Oy:n tuottamien lehtien lukijat. Voit osallistua kyselyyn jokaisen ilmestyvän numeron yhteydessä, mutta vain yhdellä vastauksella lehden numeroa kohden. Kysely ja arvonta koskevat lehtiä, jotka ilmestyvät kevätkaudella 2010. Palkinnon arvontaan osallistuvat kaikki vastanneet. Palkinto arvotaan 31.7.2010. Voittajalle ilmoitetaan sähköpostitse tai kirjeitse. Syyskauden lukijakilpailun palkinnon voitti Tilisanomien lukija Carola Paro. Onnittelumme! 14 Arvottava palkinto on matkalahjakortti, jonka arvo on 1 000 euroa. HETKY 1/2010 3
• KeHitÄ osaaMistasi! Tietotekniikan liitto aloittaa mentorointiohjelman Mentorointi on tehokas osaamisen johtamisen ja oppimisen menetelmä, jossa kokeneempi ammattilainen opastaa nuorempaa kollegaa työuraa ja elämänhallintaa koskevissa asioissa. Tietotekniikan liitto käynnisti oman mentorointiohjelmansa vuoden 2010 alussa. Ohjelma on avoin kaikille liiton henkilöjäsenille ja jäsenyrityksille. Mentorointiohjelman kesto on noin kymmenen kuukautta, jonka aikana pyritään järjestämään kahdeksan mentoriparin tapaamista. Ohjelmaan kuuluu myös kaikkien osallistujien yhteisiä tapaamisia sekä koulutustilaisuuksia mentoreille. Mentorointiparit muodostetaan hakemusten ja haastattelujen perusteella. Tietotekniikan liiton mentorointiohjelman etuna on kokemusten ja tiedon siirtyminen yli organisaatiorajojen. Mentoritoiminta on myös erinomainen mahdollisuus tavata kollegoita ja verkostoitua. Jos kiinnostuit mentorina tai aktorina (mentoroitavana) toimimisesta, lue lisää ja täytä hakulomake osoitteessa http://www.ttlry.fi/mentorointi/. Lisätietoja antaa TTL:n mentorointivastaava, konsultti ja kouluttaja Harri Sirén, os. harri.siren@ttlry.fi tai puh. 045 1300 529. Tervetuloa mukaan! opi luotsaamaan yhteisöjä tieto- ja viestintätekniikan luovaan käyttöön! Otavan Opistolla järjestetään 1.3­5.3.2010 luotsikoulutus internaattikurssina. Kursseilla tehdään yhdessä julkaisuja, videoita, nettisivuja, audiotuotoksia ja ruokaa. Tekemistä ohjaa 5 hyvää käytäntöä: 1. yhdessä visiointi 2. aloittelijakin osaa 3. luotsi ohjaa ja neuvoo 4. valmiiksi saaminen 5. työn arvostus Kurssilla ei ole luentoja, vaan sekä teoria että käytäntö opitaan tekemällä. Kurssipäivät ovat työntäytteisiä, motivoivia ja pitkiä. Kurssi sopii kaikille yhteisöviestinnästä kiinnostuneille. Kurssin suorittamisen jälkeen on mahdollista saada luotsikeikkoja Tietotaitotalkoot-hankkeesta (www.tietotaitotalkoot.fi sekä youtube:ssa hakusanalla tietotaitotalkoot). Kurssi on osallistujille maksuton (matkakuluista kukin huolehtii itse). Kurssille mahtuu enintään 20 henkilöä Kurssin luotseina toimivat monimediajournalismin opiskelija Johanna Viherä ja FT Marja-Liisa Viherä. Ilmoittautuminen: Tietotaitotalkoot.fi -sivuilta tai Mari Ukkonen, koulutussihteeri, puh. 044 794 3565, 044 794 5298 sposti: mari.ukkonen@otavanopisto.fi Otavan Opisto Otavantie 2 B 50670 OTAVA
• Hetky Julkaisija Helsingin Tietojenkäsittely-yhdistys ry Hetky Lars Sonckin kaari 12, 02600 Espoo puhelin 0400 832 698 faksi 020 741 9889 hetky@ttlry.fi www.hetky.fi Päätoimittaja Pipsa Ylä-Mononen puh. 040 607 122 pipsa.yla-mononen@itella.fi Toimituspäällikkö Elina Ylppö Helsingin Tietojenkäsittely-yhdistys ry Hetky puhelin 0400 832 698 hetky@ttlry.fi Toimituskunta Pipsa Ylä-Mononen, Leena Kononen, Harry Piela, Jorma Tapola ja Elina Ylppö Osoitteenmuutokset Os. jasenasiat@ttlry.fi Toteutus ja ulkoasu MCI Press oy Mikonkatu 18 B 10, 00100 Helsinki puhelin 09-2525 0250 faksi 09-2525 0251 info@mcipress.fi www.mcipress.fi Painatus ScanWeb Oy Ympäristöystävällinen paperi Jakelu Itella Oyj Painos 9 000 kpl Tilaushinnat Lehti sisältyy Hetkyn jäsenmaksuun Irtonumero 5 euroa ja vuosikerta 18 euroa. 29. vuosikerta Nro 2: Hiljainen tieto 3: Työhyvinvointi 4: Yrittäjyys Ilmestyy 14.05.2010 09.09.2010 18.11.2010 Pääkirjoitus Ketteryyttä kaivataan prosessien kehittämisessä KOHTaaMME PäIVITTäIN PROSESSEJa moneen kertaan; lasten päivähoitoprosessit, erilaiset koulutusprosessit, kuukausittaiset palkanmaksuprosessit ja vapaat lomaprosessien mukaisesti. Organisaatioiden toimintaan liittyviin ongelmiin haetaan tänä päivänä ratkaisuja usein prosessien tunnistamisen ja niiden kehittämisen kautta. Kyse on organisaatiokeskeisestä ajattelusta prosessikeskeiseen ajatteluun siirtymisestä. Prosesseissa on kysymys organisaation kyvystä ymmärtää omaa toimintaansa ja sen tuloksellisuutta. Prosessien kehittämiseen on olemassa lukuisia eri tapoja. Oleellista prosessien kehittämisessä on, että kehittämisen tavoitteet on asetettu selkeästi ja toimintamalleja uudistetaan siten, että tuottavuutta voidaan parantaa. Nykyisellään prosessien kehittämisen raskaus nostattaa ahdistuksen ja turhautumisen pintaan; missä ovat prosessien ketterät kehitysmenetelmät ja -mallit? Sovelluskehityksessä ketteryys on jo arkipäivää, mutta prosessien puolella ei vielä, tietääkseni. Laatutyössä ja prosessien mallintamisessa on perimmiltään kyse siitä, kuinka tuotamme nuo hyvät lopputulokset ja saavutamme asetetut tavoitteet. Hyvän käytännön prosessiin kuuluu käytännön tunnistamista, arviointia, tiivistämistä ja siirtämistä eteenpäin. Perinteen ja toimintatapojen siirtäminen seuraavalle sukupolvelle on vain yksi prosessien mallintamisen hyödyistä. Mallintaminen hyödyttää työntekijöitä, kun jokainen tietää, miten ja milloin työ tehdään ja kuka siitä on vastuussa. Tieto ei suinkaan lisää tuskaa, vaan vähentää sitä. Epätietoisuuden ja hämmennyksen poistuminen aivoista helpottaa työtaakkaa. Vaikka mallintaminen vaatiikin aikaa, ovat sen hyödyt vaivan arvoisia. ITIL on hyvä esimerkki. ITIL on nk. de facto -standardi eli "kokoelma parhaita käytäntöjä", miten it-palvelutuotanto järjesteään ja miten sen prosessit voidaan toteuttaa. Se kertoo, mihin asioihin prosesseissa olisi syytä kiinnittää huomiota ja - ennen kaikkea - kuvailee tarvittavat roolit ja niiden vastuut. ITIL:n prosessikuvauksia ei ole siis tarkoituskaan noudattaa orjallisesti, vaan niistä pitäisi tehdä yritykselle sopiva prosessikuvaus. Ns. ruohonjuuritasollahan tämä helpottaa hommia, kun on ennalta määrätty, kuka tekee ja mitä. ITIL:iä toiminnassaan hyödyntävä yritys on myös yhteistyökykyisempi muiden ITIL:iä hyödyntävien yritysten kanssa. Prosessien merkitystä ja tehokkuutta liiketoiminnassa ja niihin liittyvien asioiden läpikäyntiä voidaan oivallisesti edistää verkostumisella. Toimintaprosessien myötä Hetkyssä on tapahtunut muutoksia. Kahden johtokunnan jäsenen, Eero Toivaisen ja Harri Sirénin, tehtävät siirtyvät Pertti Piipposelle ja Anne-Maritta Talaslahdelle. Runsaat kiitokset Eerolle ja Harrille panostuksestaan Hetkyn toimintaan ja tervetuloa Petteri ja Anne-Maritta. Hetky ja sen kerhot/verkostot järjestävät jäsenilleen kymmeniä mielenkiintoisia ja ajankohtaisia tilaisuuksia, joissa voit tehokkaasti päivittää ammatillista osaamistasi ja luoda arvokkaita verkostoja. Lähes kaikki tilaisuutemme ovat jäsenillemme maksuttomia, joten osallistumalla niihin saat vuosittain satojen eurojen edun jäsenmaksullasi. Verkotu ja viihdy Hetkyn tilaisuuksissa! Otamme myös mielellämme vastaan palautetta; kerro meille, mistä aiheista haluaisit kuulla ja tietää. Oikein hyvää alkanutta vuotta jokaiselle, pidä itsesi ja osaamisesi ajan tasalla! ISSN 1458-4816 Aikakauslehtien Liiton jäsen Kirjoituksia ja kuvia saa lainata lehdestä vain toimituksen luvalla. Toimitus on sitoutumaton eikä ota vastuuta kirjoittajien mielipiteistä. Toimitus ei myöskään vastaa asiavirheistä. puheenjohtaja Pipsa Ylä-Mononen HETKY 1/2010 5
• Päivi Happonen toiminnan ja tiedon kohdattava prosessikuvauksissa Suomalainen tietoyhteiskunta on viime aikoina arvioitu jämähtäneeksi ja jopa takapajuiseksi. Suurimmat ongelmat ovat julkisella sektorilla, jossa toimintaa ei yleisesti tarkasteltuna juuri kehitetä. Toimintaa on toki kuvattu prosesseina, mutta prosesseja ei ole virtaviivaistettu. Tietojärjestelmät eivät useinkaan tue prosesseja tai jos tukevat, prosessit on mallinnettu paperimaailman käytänteiden mukaisesti. TIETOJäRJESTELMIEN aVuLLa ei paranneta tuottavuutta, jos tietojärjestelmässä hoidettavia prosesseja ei ole mallinnettu tavoitetilasta ja jos yksittäinen tietojärjestelmä toiminnallisuuksineen nähdään siilona vailla yhteyksiä muihin järjestelmiin tai muihin prosesseihin. Suunnittelun on oltava kokonaisvaltaista, jolloin on kehitettävä toimintaa, mutta toiminnan ohella on tehostettava myös tiedon käsittelyä ja hallintaa. Tietojärjestelmien tulee palvella tätä kokonaisuutta eikä päinvastoin, jolloin toiminta ja tietojen hallinta joudutaan sovittamaan tietojärjestelmälähtöiseksi; tietojärjestelmiä on kehitettävä osana hallinnollisten rakenteiden, toimintatapojen ja prosessien uudistamista. non suosituksesta Prosessien kuvaaminen (JHS152), jonka tavoitteena on yhdenmukaistaa ja selkiyttää julkishallinnon prosessien kuvaamista. Prosessikuvausten tarkkuustaso on määriteltävä sen mukaan, mihin tarkoitukseen kuvauksia tehdään. Toimintatapojen tehostaminen tietojärjestelmiä käyttäen edellyttää sitä, että prosessikuvaukset laaditaan hyvin yksityiskohtaisiksi. Tällöin niissä on kuvattava prosessien eri vaiheet ja toimijat (roolit ja tietojärjestelmät) näissä vaiheissa sekä eri vaiheissa syntyvä/hyödynnettävä tieto tai asiakirja. Monimutkaiset ja tehottomat toimintatavat ovat muotoutuneet vuosikymmenten kuluessa. Pahimmillaan nykyiset hallinnolliset prosessit periytyvät 1800-luvulta hierarkkisine päätöksentekoportaineen. Valitettavan usein prosessien kehittämisessä törmätään byrokraattiseen hallintokulttuuriin, jossa vanhoista eduista ja saavutetusta asemasta pidetään tiukasti kiinni. Tällaisessa toimintaympäristössä ei voida kehittää prosesseja eikä lisätä tuottavuutta. Ilman organisaation johdon tukea ja selkeästi linjattua tahtotilaa uusien toimintatapojen kehittäminen ei onnistu ja Monimutkaiset ja tehottomat toimintatavat ovat muotoutuneet vuosikymmenten kuluessa. Prosessikuvausten oltava yksityiskohtaisia ja ajantasaisia Prosesseja on kuvattu organisaatioissa hyvin monista eri lähtökohdista ja hyvin moniin eri tarkoituksiin. Kesäkuussa 2008 julkaistiin päivitetty versio julkisen hallin- 6 HETKY 1/2010
• teema-artikkeli Asiakirjahallinto on nykypäivänä täysin jotain muuta kuin arkistointia. tavoiteltava tehokkuus jää vain harvojen unelmaksi. Myös lainsäädäntö peräänkuuluttaa yksityiskohtaisia prosessikuvauksia. Hyvää tiedonhallintatapaa koskevan asetuksen (1030/1999) mukaan organisaatiolla tulee olla ajantasaiset kuvaukset tehtävistään ja tehtävien yhteydessä kertyvistä tiedoista. Tehtävät tarkoittavat samaa kuin toiminta ja julkishallinnon organisaatioiden tehtävistä on pääsääntöisesti määrätty lainsäädännössä. Prosessikuvausten laadinta yhteistyötä Yksityiskohtaisten prosessikuvausten laadinta vaatii aikaa ja resursseja, jos työ on aloitettava ns. puhtaalta pöydältä. Yleensä tyhjästä ei kuitenkaan tarvitse ponnistaa, koska olemassa olevat tietovarannot tarjoavat paljon hyödyntämiskelpoista aineistoa kuvausten laadintaan. Suurempi ongelma oikeastaan on se, kuinka organisaatio osaa hyödyntää erilaista osaamista. Erityisosaamista helposti vähätellään, koska kyseinen ala ei välttämättä kiinnosta tai koska alan asiantuntijat viestivät omalla, muille vieraalla terminologiallaan. Hyvä esimerkki erityisosaamisen karsinoinnista ja ulkopuolelle rajaamisesta on asiakirjahallinnon osaaminen. Asiakirjahallinto on nykypäivänä täysin jotain muuta kuin arkistointia. Monessa organisaatiossa tämä on onneksi jo tiedostettu ja tietohallinto ja asiakirjahallinto toimivat saumattomasti yhteen ja yhteisen tavoitteen hyväksi. Asiakirjahallinnon ammattilaiset tiedonhallinnan osaajina pystyvät hahmottaan asioita kokonaisuuksina. Tietohallinnossa prosesseja on kuvattu toiminnan tasolla. Asiakirjahallinto taas on mallintanut tiedon käsittelyä. Mainittu asetus hyvästä tiedonhallintatavasta edellyttää toiminta- ja tietotason liittämistä toisiinsa. Kun substanssiasiantuntemus, tietohallinnon ja asiakirjahallinnon osaaminen linkitetään, saadaan prosessikuvaukset laadittua vaaditulle tasolle huomattavan vaivattomasti. Organisaation on huolehdittava myös kuvausten ajantasaisuudesta. yhteiskuntaan, jossa tällä hetkellä "suurin jarruttava tekijä on niin sanottu siiloajattelu" ja jossa "kaikki puuhailee omalla tahollaan mitä sattuu" . Luonnehdinnat kuvaavat loistavasti yleistä näkemystä siitä, ettei prosesseja voida kehittää yhteisesti eikä organisaatioriippumattomasti. Lukuisia kertoja viime vuosien aikana on tullut törmättyä väitteeseen, jonka mukaan tietyn organisaation prosessit ja niissä tapahtuva tiedon käsittely ja hallinta on täysin erilaista kuin naapuriorganisaatioissa. Surullista on, että ajatukset ovat juuttuneet nykytilaan ja ettei niitä millään saa mukautettua sähköisen toimintaympäristön edellyttämälle tasolle. Hyvin moni tavoitetilan prosessikuvauksista, joissa toiminta ja tieto kohtaavat toisensa, on mainiosti mallinnettavissa niin geneerisiksi, että useampi organisaatio voi niitä hyödyntää eri tarkoituksissa. Nurkkakuntaisesta geneeriseksi F-Securen hallituksen puheenjohtaja Risto Siilasmaa vaati Elinkeinoelämän keskusliiton EK:n kolmansilla Prima-päivillä viime syksynä vauhtia suomalaiseen tieto- Kirjoittaja on FT ja Kansallisarkiston kehittämisjohtaja. HETKY 1/2010 7
• Antti Syväniemi tieDolla vai tunteella? Sähköistynyt maailma kortteineen ja kassajärjestelmineen tuottaa jatkuvan datavirran vähittäiskaupan arvoketjussa. Dataa kertyy paljon, mutta jalostuuko se informaatioksi ja lopulta tiedoksi ja viisaiksi päätöksiksi? NYKYISIN SuuRELLa OSaLLa suomalaisista on varaa ilmentää arvojaan kulutuksellaan. Lisäksi informaatio kulkee nopeasti verkon ja verkostojen kautta ihmisiltä toisille. Kaikkea kaikille ei ole enää kaupalle toimivin strategia. Nykytilanteessa kauppaketjut eivät voi väittää tarjoavansa parasta laatua ja palvelua ja olevansa samalla edullisimpia. Ketjujen ja kauppojen on tunnistettava potentiaaliset asiakasryhmät tarpeineen ja erilaistettava tuote- ja palvelutarjontansa valituille kohderyhmille tämän tiedon pohjalta. Kokemus ja näkemys riittivät päätösten pohjaksi. Nyt tiedetään, ettei keskivertoasiakasta ole eikä yhdelle asiakkaalle optimi tuote-hinta -kombinaatio ole sitä toiselle. Vanhat hyvät keinot, kuten kilpailu kahvitarjouksilla, eivät enää takaa menestystä. Tiukentuneessa kilpailussa pärjää vain tuntemalla ja tyydyttämällä asiakkaiden tarpeet luontevasti. Dataa kertyy jatkuvasti yrityksen prosesseista, asiakkaista ja heidän asioinnistaan. Strateginen näkökulma edellyttää myös tietoa kilpailijoista ja heidän asiakkaistaan, ja sitä saadaan markkinatutkimuksista. Dataa on siis riittävästi, mutta hyötyä siitä on vasta, kun sitä jalostetaan päätöksenteon avuksi. Mitä enemmän dataa on, sitä vaikeampaa ja hitaampaa sen analysointi ja jalostaminen on. Tutut perusmittarit, myynti ja tuotto, ovat seurattavissa raporteilla. Ne eivät kuitenkaan yksin sisällä päätöksen vaatimaa selittävää informaatiota. Myynnin osatekijät, kuten asiakasmäärä, keskiostos ja frekvenssi yhdistettynä tuote-, asiakas- ja kampanjatietoihin kertovat tuoton ja myynnin kehityksen syyt, mutta muodostavat vaikeasti raportoitavan kokonaisuuden. Raportointia käytetään yhä analytiikan synonyyminä, vaikkeivät raportit vaikuta vastaavan kasvaneita tietotarpeita. Prosessien kireissä aikatauluissa ei päätöksentekijöillä ole aikaa availla lukuisia raportteja tai osaamista yhdistää niitä vastauksiksi kysymyksiinsä. Jotta tieto olisi käytettävissä käytännön tasolla, se pitää jäsentää vastauk- Analytiikasta tehoa kauppaketjun strategian jalkautukseen siksi ja syöttää välineisiin, joilla päätökset tehdään. Louhimalla datamassasta strategista käyttövoimaa Tiedonlouhintatyökalut ovat vastaus datan jalostamista koskevaan haasteeseen. Niiden avulla data muuttuu käytännön ratkaisuiksi ja kyvyksi nähdä tulevaisuuteen. Tiedonlouhinta tarkoittaa datan analysointia algoritmien avulla, kuten esimerkiksi ostoskuiteissa ilmenevien tuoteyhteyksien laskenta kampanjatuotteiden valitsemiseksi. Louhintatyökaluilla objektit, kuten tuotteet, ovat pisteytettävissä prosesseissa hyödynnettävään muotoon. Pelkästään yksittäisten prosessien virittämisellä ei voiteta kilpailua. Avain kilpailuasetelmien muuttamiseen on, että analytiikka on kokonaisvaltaista ja sitä hyödynnetään strategioiden valinnassa ja käytännön toteutuksissa. Asiakkaiden segmentointi ostojen perusteella auttaa Datan monimutkaistuminen edellyttää yksinkertaisempia työkaluja Vielä hetki sitten kauppaa johdettiin keskiarvokuluttajien tarpeiden perusteella. Osaavissa käsissä analyyttiset työkalut mahdollistavat tutkimustulosten yhdistämisen sisäiseen tietoon. 8 HETKY 1/2010
• teema-artikkeli TIeTOLähTeeT TIedOn LOuhInTa PrOsessIT Markkinatutkimus Analyyttinen tiedon tuotanto Strategiaja johtamisprosessit Valikoimaja perushinnoitteluprosessit Tietovarasto Markkinointija myyntiprosessit Tiedon tuotantorooli vastaa tietosisällön oikeellisuudesta ja käytännön vastausten tuottamisesta organisaation eri tasoille jäsentämään markkinan loogisiin osiin kohderyhmävalintojen pohjaksi. Laskennan ja paneelien avulla segmentointi voidaan mallintaa koko markkinaan, jolloin saadaan käsitys kilpailijoiden osuuksista samoissa asiakasryhmissä. Tiedon avulla strategiat on helpompi ymmärtää. Kun asiakasryhmien mieltymyksiä koskevat tiedot löytyvät järjestelmistä, kohderyhmät tarpeineen siirtyvät juhlapuheista ohjaamaan prosessien työtä käytännön tasolla. Osaavissa käsissä analyyttiset työkalut mahdollistavat tutkimustulosten yhdistämisen sisäiseen tietoon. Kun yleensä powerpointeilla raportoidut tulokset saadaan datana, ne voidaan yhdistää sisäisiin mittareihin. Näin voidaan löytää yhdistelmät, jotka määrittävät tarkasteltavaa ilmiötä edustavan tuotteen. Analytiikan avulla tutkimustulokset, esimerkiksi 200 tutkitun tuotteen osalta, voidaan pisteyttää yrityksen koko tuotesortimenttiin ja liittää osaksi vaikka hinnoitteluprosessia. Näin data ja tutkimustiedot täydentävät toisiaan ja mahdollistavat tiedon hyödyntämisen johtamisen kaikilla tasoilla. näin, vaikka vaadittava teknologia on kaikkien saatavilla? Yksi analytiikan hyödyntämistä vaikeuttava tekijä voi olla organisaatio. Informaatioteknologian käyttö on yleensä tietohallinnon vastuulla, jolloin se vastaa luontaisesti teknologiasta, mutta tietosisällön jalostaminen kuuluu harvoin sen ensisijaisiin tehtäviin. Lisäksi tietohallinnosta ei useinkaan löydy toimialan prosessien ja analytiikan todellisia ymmärtäjiä, jolloin vastuu tiedon jalostamisesta voi jäädä epäselväksi. Menestyksekäs analyyttinen kilpailu edellyttää kuitenkin organisaatiota, joka vastaa tiedon oikeellisuudesta ja käytännön vastausten tuottamisesta organisaation eri tasoille. dittavat työkalut ja niihin täydet käyttöoikeudet. Tietoa on voitava lukea, jalostaa ja kirjoittaa vapaasti. Perinteiset raporttien käyttöoikeudet eivät tähän työhön riitä. analyyttinen kilpailukyky on strateginen valinta Roolien ja työkalujen lisäksi analyyttinen kilpailu edellyttää analyyttista kulttuuria. Mittareita vierastava kulttuuri on este menestykselle, sillä se rajaa hyödyntämisen operatiivisiin ja taktisiin kysymyksiin. Kokonaisvaltaisesti käytettynä analytiikalla voidaan löytää uusia markkinoita ja kilpailukeinoja, kun taas tuntumalla johtaen pitäydytään tutuilla alueilla ja varmoissa ratkaisuissa. Analytiikka strategisessa roolissa on kiinteä osa strategiaa ja sen jalkautusta. Tieto tekee strategiat ymmärrettäviksi ja mahdollistaa niiden näkymisen käytännön toimina asiakkaille. Muutos analyyttiseksi toimijaksi lähtee organisaation sisältä. Yritys, joka nostaa analytiikan strategiseksi prioriteetiksi, pystyy muuttumaan analyyttiseksi kilpailijaksi parissa vuodessa. Kaikkien saatavilla, mutta harvojen käytössä Data muuttuu oikein hyödynnetyillä työkaluilla vastauksiksi myös käytännön kysymyksiin. Kilpailuedun mahdollisuus vaikuttaa ilmeiseltä niille, jotka ottavat analytiikan kattavasti osaksi johtamista. Mutta miksi siis vain harva yritys toimii Tiukentuneessa kilpailussa pärjää vain tuntemalla ja tyydyttämällä asiakkaiden tarpeet luontevasti. Tietotarve voi olla mittari X, joka tarvitaan huomiseksi. Teknologiahankkeena tulosta ei synny tarpeen kannalta ajoissa. Tarvittavilla valtuuksilla varustettu tiedon tuottaja toteuttaa mittarin muutamassa tunnissa. Hän tarvitsee vain vaa- Kirjoittaja toimii Keskolla markkina- ja asiakastietopalveluiden vetäjänä. HETKY 1/2010 9
• Jussi Moisio Kokemuksia mutkikkaan polun varrelta PROSESSIEN KuVaaMINEN ja dokumentointi sujuu, mutta vastuunotto organisaation prosesseista ontuu. Kuka esim. kehittää, kuka tunnistaa ongelmia, kuka määrittelee tavoitteita tai seuraa mittareita? Kenen tehtävä on tarkastella rajapintojen toimivuutta eri tahojen kanssa tai kuka seuraa resurssien ja teknologian soveltuvuutta prosessin lopputuloksen kannalta? Usein on myös epäselvää, kuka seuraa osaamisen riittävyyttä lopputuloksen kannalta, kuka luo yhteishenkeä tai kouluttaa prosessin henkilöstöä asiakkaan ja prosessin edun kannalta jne. Tässä artikkelissa tarkastellaan havaintoja ja kokemuksia prosessijohtamisen mutkikkaan polun varrelta ja tuodaan esille ajatuksia prosessiajattelun edistämisestä. ta juuri tässä tulevat esille ns. "valkoiset aukot" eli toimintojen väliset rajapinnat. Niistä ei kukaan ole erityisessä vastuussa. Toinen merkittävä seikka on organisaation strategiatyö. Strategista keskustelua käydään, visioita ja strategisia päämääriä asetetaan, mutta sitten niiden maastoutus tehdään linjaorganisaation toimintojen kautta, jolloin eri ammattilaisryhmät tulkitsevat ylemmän johdon tavoitteet oman työnsä ja etujensa kannalta parhain päin ja prosessisuunta ja asiakkuus unohtuvat. Strategiaa ei voi myynti, tuotekehitys, osto, tuotanto jne. toteuttaa yksin parhaimmalla tavalla, vaan alemman tason tavoitteet tulisi määrittää em. toimintojen yhteistyön kautta asiakas ja markkinat huomioiden. Itse asiassa prosessit ja niiden tehokas hallinta olisi erinomaista strategista kyvykkyyttä, kykyä muokata resurssiketjuja nykymaailman muuttuvien tarpeiden mukaan nopeasti. Toyotalla onkin sanonta, että muualla fiksut ihmiset yrittävät tehdä parhaansa keskinkertaisten prosessien kautta, heillä taas tavalliset puurtajat tekevät tulosta erinomaisten prosessien kautta. Prosessiajattelu tarjoaa työkalut mukautua muuttuviin tilanteisiin entistä no- prosessijohtamisen peammin, mikäli ajatus on sisäistetty ja johtamisessa prosessi- ja muutoksenhallintanäkökulma otetaan vankasti huomioon. Tuotteiden ja palveluiden tuottaminen prosesseissa on ollut itsestään selvää vuosikymmeniä, mutta toiminnan ohjaaminen ja johtaminen prosessien suunnassa on ollut erityisen mielenkiinnon kohteena vasta viimeisten parin vuosikymmenen ajan. Mikä prosessijohtamisessa kiikastaa? Prosesseja on kuvattu paljon erityisesti vuodesta 2000 alkaen, kun ISO 9000 -standardiston uudistuksessa, "kasvojen luonnissa" prosessilähtöinen toiminta nostet, tiin esille. Organisaatiot ovat tunnistaneet prosessejaan, laatineet prosessikarttoja ja kuvanneet eri tekniikoilla prosessien kulkua sekä pohtineet prosesseille muutamia Mitä hyötyä prosessimaisesta toiminnasta on? Tuotteet ja palvelut tehdään reaalimaailmassa prosesseissa, vaikka niitä ei olisi koskaan tunnistettu ja tiedostettu muuten kuin perinteisen organisaation toimintoina ja eri ammattilaisten toimenkuvissa mainittuina tehtävinä. Tuote tai palvelu jalostuu kulkiessaan eri toimintojen läpi, mut- Nyt on erinomainen tilanne elvyttää kymmenen vuotta sitten piirtoasteelle jäänyt prosessityö todelliseksi liiketoiminnan kyvykkyyden kehittämiseksi. 10 HETKY 1/2010
• teema-artikkeli mittareita. Silti 10 vuoden matkalla todellinen prosessiajatuksen hyödyntäminen on jäänyt vaisuksi. Miksi? Syy voi olla siinä, että organisaatio ei ole hahmottanut omaa toimintaympäristöään eikä sitä, mikä on kunkin organisaation ns. makroprosessi eli arvoketju toimittajilta asiakkaisiin, jopa toimittajien toimittajilta asiakkaiden asiakkaisiin asti. Epäselväksi on myös jäänyt, mitä eri tahoja tähän makrokuvaan liittyy ja miten eli olennaiset organisaation ulkoiset ja sisäiset sidosryhmät ja heihin liittyvät "makro-inputit" ja "makro-outputit" Edelleen syynä voi olla . se, että prosessiajattelua ei ole kytketty organisaation toiminta-ajatukseen, visioon ja strategiaan, vaan se on jäänyt operatiivisen tason ja usein toimintajärjestelmän aiheuttamaksi työksi, jota ylläpidetään lähinnä järjestelmävaatimusten takia. Johto ei myöskään ole ehkä mieltänyt prosessijohtamista strategiansa toteuttamisen kannalta keskeiseksi eikä tehokkaita prosesseja kilpailukykytekijäkseen. Organisaation ajattelu- ja johtamismalli voi edelleen olla sidoksissa toimintokeskeiseen ajattelutapaan ja organisaation tavoitteen asetanta ei maastoudu prosessirakenteiden kautta. Prosesseja ei myöskään suunnitella ja virtaviivaisteta asiakasja sidosryhmävaatimusten mukaisiksi eikä niiden kuvaamisessa ehkä käytetä sellaisia sovelluksia, jotka edistävät prosessien integrointia niin asiakirjoihin, raportointijärjestelmiin kuin mittaristojen hallintasovelluksiinkin; prosessityö nojaa edelleen "sirpaleisiin erillisiin esityksiin" lukemattomissa kansioissa eri levyasemilla. Syitä voi olla muitakin: · Prosessisuuntaiset vastuut, yksilöiden tehtävät ja prosessisuunnan ja linjasuunnan yhteistyön tavoitteet ja pelisäännöt ovat jääneet pohtimatta. · Prosessien analysointi, pullonkaulojen tunnistaminen, riskien tunnistaminen, osaamistarpeiden määrittely jne. ovat jääneet arkisen tekemisen jalkoihin. · Prosessijohtaminen mielletään vain prosessikuvausten teoksi ja ylläpidoksi ja prosessin omistajien nimeämiseksi. · Prosessijohtamiselta puuttuu konsepti eli se, miten esim. prosesseja suunnitellaan, mitä näkökulmia prosessijohtamisessa olisi mietittävä, mitä tasoja organisaation toimintaympä- ristöstä alkaen olisi otettava prosessihierarkiaan mukaan, miten roolit määritellään, miten rajapinnoista sovitaan, miten it-järjestelmät ja teknologia huomioidaan jne. · Prosessissa käytettyjen it-sovellusten käyttämisperehdytykseen ei ole aikaa. Esim. tukiprosessi käyttää jotain kehittämäänsä sovellusta, jota ydinprosessin sisäisten asiakkaiden tulisi osata sujuvasti käyttää tai sovelluksessa on esim. tukiprosessin tekniikkaosaajien käyttämää terminologiaa, joka ei avaudu ydinprosessin käyttäjille. · Muutosjohtamista ei ole huomioitu, vaikka prosessiajattelu, prosessiroolit, palaverikäytännöt, suorituskyvyn mittaus- ja palautejärjestelmät olisikin luotu. Muutos vakiintuneeseen prosessikeskeiseen johtamiseen jää johtamatta jne. · mittauksen ja mittarien rooli tunnetaan suorituskyvyn ohjaamisessa ja kehittämisessä · prosessisuuntaisen ja linjasuuntaisen ohjauksen pelisäännöt sovitaan ennalta ja kaikki osapuolet kunnioittavat niitä. Prosessijohtamista voidaan tukea mm. seuraavasti: · prosessihierarkia ja koko prosessijohtamiskonsepti suunnitellaan ennalta · prosessien mallintamiseen ja hallintaan valitaan soveltuva sähköinen ratkaisu · tavoitteet maastoutetaan prosessihierarkian mukaisesti ja mittarinäytöt saadaan mahdollisimman automaattisesti tarvitsijoiden käyttöön · sovellettavien it-ratkaisujen koulutus ja jatkuva tuki järjestetään toimivaksi · prosessin omistajien tehtävät, taitoja vuorovaikutuskyvyt määritellään ja tehtävien hoitoon järjestetään aikaa · tunnistetaan prosessijohtamiseen liittyvät sidosryhmät ja heidän muutoshalukkuutensa · muutosjohtamisvalmiuksia hyödynnetään tehokkaasti · konseptissa integroidaan tehokkaasti prosessijohtaminen, suorituskyvyn johtaminen, kehittämisprojektien läpivienti ja riskien hallinta. Taloudellinen tilanne muutti monissa organisaatioissa radikaalisti markkinatilannetta ja pakotti miettimään, miten uudessa tilanteessa resursseilla saadaan mahdollisimman tehokkaasti tuotteet ja palvelut aikaan. Muutostilanteissa ulkoinen uhka on usein tehokkain muutoksen ajuri, joka yhdistää johdon ja henkilökunnan yhteisen haasteen edessä. Nyt on erinomainen tilanne elvyttää kymmenen vuotta sitten piirtoasteelle jäänyt prosessityö todelliseksi liiketoiminnan kyvykkyyden kehittäjäksi. Prosessijohtamisen kehittämiseen on olemassa toimivia konsepteja kuten esim. SCOR, Rummler-Brache -metodi, jossain määrin BPMN-metodiikka yhdistettynä BSC-mittaristomallilla, mutta mikään malli ei toimi ilman ihmistä; asia- ja metodiikkajohtamisen rinnalla olennaista onkin ihmisten johtamistaidot. Kirjoittaja on DI, kouluttaja ja konsultti Qualitas Fennica Oy:ssä Miten prosessijohtamisen onnistumista voisi tukea? Prosessijohtamisen edellytyksiä voitaisiin parantaa niin henkisellä kuin toiminnallisella puolella. Henkisellä puolella on kyse organisaation ajattelutavan hitaasta muutoksesta toiminto- ja yksilökeskeisestä ajattelusta kohti joukkuepelaamista; yhteistyön tekemisestä luonnolliseksi osaksi arkityötä, keskustelukulttuurin vahvistamisesta ja palautteen annon kehittämisestä niin samanarvoisten kuin eri hierarkiatasoilla toimivien yksilöiden kesken. Prosessijohtamisen onnistumisessa prosessijohtamiskulttuuria tulee vahvistaa vaikkapa siten, että: · ylin johto korostaa prosessien kyvykkyyttä strategisena kilpailukykytekijänä · sovittuja prosessikäytäntöjä noudatetaan yhtenäisesti ja joukkuepelaamisen taitoja vahvistetaan · jatkuva parantaminen on asenne ja itsestäänselvyys, jolle varataan aikaa, resursseja, työkaluja, koulutusta ja ennen kaikkea johdon tukea · jokainen tiedostaa roolinsa ja oman työnsä vaikutukset muihin nähden ja lopputulokseen · jokainen tuntee ja tietää sisäisten toimittajiensa ja asiakkaidensa vaatimukset ja osaa antaa ja ottaa palautetta vastaan · ihmisen ja teknologian yhteensovittamiseen uhrataan aikaa, opastusta ja tukea HETKY 1/2010 11
• Jukka Kaján Prosessimallinnusta? Pyh, mihin sitä tarvitaan. Rakennusalan organisaatio sai tilauksen rakennuksen toimituksesta avaimet käteen -periaatteella. Tilauksen lopputuloksena tulisi syntymään maailman isoin rakennus. Korkeista laatuvaatimuksista ei ollut mahdollista tinkiä ja toimitusaika oli ilmeisen tiukka työmäärään nähden. Valmistuttuaan rakennukseen oli käytetty 2,3 miljoonaa kivenpalaa, joista jokainen painoi tuhansia kiloja. Rakentaminen oli kestänyt yli 20 vuotta ja lopputulos oli niin hämmentävä, että rakennus on kuulunut maailman ihmeiden joukkoon valmistumisestaan lähtien kuluneet 4 500 vuotta. 12 HETKY 1/2010 FaaRaO KHEOPSIN HauDaKSI tarkoitettu pyramidi on ilmeisen laadukas tuotos. Sen kulma- ja pituusmitoissa sekä kiviliitoksissa on kauttaaltaan vain mitättömät heitot. Hautaholveista lähtevät ilmastointikuilut kulkevat viivasuoraan tiettyyn vuodenaikaan tietyssä paikassa näkyvää tähteä kohden. Kontrahdissa oli näin määrätty. Rakennuksen iän todistamaa kestävyyttä voitaneen myös pitää todisteena korkeasta laadusta. Pyramidin rakennustyömaa oli maailman suurin. Paikalla oli samanaikaisesti yli 100 000 työntekijää, joista valtaosan tehtävät liittyivät kivipaasien ylöskuljettamiseen ramppeja pitkin yhä uusiksi kerroksiksi. Rakennusmestarit osoittivat, mihin kukin mittaansa tehty kivi asetettiin - täsmällisesti arkkitehtien suunnitelmien mukaisesti. Työnjohtajat valvoivat työn sujuvaa etenemistä. Kivien toimittajat pitivät huolta, että kivet eivät koskaan loppuneet kesken. Muonittajat toimittivat ruokaa ja juomaa, välinemestarit pitivät kuljetuksessa käytettävät apuvälineet kunnossa ja talousmiehet vastasivat kustannuspuolesta. kyiset tekeleet, niin miksi prosesseista pitäisi puhua nykyisin? Tosiasiassa egyptiläiset eivät puhuneet prosesseista, mutta kuitenkin toimivat prosessinomaisesti. Organisaation kaikki toiminnot oli liitetty toisiinsa loogisesti ja niiden toteuttamiseen oli varattu tarvittavat resurssit. Kaikki toiminnot tähtäsivät lopputulokseen, joka oli kaikkien työntekijöiden tiedossa. Työntekijät tiesivät tehtävänsä ja näkivät oman osansa isossa kokonaisuudessa. Prosessinomainen toimintatapa on niin selvää, että jokainen nykyaikaista prosessiajattelua mieltävä henkilö voi tunnistaa tuon egyptiläisen rakennusorganisaation ydin- ja tukiprosessit sekä niihin liittyneet ihmisten työnkulut. Kyllähän kaikki tietävät, miten täällä työskennellään Pyramideja ei enää rakenneta, mutta edelleen ihmiset käyvät töissä ja ovat siellä osa suurempaa kokonaisuutta. Vaikka työtehtävät ovat nykyisin fyysisesti helpompia, niin monien tehtävät koostuvat erilaisista säännöllisesti toistuvista rutiininomaisista toiminnoista. Näillä on edelleen looginen liitos organisaation muihin toimintoihin. Lopulta loogisen toimintoketjun lopputuloksena syntyy asiakkaalle jokin valmis palvelu tai tuote. Osa nykyisistä asiakkaalle tuotettavista lopputuloksista on vastaavia kuin 4 500 vuotta sitten, kuten rakennuspiirustus, ruoka tai maksu. Mutta työntekijöiden hyödyntämissä apuvälineissä on tapahtu- Hyvin on sujunut ilman prosesseja 4 500 vuotta sitten rakentajien työpaikalla ei kuultu puhuttavan prosesseista. Siitä huolimatta työt sujuivat ilmeisen hyvin. Näin ainakin jäljelle jääneet tietotaltiot - kiveen kaiverretut tekstit tai seinämaalaukset - kertovat. Jos tuolloin ei puhuttu prosesseista ja pystyttiin rakentamaan jotain sellaista, joka laadussaan pesee monet ny-
• teema-artikkeli nut järisyttävä muutos. Mekaaniset koneet, varsinkin informaatioteknologia, ovat muuttaneet nykyisen työskentelyn maailmanhistorian tehokkaimmaksi, mutta toisaalta myös monimutkaiseksi ja vaikeasti ymmärrettäväksi kokonaisuudeksi. Monessa moderniksi itsensä kokevassa organisaatiossa eletään edelleen enemmän tai vähemmän epärationaalisesti. Vaikka työntekijät olisi tunnistettu arvokkaaksi pääomaksi, heidän tekemiensä työrutiinien mallintamista ei ole katsottu kovin tärkeäksi. Organisaatioon liittyvää teknistaloudellista mallintamista kyllä pidetään itsestään selvänä panostuskohteena, kuten esimerkiksi lopputuotteen ja sitä valmistavan tehtaan mallinnusta. Olisihan sen it-suunnittelijan pitänyt tietää Tähän ihmisten työn mallintamisen puutteisiin it-suunnittelijat törmäävät jatkuvasti. Organisaation ollessa hankkimassa vähänkin vaativampaa tietojärjestelmää kokeneet suunnittelijat näkevät heti, ovatko tulevien ongelmien siemenet kylvetty. Kylvös on olemassa, jos organisaatio ei osaa mallintaa omaa toimintaansa - varsinkaan sitä osaa, jota järjestelmän tulisi tukea. Teoria ja käytäntö ovat osoittaneet, että prosessiajattelu ja siihen perustuva prosessimallinnus on paras tapa linkittää toiminta ja it yhteen. Organisaatiot, jotka kykenevät mallintamaan ja kuvaamaan toimintansa, osaavat myös parhaiten tunnistaa ja kuvata it-tarpeensa. Toimintaprosessien mallintamisen lopputuloksena syntyy graafisia ja sanallisia kuvauksia. Graafisissa kuvauksissa visualisoidaan organisaatiossa tapahtuvaa toimintaa, esimerkkeinä prosessikartat ja -kaaviot. Graafinen kuvaus on viestinnän väline ja sitä täydentämään tarvitaan aina sanallinen kuvaus, koska kaikkea tietoa ei ole mahdollista ja järkevää visualisoida. Sanallisilla kuvauksilla poistetaan myös visualisoinnin väärintulkintamahdollisuudet. Seuraavan vuosikymmenen aikana vakioitavissa olevat liiketoimintaprosessit yhtenäistyvät ja standardoituvat globaalisti. tarkastelu saattaa kuitenkin johtaa pahasti harhaan nyt käynnissä olevan kehityksen nopeudesta. Nykyisen liiketoimintaympäristön muutosnopeus ja monimutkaisuus lisääntyvät jatkuvasti. Muutoksen nopeutuminen aiheuttaa jatkuvaa ajan tiivistymistä: muutos, joka kesti aiemmin sata tai tuhat vuotta, tapahtuu nyt vuosikymmenessä. Seuraavan vuosikymmenen aikana vakioitavissa olevat liiketoimintaprosessit yhtenäistyvät ja standardoituvat globaalisti. Erityisesti tämä koskee organisaatioiden tukiprosesseja, koska niiden peruselementit ovat hyvin samankaltaisia toimialasta tai maantieteellisestä sijainnista riippumatta. Esimerkiksi American Productivity and Quality Center (APQC) kehittää toimialariippumatonta prosessien luokittelumallia Process Classification Framework (PCF), joka on kaikille avoin viitekehys. Prosessien kuvaukseen käytettävät notaatiot eli kuvauskielet standardoituvat, muuttuvat ilmaisuvoimallisimmiksi ja soveltuvat paremmin eri käyttötarkoituksiin. Esimerkkeinä Business Process Modelling Notation (BPMN) ja ArchiMate notaatiot. Prosessikypsyyden kasvaessa organisaatiot tulevat siirtymään alkeellisista, lähinnä vain prosessin puhtaaksipiirtoa tukevista työkaluista laajempiin ja monimutkaisempiin mallinnusvälineisiin. Tässä vaiheessa alkavat organisaation rakenne, liiketoimintaprosessit ja informaatioteknologia integroitua aidosti yhdeksi kokonaisvaltaiseksi lähestymis- ja mallinnustavaksi. Edellä mainittu kehitys tulee vääjäämättä korostamaan prosessimallinnuksen oleellista roolia organisaation kokonaisarkkitehtuurin (Enterprise Architecture) hallinnassa ja kehittämisessä. Sekin päivä siintää tulevaisuudessa, jossa merkittävä määrä järjestelmäkoodista tehdään prosessikuvauksesta nappia painamalla. Ei ehkä vielä ensi vuonna, mutta varmasti ennen kuin Kheopsin pyramidi muuttuu tomuksi. Ja toivottavasti myös yhtä laadukkaasti. Kirjoittaja on konsultti Tiedossa. Kehitys tiivistyy Olemme edenneet jo jonkin verran pidemmälle faaraoiden seinämaalauksiin tehdyistä toiminnan kuvauksista. Kestoajan HETKY 1/2010 13
• Olli Martikainen Organisaatioiden prosessien ja palveluiden tuottavuuden kehittäminen Tietotekniikan käyttöönoton tuottavuusvaikutukset ovat pitkään olleet ongelmallinen alue: positiivisia tuottavuusvaikutuksia ei ole saatu näkyville. Vasta 2000-luvulla on syntynyt uutta tietoa. ETLAn suomalaiseen yritysaineistoon perustuvissa tutkimuksissa on pystytty osoittamaan, että tietotekniikkainvestoinnit aiheuttavat yrityksissä keskimäärin 8­18 % tuottavuuskasvun ja mobiliteetti jopa 40 % tuottavuuslisäyksen. Avoimeksi kysymykseksi on kuitenkin jäänyt se, miten tarkkaan ottaen nämä ns. mikrotason tuottavuusvaikutukset syntyvät. ETLaN TIETOTEKNIIKKaINVESTOINTIEN tuottavuusvaikutusten tutkimus (Viitteet 1-2) herätti kysymyksen, millaisia ovat ne konkreettiset prosessimuutokset, joita tietotekniikka ja mobiiliratkaisut aiheuttavat, ja joiden kautta tuottavuushyödyt syntyvät. Kysymykseen ei ollut helppoa vastausta. Käynnistimme 2003 sekä Oulun yliopistossa että ETLAssa aiheeseen liittyvää tutkimusta keräämällä prosessimuutoksista tietoa ja kehittämällä menetelmiä erilaisten prosessimuutosten hyötyjen laskemiseksi. Huomasimme, että hyödyt syntyvät yleensä prosessien vuorovaikutuksen kautta. Esimerkiksi uusi palvelu muuttaa asiakkaan prosessia ja tämän muutoksen hyötyjen täytyy olla asiakkaalle suuremmat kuin palvelun kustannukset. yliopiston tietojenkäsittelytieteiden laitoksen Kajaanin yksikköön perustettiin tätä tutkimusta varten CreaProc-laboratorio, jonka vastuuhenkilönä on professori Ari Heiskanen. Opetuksessa tutkimusalue huomioitiin kehittämällä aiheeseen kurssi Verkottuneet liiketoimintasovellukset mobiiliverkoissa, jossa käydään läpi mobiiliratkaisujen ja prosessimuutosten tuottavuusvaikutuksia. Tuottavuuslaskenta Samoin kuin yritysten tuotantoa kuvataan taloustieteessä yrityksen tuotantofunktion avulla, voidaan prosessijärjestelmän toimintaa kuvata sen tuotantofunktion kautta. Tämän tuotantofunktion laskemiseksi kehitimme ns. 3VPM-menetelmän (3VPM = Three Viewpoint Model), jossa lasketaan sekä prosessien suorituskyky niiden vuorovaikutuksessa että aktiviteettien kustannukset. Menetelmä on kolmiportainen (Viitteet 3­5): ensin prosessit kuvataan prosessikaavioiden avulla. Sen jälkeen lasketaan mitatun tai haastatellun datan pohjalta prosessien suorituskyky (tapahtumaintensiteetit, viiveet ja resurssien kuormitukset). Lopuksi saaduilla kuormitusarvoilla lasketaan aktiviteettien kustannukset, jolloin saadaan koko systeemin tuotantofunktio. Kun prosesseja muutetaan, voidaan menetelmällä verrata muutosten tuottamia hyötyjä. Palveluiden tuottavuus Palvelut tapahtuvat palvelutuotantoprosessin ja käyttäjän prosessin vuorovaikutuksena. Palveluiden tuottavuusvaikutukset syntyvät palveluprosessin aiheuttamista muutoksista käyttäjien prosesseissa. Palvelujen tuottavuusvaikutuksia on kahdenlaisia: suorat vaikutukset asiakasprosesseihin ja välilliset ulkoisvaikutukset asiakastoimialaan tai yhteiskuntaan (Kuva 1). Palveluprosessin muutoksen hyöty syntyy asiakkaan hyötyjen ja/tai tuotannon tehostumisen kautta. Julkisen palvelun vaikuttavuuteen on laskettava mukaan myös yhteiskunnalliset ulkoisvaikutukset. Esimerkiksi, jos asiakkaalle kehitetään uusi tietojärjestelmä, sen aiheuttamien hyötyjen on oltava suuremmat kuin kehitetyn uuden järjestelmän aiheuttamat lisäkustannukset. Vastaavasti julkisen palvelun aiheuttamien ulkoisvaikutusten kokonaishyötyjen on oltava suuremmat kuin palvelun kustannukset. Asiakasprosessi Palveluprosessi Tuottavuusmuutosten tutkimus Jotta prosessimuutoksia opittaisiin ymmärtämään, niistä täytyy tietenkin kerätä tietoa ja analysoida syntyviä hyötyjä. Lisäksi on kehitettävä tuottavuusmittareita ja laskentamenetelmiä. Oulun Kuva 1. Palvelun suorat ja välilliset vaikutukset 14 HETKY 1/2010 Yhteiskunnalliset vaikutukset Ulkoisvaikutukset Palvelusta saatu hyöty
• Ritva Elonen ja Heikki Saarinen Palveluprosessien uudistaminen on avain tuottavuuden nostamiseen Tuottavuuden kehittäminen on tällä hetkellä Suomessa yksi eniten pinnalla olevista keskusteluaiheista ja haasteista. Tuottavuuden kehittämisen kärki osoittaa erityisesti palvelujen kehittämiseen ja palvelujen tuottavuuden parantamiseen. Useat arvovaltaiset tuottavuuden asiantuntijat korostavat tämän kehityksen merkitystä Suomen kilpailukyvyn keskeisenä tekijänä. PROFESSORI MaTTI POHJOLa on todennut, että ict:n avulla on tuottavuutta on parannettu merkittävästi teollisuuden puolella, mutta palvelusektorin tuottavuus Suomessa ja Euroopassa ei ole juurikaan noussut. Palvelusektorilla tuottavuutta pitää nostaa, mutta se vaatii nykyisten toimintamallien radikaaliakin muuttamista. Kansleri Matti Lehti on palvelujen digitalisoitumisen puolestapuhuja jo vuosien takaa. Digitalisoituminen mahdollistaa palvelujen tuottamisen ja kuluttamisen verkoissa. Yhteiskunnan digitalisoituminen mullistaa perinteisiä palveluja, kun osa palveluista voidaan täysin automatisoida tai muuttaa asiakkaan itsensä toteutettaviksi. Tuottavuutta on pystytty nostamaan myös palvelusektorilla, josta parhaimpana esimerkkinä ovat pankkipalvelut. Julkinen hallinto ja sen hitaus kansalaisten asiointipalvelujen kehittämisessä on nostettu julkisuudessa kepin nokkaan. Keskustelussa on unohtunut se, että Verohallinto on toiminut esimerkillisesti ja on automatisoinut merkittävästi verotuksen palveluja. Se on tehnyt niistä yksinkertaisempia ja saanut aikaan tuottavuuden paranemista sekä omassa organisaatiossaan että asiakkailla. rauksena tästä oli, että henkilöstö uupui ja turhautui ennen kuin edes päästiin uudistamaan prosessia. · Tehtiin hirveän yksityiskohtaisia prosessikuvauksia, jolloin projektit venyivät ja metsä hävisi puilta. · Prosessien kehittämisprojektit olivat pitkiä ja tilanteet liiketoiminnassa muuttuivat nopeammin kuin prosesseja ehdittiin suunnitelmallisesti uudistaa. · Prosessikuvauksia tehtiin tietojärjestelmäprojektien tarpeita varten, ei toiminnan kehittämistä eikä toiminnan johtamista varten. · Palveluliiketoimintojen prosesseja kehitettiin valmistavasta teollisuudesta otettujen esimerkkien pohjalta ymmärtämättä palveluliiketoimintojen erilaista luonnetta. Seurauksena tästä prosessien kehittäminen on kärsinyt inflaation, sen perimmäinen tarkoitus ymmärretään usein väärin ja aggressiivisimmat yksilöt poistavat heti varmistimen, kun edes puhutaan prosesseista. Tälläkin uhalla uskallamme tuoda asiaan uutta näkökulmaa, jolla tätä solmua voidaan avata. Prosessien ja palveluiden kehittämisen kriisi Prosessijohtaminen, prosessien uudistaminen (process redesign) ja prosessien automatisointi ict:n avulla olivat kovia teemoja jo 90-luvulla yksityisen palvelusektorin puolella ja niiden ihmeitä tekevään voimaan uskottiin lujasti. Prosessien kehittämisohjelmia / -projekteja oli kaikissa itseään kunnioittavissa organisaatioissa. Julkisen sektorin organisaatiot ehtivät tähän prosessien kehityshuumaan vasta 2000-luvulla, kun yksityisen sektorin into oli jo hiipunut. Mitä näillä talkoilla on saatu aikaiseksi palvelusektorilla? Monta mapillista prosessien kuvauksia, mutta ei merkittävää tuottavuuden paranemista, jos katsotaan professori Matti Pohjolan havaintoja palvelusektorin tuottavuuden kehittymisestä. Toki muutamia poikkeuksia tästä säännöstä on, kuten edellä on todettu. Mikä meni pieleen? Syitä on useita, mutta tässä muutamia tärkeimpiä: · Prosessien kehittämiseen hypättiin suoraan strategiasta miettimättä ja analysoimatta uusien toimintamallien mahdollisuuksia. Käytännössä usein digitalisoitiin vanha manuaalinen prosessi. · Käytettiin valtavasti resursseja ja aikaa olemassa olevien prosessien yksityiskohtaiseen kuvaamiseen. Seu- Tuottavuuden kehittämismalli haastaa uuteen ajatteluun Tuottavuuden merkittävä parantaminen palveluprosesseissa edellyttää usein radikaaleja muutoksia vallitseviin toimintamalleihin. Todellisia palveluinnovaatioita ei voida tehdä, ellei tarkastella koko organisaation tai kokonaisen palvelualueen toimintaa rohkeasti uusista näkökulmista. Hyvä esimerkki tällaisesta radikaalista palveluprosessin uudistamisesta on esi- strategian uudistaminen Toimintamallin ja tuotettavien palveluiden kuvaaminen Toimintoanalyysi ja toiminnan mallintaminen Prosessin tarkempi kuvaaminen ja prosessin käyttöönotto Prosessin mittaaminen ja jatkuva parantaminen Kuva 1. Tuottavuuden kehittämisen vaiheet 16 HETKY 1/2010
• teema-artikkeli täytetty veroilmoitus, jossa verottaja kerää valmiiksi verotettavan verotiedot eri osapuolilta ja verotettavalle jää vain pieni osa tietojen syöttämisestä. Lähellekään vastaavaa tehokkuutta ei olisi päästy, jos vanhan mallinen veroilmoituksen anto olisi toteutettu sähköisellä veroilmoituslomakkeella. Toinen merkittävä radikaali palveluprosessin uudistus on ollut Väestörekisterikeskuksen toteuttama virkatodistusten automatisointi, joka on itse asiassa poistanut kokonaan virkatodistusten käsittelyn. Nämä molemmat esimerkit tarkoittavat vuosittain useiden miljoonien palvelutapahtumien automatisoitumista. Tuottavuuden kehittämisessä pitää erottaa radikaalit palveluprosessien uudistamiset ja jatkuva parantaminen toisistaan. Tuottavuuden kehittämismallissa, jota tässä artikkelissa kuvaamme, on keskeisenä osana radikaali palveluprosessien uudistaminen, mutta se pitää sisällään myös jatkuvan parantamisen. Mallia kehittäessämme olemme havainnet, että toiminnan kehittämiseen ja toimintamallien kuvaamiseen tarvittaisiin uutta käsitteistöä ja myöskin uusia kuvausmenetelmiä (kuva 1). Tuottavuuden kehittämismallissa tarkastelu tehdään eri tasoilla, jotka voidaan kuvata oheisen tasomallin mukaisesti (kuva 2). OHJAUKSEN TASO · Toimintaympäristön muutokset · Poliittinen päätöksenteko STrATEGIATASO · Liiketoimintamallit · Organisaatiorakenteet · Ydinprosessit · Ydinkompetenssit · Palvelumallit TOIMINNAN TASO · Palveluketjut · Palveluprosessit · Resurssit · Palveluprosessin analysointi 3V P M Mallin laatiminen PErINTEINEN PrOSESSIEN KUVAAMISEN JA TIETOJärJESTELMäINTEGrAATION TASO Johtaminen Uudistuminen Seuranta Muutoksen johtaminen Kehittämishankkeet Toimintamallit rakenteet Palvelut Palveluketjut Mittarit Toimintamuutokset Palvelumuutokset Toimintatapamuutokset Innovointi Optimointivaihtoehto Optimointi Mallin tarkennus Tulkinta Teknologia ja prosessit Kuva 2. Tuottavuuden kehittämismallin tasot Strategian uudistaminen Ottamatta kantaa varsinaiseen strategiaprosessin toteutustapaan siinä pitäisi määritellä palvelujen kehittämiselle pitkän aikavälin visio, strategiset päämäärät ja strategiset kehittämishankkeet. Strategisista hankkeista tulisi arvioida niiden tuottavuuspotentiaali ja priorisoida niiden toteutus. Palveluprosessien uudistamisen kannalta keskeistä on arvioida saatava hyöty tarvittavaan investointiin ja muutoksen kustannuksiin nähden. Hyöty tukee nähdä laajasti sekä asiakkaan että palveluorganisaation näkökulmasta. Palvelujen ja prosessien kehittämisen potentiaalia organisaatiossa voidaan tarkastella ETLA:n tutkimuksessa jäsennetyn nelikentän avulla. Palvelun kehittämisen keinoihin vaikuttaa miten hyvin palvelu ja prosessi ovat saatettavissa määrämuotoiseksi eli on kodifioitavissa. Tässä nelikentässä (kuva 3) palveluja tarkastellaan palvelujen kodifioitavuuden ja palvelun prosessin kodifioitavuuden suhteessa. Yksinkertaistaen voidaan todeta, että otollisimpia tuottavuuden parantamisen kohteita ovat palvelut, jotka ovat helposti kodifioitavissa ja joiden prosessit ovat kodifioitavissa. Näitä palveluja voidaan automatisoida ja niissä voidaan käyttää itsepalvelua esim. verotuksen palvelut ja pankkipalvelut. Toisaalta sellaiset palvelut, jotka ovat yksilöllisiä eivätkä kodifioitavissa, mutta joiden prosessit voidaan kodifioida, ovat myös potentiaalisia tuottavuuden parantamisen kohteita. Silloin palvelun toteuttajaa voidaan tukea esimerkiksi asianohjauksen tai tiedon saatavuuden työkaluilla. Tämän tyyppisiä palveluja ovat useat terveydenhuollon palvelut. Kodifioitavuuden lisäksi palveluprosessien kehittämiskohteita valittaessa tuli- si myös huomioida toiminnan volyymit ja keskittyä suurivolyymisiin palveluprosesseihin, koska niissä ovat usein myös suurimmat tehostamispotentiaalit. Toimintamallin ja tuotettavien palvelujen kuvaaminen Toimintamallit nähdään usein liiketoimintaa selittävänä ja kuvaavana tasona strategian ja palveluprosessien välissä. Toimintamallit kuvaavat: · mikä on organisaation ja asiakkaiden välinen kytkentä (esim. mihin asiakkaan palvelukokonaisuuten organisaation toimittamat palvelut kuuluvat ja mikä niiden kriittisyys on) Kuva 3. Palveluiden ja palveluprosessien kodifioitavuuden nelikenttä service codified problem solving PrOBLEMS KNOWN, SOLUTIONS VArY process not codified workflow PrOBLEMS AND SOLUTIONS KNOWN process codified PrOBLEMS KNOWN, SOLUTIONS VArY innovation and science service not codified PrOBLEMS VArY, SOLUTIONS KNOWN projects Tuottavuus potentiaalin merkittävimmät kohteet HETKY 1/2010 17
• · mitä palveluita ja miten organisaatio tuottaa asiakkaalle · minkälaisessa verkostossa organisaatio tuottaa palveluita ja mikä on sen rooli tässä verkostossa ­ alihankkijat ­ muut yhteistyökumppanit. Uutta toimintamallia suunniteltaessa ja päätettäessä palveluprosessien kannalta on erittäin tärkeää valita oikeanlaiset kumppanit palveluja tuottavaan arvoverkostoon, koska verkoston tehokkuuden ratkaisee osapuolten kyky integroida toistensa prosessit toimivaksi kokonaisuudeksi. Tällä tasolla kuvataan myös yleisesti ne palvelut, joita organisaatio tarjoaa ja toimittaa asiakkailleen (palveluportfolio, palvelutarjoama). Viimeistään tässä vaiheessa asetetaan palveluprosessille mittarit ja mittaamispisteet, joilla tuotanto vaiheessa seurataan sen tilaa ja tuottavuutta. Prosessin tarkempi kuvaaminen ja prosessin käyttöönotto Kun palveluprosessille on haettu optimitoteutus 3VPN-menetelmän avulla, voidaan siitä tehdä perinteiset prosessin vuokaaviot ja muu dokumentaatio, joita tarvitaan esim. tietojärjestelmä toteutuksissa. Palveluprosessin ja sitä tukevan tietojärjestelmän käyttöönoton yhteydessä yleensä havaitaan usein, että suunniteltuun prosessiin tarvitaan muutoksia, koska suunnitteluvaiheen tiedot tai oletukset eivät olekaan pitäneet paikkaansa. 3VPN-menetelmän avulla on helppo analysoida tarvittavien muutosten vaikutus prosessin "virtaukseen" ja välttää uusien pullonkaulojen syntymistä ja ongelmien ratkaisua pelkästään resursointia lisäämällä. Toimintoananalyysi ja toiminnan mallintaminen Toiminnan mallintamisen tasolla kuvataan, mitä toimintoja palveluprosessiin liittyy, miten toiminnot kytkeytyvät toisiinsa, mitä henkilöresursseja toiminto vaatii ja kuinka paljon se niitä käyttää, miten asiakas liittyy palveluun ja mikä hänen osuus palvelun toteuttamisessa on (esim. itsepalvelu). Toiminnan mallintaminen vaatii eri toimintojen ja työvaiheiden tunnistamisen, näiden henkilöresurssien kulutuksen ja palvelun tapahtumamäärien selvittämistä, joka tapahtuu olemassa olevaa palveluprosessia ja käytänteitä analysoimalla sekä prosessissa työskenteleviä henkilöitä haastattelemalla. Palveluprosessissa työskentelevistä henkilöistä laaditaan osaamismatriisi, joka kuvaa, mitä toimintoja henkilöt osaavat ja voivat tehdä. Yllämainittujen tietojen perusteella voidaan 3VPM-menetelmän avulla rakentaa malli, joka kuvaa palveluprosessin toiminnallisen tason ja sen "läpivirtauksen"(3VPN-menetelmä on kuvattu tässä lehdessä professori Olli Martikaisen kirjoittamassa artikkelissa). 3VPN-menetelmällä voidaan laskea palveluprosessin suorituskyky ja paljastaa sen pullonkaulat. 3VPN-menetelmän varsinainen vahvuus on siinä, että palveluprosessia uudistettaessa voidaan laskea erilaisia toteutusvaihtoehtoja ja hakea palveluprosessille optimitoteutusta, jossa esim. työkuormitus jakautuu tasaisesti eri henkilöille. Perinteisesti prosessien optimointi on tehty käyttöönottovaiheessa yritysten ja erehdysten kautta, mikä tulee usein kalliiksi. Prosessin mittaaminen ja jatkuva parantaminen Prosessin käyttöönoton jälkeen siirrytään prosessin tuotantovaiheeseen, jossa prosessille asetetuilla mittareilla seurataan, että prosessi toimii halutulla tavalla ja toteuttaa tuottavuuden paranemiselle asetetut tavoitteet. Prosessin mittarit kytkeytyvät raportoinnin kautta organisaation ohjausjärjestelmään. 3VPM-menetelmällä rakennetun mallin avulla voidaan myös tuotantovaiheessa testata, että prosessi todella toimii suunnitellulla tavalla ja muutostilanteissa todentaa muutosten vaikutukset palveluprosessiin. Radikaalin uudistamisen jälkeen tuotantovaiheessa palveluprosessin jatkuva parantaminen voidaan hoitaa perinteisten laatujärjestelmien menetelmien esim. Lean Six Sigma avulla (Määrittele, Mittaa, Analysoi, Paranna ja Valvo). daan myös todentaa ennen raskasta käyttöönottoa. Kehittämismallin avulla syntyy konkreettista ymmärrystä toiminnasta ja sen pullonkauloista. Pullonkaulojen siirtyminen uusiin paikkoihin voidaan ennakoida ja välttää, koska 3VPM-menetelmä käsittelee resurssien keskinäisiä riippuvuuksia ja sen avulla voidaan löytää palveluprosessin tai toiminnon resurssit tasapaonottava vaihtoehto. Työntekijät osallistuvat myös oman työnsä kehittämiseen. Kehittämismalli tuo usein esiin asioita, jotka työntekijöillä on jo tiedossa, mutta joita johto ei huomaa. Työntekijät hyväksyvät toiminnalliset muutokset, jotka lähtevät liikkeelle heidän omista havainnoistaan. Kehittämismallin avulla voidaan tuottaa johdolle konkreettista tietoa siitä, miten eri ratkaisuvaihtoehdot vaikuttavat kustannuksiin, laatuun tai henkilöstön kuormitukseen. 3VPM-menetelmällä on helppo vertailla vaihtoehtoisia ratkaisumalleja muuttamalla annettuja tietoja. Näin potentiaalisen muutoksen vaikutukset voidaan huomata jo ennen päätöksentekoa ja välttää ei-toivotut muutokset. Valitulla toimintamallilla on aina oma elinkaarensa. 3VPM-menetelmällä tehtyä mallinnusta voidaan hyödyntää palveluprosessin tai toiminnon tarkasteluun ja uudelleen arviointiin, kunnes toimintoon kohdistuu radikaalimpia uudistusvaatimuksia. LäHTEET - Työn tuottavuuden kehitys ja siihen vaikuttavat tekijät, Matti Pohjola, Kansantaloudellinen aikakauskirja ­ 1003, 2 / 2007 - Uudistajat menestyvät ­ Matti Lehden haastattelu, helinä hirvikorpi, AVISTA 2 / 2009 - Nykyaikaa etsimässä Suomen digitaalinen tulevaisuus, Teppo Turkki, EVA 2009 - PErFOrMANCE IMPrOVEMENT IN PUBLIC OrGANIZATIONS, HOW TO LEVErAGE ICT INVESTMENTS, Jussi autere, Olli Martikainen, Markku nurmela, Discussion Papers no. 1022, ETLA 2006 Kirjoittajat Tuottavuuden kehittämismallin käytöstä saavutettavat hyödyt Tuottavuuden kehittämismallin käyttämisellä löydetään uudenlaisia toimintamalleja ja palveluinnovaatioita, kun rohkeasti kyseenalaistetaan vanhat toimintamallit ja niiden viilaaminen. Uudet toimintamallit voidaan testata ja niiden tuoma hyöty voi- työskentelevät johdon neuvonantajina KPMG Oy:ssä; Ritva Elonen, FM, MJD Heikki Saarinen DI, eMBA. Saarinen on Hetky:n Tietohallintokerhon johtoryhmän jäsen. 18 HETKY 1/2010
• Helsingin tietojenkäsittely-yhdistys ry Hetky Hetky on tieto- ja viestintätekniikan parissa työskentelevien henkilöiden verkostoitunut yhteisö, joka seuraa aktiivisesti alan kehityssuuntia ja tarjoaa jäsenilleen mahdollisuuden ammatilliseen ja henkilökohtaiseen kehittymiseen. Helsingin Tietojenkäsittely-yhdistys ry Hetky on Tietotekniikan liitto ry:n jäsenyhdistys, jossa on n. 7 000 jäsentä. Näistä yritysjäseniä on n. 300 ja opiskelijajäseniä n. 100. Käytännön jäsenpalveluita ovat mm. koulutuspalvelut, viestintä ja ammatillisen tiedon jakaminen sekä kerhotoiminta ja verkottuminen. Hetkyn jäsensivut Hetkyn kerhot/verkostot Kerhot ovat Hetkyn aktiivijäsenten ylläpitämiä verkostoja, joiden tarkoituksena on koota yhteen jostakin aihealueesta kiinnostuneita jäseniä. Verkostojen toiminta on Hetkyn tärkeimpiä toimintamuotoja ja erilaisia tapahtumia ­ niin tiukkaa asiaa kuin rennompaa verkottumistakin ­ on tarjolla kuukausittain kesätaukoa lukuun ottamatta. Kerhotapahtumat ovat pääosin maksuttomia jäsenillemme! Jäsenenä voit siis saada satojen eurojen edun osallistumalla tilaisuuksiimme! Saat tapahtumatiedotteet sähköpostitse ilmoittautumalla Hetkyn toimistoon os. hetky@ttlry.fi. TErVETULOA VErKOTTUMAAN! Aktiiviset vaikuttajat AkVA AKVAn tarkoituksena on edistää jäsentensä laaja-alaista osaamista ja henkilökohtaista kehittymistä. Kerho tarjoaa esitelmiä, koulutusta, yritysvierailuja ja keskustelufoorumin jäsenille. Isännistö: · Jari Petersen-Jessen, puheenjohtaja puh. 0400 464 455 jari.petersen-jessen@eduskunta.fi · Raimo Leivo puh. 050 61532 raimo.leivo@gmail.com · Paula Miinalainen puh. 050 500 2363 paula.miinalainen@arborvitae.fi · Mirja Reijonen puh. 050 1420 mirja.reijonen@kolumbus.fi · Kristiina Sarin kristiina.sarin@siemens.com · Heli Turja puh. 040 9000 304 heli.turja@helium.fi Hetkyn johtokunta 2010 Kehityspäällikkö Pipsa Ylä-Mononen, puheenjohtaja Itella Oyj, ICT-Services www.itella.com PL 8081, 00011 Itella Postitaival 7 A Puh. 0400 607 122 pipsa.yla-mononen@itella.fi Tietohallintojohtaja Marco Halén OP-keskus Teollisuuskatu 1b / PL 308 00101 Helsinki Puh. 010 252 2975 marco.halen@op.fi Johtaja Tuija Hirvikoski Laurea Ammattikorkeakoulu www.laurea.fi Puh. 0400 940 804, 09 8868 7752 Fax 09 8868 7775 tuija.hirvikoski@laurea.fi Projektipäällikkö Eemeli Ollila Projektipäällikkö F-Secure Oyj, www.f-secure.fi Puh. 0400 508701 eemeli.ollila@f-secure.com Projektijohtaja Petteri Piipponen (uusi) K-Plus Oy, www.kesko.fi Puh. 050 5023 002 petteri.piipponen@kesko.fi Koulutusvastaava anne-Maritta Talaslahti (uusi) Materopolia Ammattikorkeakoulu www.metropolia.fi Puh. 040-714 5115 anne-maritta.talaslahti@metropolia.fi Marja-Liisa Viherä Puh. 0400 501 581 maijav@mac.com Global Club Kansainvälistyminen, globalisaatio, kulttuurien kohtaaminen ­ mitä nämä merkitsevät tietotekniikan ammattilaiselle? Isännistö: · Jorma Tapola, puheenjohtaja puh. 045 7880 4091 jorma.tapola@fi.fujitsu.com · Paul Lindfors, talousvastaava puh. 040 533 2567 paul.lindfors@elisanet.fi · Ilkka Haukilahti puh. 040 861 3865 ilkka.haukilahti@medianatum.com · Heikki Kirjanen puh. 07180 08000 heikki.kirjanen@nsn.com · Lauri Laitinen puh. 050 483 6551 lauri.laitinen@nokia.com · Harry Piela puh. 040 570 7523 harry.piela@spss.fi · Matti Sarja puh. 050 502 0132 matti.sarja@capgemini.com Hetkyn liittokokousedustajat 2010 Marco Halén OP-keskus marco.halen@op.fi armi Kivi Tullihallitus armi.kivi@gmail.com Erkki I. Kolehmainen puh. 0400 825 943 eik@iki.fi Pirjo Myyry Finnair Oyj pirjo.myyry@finnair.com Mirja Reijonen puh. 050 1420 mirja.reijonen@kolumbus.fi Marianne Suvanen IBM marianne.suvanen@fi.ibm.com Curt von Essen Hightec Multimedia Ky curt.von.essen@hightec.fi ICt Ladies ICT Ladies on tietotekniikka-alalla työskentelevien naisten kontaktiverkosto, joka antaa mahdollisuuden jäsenilleen kehittää itseään ammatillisesti sekä luoda ja ylläpitää hyödyllisiä kontakteja muihin saman alan naisiin. Johtoryhmä: · Pirjo Myyry, puheenjohtaja pirjo.myyry@finnair.com · Niina Kuivalainen niina.kuivalainen@kehatieto.fi · Susanne Leppänen susanne.leppanen@aforum.fi · Mari Liiri mari.liiri@arctechno.com · Susanna Palmroos susanna.palmroos@futurice.com · Marianne Suvanen marianne.suvanen@fi.ibm.com · anna Taylor ataylor@successfactors.com ITu-kerho painottaa pehmeitä arvoja kovassa maailmassa, persoonallisuuden ja luovuuden kehittämistä, ryhmätyötaitoja ja henkilökohtaista kasvamista. Isännistö: · Tuula Salonen, puheenjohtaja puh. 040 5512040 tuula.salonen@tieto.com · Hilkka Hanhenoja hilkka.hanhenoja@helsinki.fi · Hilkka Huttunen puh. 045 6752021 hilkka.huttunen@vtt.fi · antero Mäkinen antero.makinen@mbnet.fi · Mirja Reijonen mirja.reijonen@kolumbus.fi ItU tietohallintokerho Tietohallintokerho pyrkii lisäämään jäsentensä keskinäistä verkostoitumista ja edistämään tietoisuutta hyvästä tietohallintotavasta. Johtoryhmä: · anne-Maria Talaslahti, puheenjohtaja anne.talaslahti@elisanet.fi · Päivi Hietanen, tiedotusvastaava paivi.hietanen@tieturi.fi · Maarit Laakkonen maarit.laakkonen@otavakuvalehdet.fi · Reino Myllymäki reino.myllymaki@wedo.fi · Markku Porvari markku.porvari@mit.fi · Heikki Saarinen heikki.saarinen@kpmg.fi · Merja Savenius, sihteeri merja.savenius@pivotal.fi · Mika Virtanen Mika.Virtanen@lemminkainen.fi tietoliikenne-foorumi Verkosto toimii jäsentensä tietoliikennealueeseen liittyvien aiheiden puolueettomana ja vapaaehtoisena keskustelufoorumina, jossa voi mm. vaihtaa ajatuksia alan muutoksista sekä uusista mahdollisuuksista. Isännistö: · Curt von Essen, puheenjohtaja puh. 040 558 8222 Curt.von.Essen@hightec.fi · Lauri Hirvonen lauritravels@hotmail.com · Seppo Laaksonen seppo.laaksonen@nocsos.com · Nalle Lindström nalle.lindström@lanwan.fi · Kari Rannaste (varajäsen) kari.rannaste@mil.fi · Kari Saarelainen kari.saarelainen@kpmg.fi · Tommi Saxelin tommi.saxelin@cisco.com
• Tuomo Saari Yhtenäinen projektimalli osana it:n johtamista Yritysten ja julkishallinnon organisaatioiden tukitoiminnot ovat jo kauan kohdanneet vaatimuksia alati paremmasta kustannustehokkuudesta. It ei ole poikkeus, vaan monella tapaa edelläkävijä. IT-TOIMINTOJEN uLKOISTaMINEN palveluyrityksille on jatkunut jo pitkään ja palveluna ostettavat ohjelmistot syventävät palvelumallia kaikilla toimialoilla. Oman it:n kytkentä strategiaan, sen kehittämisen johtaminen sekä uusien palveluiden että sovellusten osalta on aina jokaisen organisaation omalla vastuulla. Tai ainakin pitäisi olla, koska lähes kaiken tekemisen ja tuottamisen voi ulkoistaa, mutta johtamista ei. Hyvä projektimalli onkin johdon työkalu tehdä johtamisesta sujuvaa, tarkoituksenmukaista ja varmistaa it-investointien strategiakytkentä. tai kehitysprojektista, tulee projektimallin kytkeä projekti it-strategiaan. Projektimallin hyödyt konkretisoituvat, kun projekteja on käynnissä useita yhtä aikaa ja projekti-ideoita on enemmän kuin kykyä toteuttaa. Projektimalli yhtenäistää johtamisen rutiinit ja tekee työskentelystä tehokasta. Myös viestintä projekteista helpottuu oleellisesti, kun projektimalli antaa yhteisen kielen ja formaatin. Minkälainen on hyvä projektimalli? Hyvä projektimalli on selkeä ja eheä kokonaisuus johtamisprosesseja, jotka on kytketty toisiinsa yhteisellä terminologialla. Mikä on projektimalli? Projektimalli on yleisellä tasolla osa organisaation johtamisjärjestelmää. Projektimalli sisältää prosessit, menetelmät ja myös käytännön toimintatapoja kaiken projektimuotoisen toiminnan johtamiseen. Projektimalli voi olla organisaation itse kehittämä, perustua markkinoilta ostettuun, kaupalliseen malliin tai yleisiin standardeihin. Hyvässä projektimallissa on mallinnettu organisaation projektisalkut ja niiden johtaminen sekä yksittäisten projektien toteutuksen johtaminen. Riippuen organisaation koosta ja projektien määrästä projektimallissa voi olla myös malli ohjelmien toteutuksen johtamiselle. Kuvassa yksi on esitelty ABC ProjektimallinTM-mukainen projektimallin perushierkia sekä yleinen elinkaarimalli. Projektisalkkujen johtamisen osalta projektimallin keskeinen osa on porttimalli, joka antaa jokaiselle organisaation projektille samanlaisen elinkaaren ja päätöspisteet. Porttimallin portit tulee määritellä siten, että jokaisella portilla päätetään projektin elinkaaren jatkumisesta eikä vain Miksi projektien johtamista kannattaa mallintaa? Projektimallin keskeisin tehtävä on varmistaa kaikkien organisaation projektien strategianmukaisuus. Jos kyse on it- sisältöisistä kehitysprojekteista liiketoiminnan tarpeiden mukaisesti, tulee projektimallin varmistaa kytkentä organisaation liiketoimintastrategiaan. Jos taas kyse on it-toimintojen sisäisestä, it-strategian mukaisesta uudistus- Kuva 1. Projektimallin tasot ja yleinen projektin elinkaarimalli 20 HETKY 1/2010
• teema-artikkeli Kommentti todeta asioiden tapahtuneen. Hyvä portti on esimerkiksi päätös käynnistää uusi projekti. Huono portti on todeta testaussuunnitelman valmistuneen. Yhden projektin johtamisen osalta hyvä projektimalli harmonisoi projektien suunnittelun ja seurannan ja kääntää itprojektin yleisjohtamisen kielelle. Hyvä projektimalli tarjoaa käsityksen myös liiketoiminnoille projektien tilasta ja mahdollistaa paremman päätöksenteon. Se kuvaa projektin johtamisprosessit siten, että ne ovat riippumattomia projektin sisällöstä tai tyypistä. Hyvä projektimalli ei sisällä mallin mukainen projektisalkku ja yksittäisiä projekteja johdetaan projektimallin johtamisprosessien mukaisesti. Organisaation liiketoimintojen tilanteesta riippuen johtamisen pääpaino voi olla olemassa olevissa palveluissa, jolloin projektimallin rooli voi olla hyvin pieni tai sille ei ole käyttöä juuri lainkaan. Jos organisaatio kasvaa, käy läpi isoja muutoksia liiketoiminnoissa tai it-strategiansa mukaisesti toteuttaa useita isoja projekteja, on projektimalli keskeinen osa it-toimintojen johtamisjärjestelmää. MIten hyvän projektimallin toiminta näkyy käytännössä? Toimiva projektimalli selkeyttää it-toimintojen ja erityisesti it-projektien roolia osana koko organisaation strategian toteuttamista. Aktiivinen projektisalkun johtaminen ja jokaisen projektin selkeä strategiakytkentä tuovat esiin it-toimintojen roolin lisäarvon tuottajana liiketoiminnoille eikä pelkkänä kustannuseränä. Hyvä projektimalli tuo mukanaan myös liiketoimintojen mielenkiinnon it-projekteja kohtaan oikealla johtamisen tasolla. Liiketoiminnoista löytyy kehitysprojekteille aktiivisia johtotason henkilöitä projektien omistajiksi. It-projektin ja liiketoiminnan kehitysprojektin raja katoaa. Kokonaisuutta johdetaan hyötyjen toteutumisen varmistamiseksi eikä kustannusten minimoimiseksi. Liiketoimintavetoisen projektin omistajuus on liiketoiminnan johtajalla ja it-organisaatio tekee kokonaisuuteen oman osansa. Lisäksi projektimalli varmistaa myös kaikkien erilaisten kehitystarpeiden tasapuolisen käsittelyn. Jokainen tarve uudelle sovellukselle tai palvelulle käsitellään yhtenäisten kriteerien mukaisesti ja priorisointipäätösten tekeminen on helpompaa, kun kaikilla on käsitys päätöskriteereistä. Ilman projektimallia projekteja käynnistetään erilaisin periaattein ja projekteja on käynnissä yhtä aikaa aivan liian monta. Kirjoittaja toimii Suomen Projekti-Instituutti Oy:n toimitusjohtajana. Hän on ollut mukana projektijohtamisen kehittämisessä eri organisaatioissa 10 vuoden ajan. Projektimallin keskeisin tehtävä on varmistaa kaikkien organisaation projektien strategianmukaisuus. systeemityömallia, vaan kytkee systeemityömallin osaksi johtamista. Se sisältää myös johtamisprosesseja, jotka on kytketty jatkuvien toimintojen johtamisprosessien kanssa. Tyypillisin on resurssien hallinnan ja resurssisuunnittelun prosessi. Jos projekteille ei ole riittävästi resursseja, ne eivät voi toteutua aikataulussa. Hyvässä projektimallissa resurssisuunnittelu kytkeytyy osaksi organisaation muiden toimintojen resurssisuunnittelua. HelsinKi, tallinna ja Wlan Helsingin Sanomain toimittaja vieraili Tallinnassa viikonlopun vertaillen kaupunkien wlan-tarjontaa (HS 18.1.2010). Tietysti lopputulemaksi tuli: vihreätä on ruoho aidan toisella puolella. Ilokseni voin mainita, että Hetky on pitänyt aihetta yllä keskustelussa jo vuosia. HETKY-lehdessä on ollut "testejä sekä kokemuksia" useaan kertaan. Lopputulema on ollut samansuuntainen. Ei kuitenkaan niin huonoa ettei jotain hyvääkin. Helsingin tilanne on parantunut huomattavasti viime kuukausina. Hesarin mukaan pitää mennä ulos, että saa yhteyden. Ei tarvitse! Kyllä löytyy yhteyksiä ihan sisältäkin, vaikkapa Kaisaniemen metroaseman ympäristöstä ja muualtakin sisätiloista varsin kattavasti. Katso http://ptp.hel.fi/wlan/ Toista ovat tietysti hotellit ja kahviot, jotka tosiaan joko myyvät palvelua tai ainakin vaativat tunnusten hakua kassalta. Vielä kun metron tukiasemat alkavat toimia, niin lämmintä liikkuvaa tilaa surffailuun löytyy paljon lisää! Kirjoittaja on Tallinnan katuja vaeltanut vuodesta 1988 alkaen. harry.piela@spss.fi, puh. 09 4355 9226 www.spss.fi Mikä on projektimallin rooli osana it-johtamista? It-toimintojen johtaminen voidaan karkeasti jakaa kahteen pääosaan. Jatkuvien toimintojen johtaminen keskittyy siihen, että organisaatiolle tarjottavat sovellukset ja palvelut tuotetaan tehokkaasti ja laadukkaasti. Jatkuvien toimintojen johtamisen piirissä on tyypillisesti myös pienimuotoista sovellusten ja palveluiden kehitystä esiin nousseiden tarpeiden mukaisesti. Jatkuvien toimintojen lisäksi on myös joukko kehittämiskokonaisuuksia, joiden toteutus on mielekästä johtaa projektina. Usean projektin kokonaisuus on projekti- HETKY 1/2010 21
• Mirja Reijonen Vuosi 2009 oli Hetkyn vanhimman kerhon AKVAn 30-vuotisjuhlavuosi ja yksi sen historian menestyksekkäimpiä. Yli kahdeksankymmentä ketteristä menetelmistä kiinnostunutta osallistui syksyn laivaseminaariin, jonka jatkoraportin voit lukea viereiseltä sivulta. 30-vuotisjuhliin tuli yli kuusikymmentä vierasta! 30-vuotisjuhlavuoden aKvan ennätysaktiivinen syksy päätti 30-VuOTISJuHLaT VIETETTIIN Ravintola Linnassa 6.11. Ohjelmassa oli musiikkia, puheita ja viihdyttävä tietokilpailukin. Lopuksi tanssittiin Ogeli Big Bandin soittaessa vastustamattoman vetävästi johtajanaan musiikkineuvos Klaus Järvinen. Illan seremoniamestarina toimi Jari Petersen-Jessen. Niin entiset kuin nykyisetkin akvalaiset olivat silminnähden tyytyväisiä tavatessaan vuosikymmenien takaisia tuttujaan. Erityisen sykähdyttävää oli se, että Tapani Kella, yksi neljästä AKVAn perustajajäsenestä, oli myös päässyt mukaan. rointivastaava, korosti yhteisöllisyyden ja inhimillisyyden merkitystä AKVAn 30-vuotisessa taipaleessa. Hän oli rakentanut puheensa tarinaksi, jossa akvalaisten hyvää työtä ja merkitystä käsiteltiin lämminhenkisesti. Yhteiset saavutukset saivat kiitosta ja myös tulevalle lupailtiin hyvää jatkoa. Puheensa Harri päätti toteamukseen: "Ei ole niinkään tärkeää se, kuinka pitkälle olemme päässeet, vaan se kuinka lähelle toisia olemme tulleet" Puheen kokonai. suudessaan voit lukea www-sivuiltamme. Juhlapuhujilla oli asiaa Tietotekniikan eri osa-alueita edustavilla puhujilla oli näkemystä ja kokemusta, mistä ammentaa. Lauri K. Hirvonen, reikäkorttien aikakaudella alalle tullut ja mobiilien internet-sovellusten parista syksyllä Nokiasta eläkkeelle jäänyt, oman yrityksen perustanut guru, kertasi oman elämänkaarensa kautta tietotekniikan historian Suomessa. Samalla hän tuli ilmaisseeksi keinot, joilla työelämässä pärjää seniorinakin: pysy oman alasi kehityksen kärjessä, vaihda ennakkoluulottomasti työtehtäviä ja toimi aktiivisesti verkostoissa. Terttu Honkasaari edusti AKVAn alkuperäistä alaa eli koulutusta. Haaga-Helia ammattikorkeakoulun tietotekniikan yksikön johtajana hänellä oli tutkimustietoa tietotekniikan ammattien kehityksestä ja tulevaisuuden osaamisvaatimuksista. Siinä missä 50-luvulla ammattina oli ohjelmoitsija ja operatööri, tulevaisuudessa käyntikortissa saattaa lukea kyberluokittelija tai yksinkertaistusasiantuntija. Tarvitsemme kolmenlaisia ihmisiä: näkijöitä, soveltajia ja tekijöitä. Kohti monikulttuurisia tiimejä varmasti mennään ja työtä tehdään oppivissa verkostoissa. Tulevaisuudessa hyvinvoinnin lähteenä ovat investoinnit tietämiseen, osaamiseen, informaatioon ja viestintään. Eikä ict-asiantuntijan työ kokonaan Suomesta häviä, vaikka globaalissa taloudessa mekaaninen työ siirtyisikin Kaukoitään. Harri Sirén, Hetkyn johtokunnan jäsen v. 2007-09 ja Tietotekniikan liiton mento- 30-vuotisjuhlatoimikunta kiittää juhlavieraitaan Juhlien ohjelmasuunnitteluun ja toteutukseen osallistuivat Pirjo Myyryn johdolla Merja Korpela, Jyri Lehtonen, Raimo Leivo, Paula Miinalainen, Jari PetersenJessen, Janne Pinomaa, Mirja Reijonen ja Matti Vauhkonen. Scrum-koulutusta vuosikokouksen yhteydessä Marko Taipale, ohjelmistotalo Huitale Oy:n Agile Coach, piti kolmen tunnin pikakurssin Scrum-menetelmän perusteista ennen AKVAn vuosikokousta 25.11. Viimeistään nyt valkeni, mitä Scrum on! Ketteryydestä lisää 29.9.­1.10.2010? Syksyn laivaseminaarin suunnittelu on jo käynnissä. Isännistö ottaa mielellään vastaan ohjelmaehdotuksia. Isännistön jäsenet löydät tästä lehdestä sekä Hetkyn verkkosivuilta. HUOM! Tilaisuuksiemme aineistoja löytyy osoitteesta http://www.ttlry.fi/yhdistykset/hetky/kerhot/ akva-kerho/aiemmat_tapahtumat/ Kirjoittaja on AKVAn jäsen vuodesta 1983 ja isännistön puheenjohtaja vuonna 2009. 22 HETKY 1/2010
• Kerhot Paula Miinalainen Kiitämme lämpimästi yhteistyökumppaneitamme! asiantuntijoiden näkemyksiä ketteristä menetelmistä AKVA-kerhon paljon kiitosta saanut laivaseminaari Tukholmaan oli 30.9.­2.10.2009 teemanaan Auttaako agile, tuottaako testaus, säästääkö scrum? Puhujia oli kaikkiaan kymmenen. Johdon näkemyksiä ketteryydestä referoitiin jo numerossa 4/2009. Tässä vielä poimintoja asiantuntijoiden näkemyksistä. REaKTORIN aGILE COaCH Markus Hjort antoi vinkkejä automatisoidusta testauksesta. Hän kehotti tehostamaan testausta automatisoimalla ensisijaisesti testiajot ja tulosten validioinnin. Manuaalista testausta tarvitaan edelleen erityisesti käyttäjien tarpeiden varmistamiseen ja ei-toiminnallisten ominaisuuksien testaamiseen. Microsoftin tuotepäällikön Matti Antilan mielestä testauksen suurin haaste on se, että testaus ei ole linjassa liiketoimintatavoitteiden kanssa. Viikoittaiset tilannepalaverit eivät riitä, vaan tilanteen seurannan tulisi olla koko ajan hallinnassa. Kokouksissa tulisi keskittyä toiminnan kehittämiseen rutiiniseurannan sijaan. Solitan tietovarastoarkkitehti Juhani Luoma-Kyynyn mukaan BI (Business Intelligence) ja Scrum toimivat yhdessä, jos määrittelyt näytetään rautalankamallilla eli protoillaan ja tulokset näytetään kerran viikossa. BI ja Scrum eivät taas toimi yhdessä, jos on kyse perustan luomisesta. Hyötyjä ei saada myöskään silloin, jos kyseessä on kovin pienet ja helpot sovellukset. Menetelmäarkkitehti Sami Poimala Sinisestä Meteoriitistä luetteli Scrumin sudenkuoppia ja piti yleisimpänä haasteena yrityskulttuuria. Onnistumiseen tarvitaan oppiva organisaatio, johon sisältyy palautteen anto ja jälkitarkkailu. Yrityksessä on vallittava luottamuksen ilmapiiri, sillä oppiminen vaatii virheitä ja Scrum vaatii hyvää tiimihenkeä. Suurin haaste on kuitenkin kyvykkään tuotteen omistajan löytäminen. Kommenttipuheenvuorossaan tulevaisuuden tutkija, filosofian tohtori MarjaLiisa Viherä kertoi kokemuksistaan, miten "ketterä tapa toimia" toimii missä tahansa toiminnassa: "Tehdään yhdessä hyvä visio ja työnjako intressiryhmien mukaan." Hetkyn hallituksen puheenjohtaja Pipsa Ylä-Mononen Itellasta korosti henkilökemioiden merkitystä: "Vapaamatkustajia ei ole. Scrum-projekti ei jatku, ellei liiketoimintaan sitoudu" . Kirjoittaja on riippumaton konsultti Arbor Vitaessa, paula.miinalainen@ arborvitae.fi HUOM! Viime lehdessä Paulan artikkelin yhteydessä oli virheelisesti Mirja reijosen kuva. Pahoittelemme kömmähdystä! HETKY 1/2010 23
• UUTTA VIRTAA Mallinnus luo yhteisymmärrystä Prosessit ovat tapoja, joilla ihmiset tekevät työtä keskenään ja hyödyntävät tarvittavia työvälineitä tyydyttääkseen asiakkaittensa tarpeita. Vain dokumentoidut prosessit ovat hallittavissa ja systemaattisesti kehitettävissä liiketoiminnan kehitys- ja muutostarpeiden mukaan. Visuaalinen mallintaminen edesauttaa kokonaisuuden ymmärtämistä, paljastaa ongelmakohdat ja selkeyttää suunnittelua ja toteutusta. Mallintaminen luo myös yhteisen sanaston ja lisää ymmärrystä niin prosessien kuin järjestelmienkin kehittämisessä. Toimintaprosessit sujuviksi Liiketoimintaprosessien kehittäminen 26.-27.4., 21. ­ 22.6. Liiketoimintaprosessien mittaaminen 12.4., 7.6. BPM pähkinänkuoressa 5.3. Prosessien mallintaminen 22.-24.3. · 26.-28.4.Turku · 24.-26.5. ARIS prosessien mallintamisessa 15.-16.3. ITILin ydinprosessit ja niiden mittaaminen 19.4. ITIL Foundations (V3) 2.-4.3. · 17.-19.3. ITIL V3 Managers Bridge 22.-26.3. Projektiosaaminen paremmaksi Päivässä sinuiksi projektityön kanssa Tietojärjestelmäprojektin suunnittelu ja läpivienti Iteratiivinen ohjelmistokehitys (RUP) Projektisalkun hallinta ­ Strategiasta projektiksi Ohjelmajohtaminen ja hankehallinta Ohjausryhmätyön tehostaminen 9.4., 21.6. 1.-3.3. · 3.-5.5. 8.-9.4. 19.2. · 31.5. 26.3. 26.4. Toteutus ja testaus taitavaksi Java Web Services -ohjelmointi 2.0 17.-19.2. Java projektipäällikkövalmennus 2: ketteryys, tuottavuus ja tuloksellisuus 2.-3.3. .NET-järjestelmän projektipäällikkövalmennus 22.-24.3. .NET 3.X -ohjelmointi 18.-19.2. Ketterä Visual Studio Team System Workshop 4.-5.3. Flex-ohjelmointi 1.-2.3. · 17.-18.5. Yritys verkossa ­ näin teen sen itse 19.-20.4. Testauksen valmennusohjelma 15.-17.2. · 29.-31.3. · 17.-19.5. Tehokas ketterä testaus 4.-5.3. Testaus Scrum-projektissa 1.-2.3. · 26.-27.4. Tietoturvatestaus 8.3. · 31.5. Mallintamisella kommunikointi paremmaksi Määrittely ja suunnittelu (UML 2.1) UML määrittelijälle SOA-palveluiden määrittely ja suunnittelu Arkkitehtuurin suunnittelu (UML) Vaatimusten määrittely ja hallinta Certified Scrum Product Owner Enterprise Architect ­mallinnusväline 22.-24.2. · 19.-21.5. 8.-9.3. 15.-16.3. 8.-9.4. 12.-14.4. 10.-11.3. 17.2., 22.4. Ketteryyttä ja vuorovaikutusta yhteistyöhön Certified ScrumMaster 18.-19.2. · 29.-30.3. · 29.-30.4. Ketterän ohjelmistoprojektin läpivienti 24.-26.3. Ketterän ohjelmistotuotannon jatkokurssi 22.2. Ketterät käytännöt ja niiden käyttöönotto 4.-5.3. Tuloksekas tiimidynamiikka 22.2. Onnistunut vuorovaikutus ja toimintatyyli (DiSC) 26.3. PS: tarkista myös, onko yritykselläsi jo koulutussopimus Tieturin kanssa! KAIKKI KURSSIT: WWW.TIETURI.FI ilmoittautumiset@tieturi.fi | puh. 09 4315 5333 | web.myynti@tieturi.fi